Redstone传媒帝国成与败

前言：传媒行业虽然经常被用来宣传民主，但却是个典型的人治行业。人治自然就离不开大亨，我们之前研究过的默多克就算一个。与默多克在中国高知名度不一样的是，有一位美国传媒大亨，其曾经达到的高度不亚于默多克，却因为其国际化上迈出脚步不够大而不为大多数中国人所知。这个人就是派拉蒙、CBS、MTV等传媒巨头背后的大亨——Sumner Redstone。之前我们写了迪士尼、Netflix、福克斯、皮克斯等一系列巨头成长史，几乎都在分析一个问题，它到底做对了什么。然而，显而易见的是作为2000作为美国第二大传媒帝国，现在Redstone传媒帝国已经式微，那这过程中他做错了什么？ 

书籍：这本书书名比较长，《The King ofContent: Sumner Redstone’s Battle for Viacom, CBS, and Everlasting Control ofHis Media Empire》，主要描述了Redstone的发家史，重点介绍了其年过60后，摧枯拉朽似的拿下Viacom，CBS，Paramount的历程，以及其90岁后家族夺权的过程。比较完整的记录了其一生（虽然现在高龄95还活着）。

60岁以前的Redstone：哈佛毕业，专业律师，接手父亲的汽车影院业务并发扬光大 

Redstone1927年生于波士顿的一个犹太移民家庭，家族原来姓是“Rothstein.”，为了逃避对犹太人的歧视改姓Redstone。Sumner的父亲Michael在波士顿算得上小混混中的战斗机，旗下拥有地下钱庄、地下博彩、夜店等一系列生意，最后选择进军当时的朝阳行业（1930年代）汽车电影院（Drive-inTheater）——我们经常被教导，美国是个汽车轮子上的国家，而当时电影几乎是人们唯一的视频类娱乐项目（电视还没普及），而汽车影院正是结合这两点的商业模式产物：汽车影院可以自由说话，抽烟，也适合行动不便人随意进出。 

美国的第一家汽车影院在1933年开张，位于新泽西州。1936年，Michael开了其第一家郊区的家庭汽车影院，可以容纳2000辆汽车。在这个过程中，全面的汽车影院迎来井喷似发展，1950年达到2000家。1950年，虽然隔了10年Michael才开了第二家汽车影院，但其已经为后来的传媒帝国奠定了原型。1950年，其将公司名称从Sunrise Theater Chains改为National Amusements Inc，也就是现在CBS和Viacom的母公司的。 

1940年，Redstone进入哈佛法学院攻读本科。暑期期间，其在父亲的Sunrise影院打工，也第一次接触了当时的传媒娱乐业。然而1940年代二战爆发，美国宣布参战，由于Redstone进修过日语，其被选进入美国军队主要破译日本电报密码，并作出了卓越的贡献。二战结束后，其并没有直接进入父亲的公司，而是进入了美国司法部（1948年），正好经历了改变传媒行业发展历史的“派拉蒙法案”的经过，到1950年代中叶，Redstone经历都是作为律师，其深厚的法律背景也成为了其后来缔造媒体帝国的“杀手锏”，其中核心是其对于反垄断法深入精髓的理解，以此作为武器一次次击败了敌人。 

1948年派拉蒙法案后，美国电影行业迎来剧变。电影制片厂制度土崩瓦解，电视的崛起，开启了整个电影行业失去的三十年（一直到1972年《教父》推出才缓过来）。然而，二战后经济复苏，美国60%家庭都有了汽车，垄断去除后对片源掌控松绑，都使得汽车影院成为了行业异类，迎来了大发展。1948年至1951年，美国的室内影院从1800座下降到1500座，但汽车影院却从1000座增长到3600座。1954年，Restone父亲的影院也跟随这一波汽车影院的浪潮开始快速扩张，影院数量扩张到14座。在1954年，1美元投资在室内影院汇报是4.72美元（总收入），但是对于汽车影院，收入是5.34美元。然而，好景不长，到了1958年，由于汽车影院整体行业过剩，上座率开始下滑。也就是在这个时候，Redstone开始进入自己的家族企业。 

与其他影院公司不同的是，Redstone家族的影院都开在自己的土地上，也就是说其拥有每个影院所处地方的土地所有权，而其竞争对手大多数选择租赁。正是这一不同，使得其不仅仅受益于行业上升的趋势，同时受益了与美国的城市化进程（大多数影院都开在当时的郊区，但后来变成城市，土地价值升值），也成为了其能够长期存在的原因。再后来，在汽车影院改变多厅影院的过程中，Redstone同样能够轻而易举的讲自己的影院改建，因为其拥有土地所有权。

Redstone在自家公司中地位逐步上升，最终接班父亲成为掌权者，公司影院规模也越来越大。在此过程中，Redstone开始不断积累与上游内容方电影studio高管之间的关系，包括派拉蒙70年代的著名CEO Yablans，其通过《教父》《Chinatown》等现象级作品，将派拉蒙行业地位从最后上升到了行业第一。1974年，32岁的Barry Diller入主派拉蒙，成为最年轻的主流studio的高管，Redstone同样成为其好朋友。Redstone与派拉蒙的关系显示在其院线总是能够在派拉蒙片子中拿到更高的分成比例。 

到了1970年代，Redstone旗下的影院拥有了250张银幕，成为全国第10大院线公司。更重要的是其旗下的影院都是高端影院，有舒服的座椅，高质量的声音等提供尚佳的用户体验。其与好莱坞片厂良好的关系还引来了同行的不满：“其他院线公司很多时候都要给片厂50-60%的分成，但Redstone的公司只分40%”。同时，其他公司甚至上诉NationalAmusements联合其他大的院线公司垄断优质片源。

Redstone的法律专业在其缔造传媒帝国过程中时长有奇效，也使得其后来倾向于使用法律背景的高管（如Dauman）。1968年，Redstone代表院线联盟上诉到联邦法院，起诉制片厂的“盲选制度”（不看片，院线需要直接从制片厂买断电影）。Redstone表示这明显是一种不公平的制度，不但逼着影院涨价以弥补烂片带来的损失，也破坏了观众的用户体验。最终经过了超过10年的斗争，许多州开始禁止这种盲选的制度。

到了1970世纪中叶，Redstone开始自己投资电影制片厂，并获利颇丰。当时，电影制片厂都是独立的上市公司（不像现在都是巨型传媒集团），其市值和电影票房表现直接相关（这点和A股很像）。Redstone凭借自己的行业关系，总是能够提前看到影片，故获利颇丰。1977年，当Redstone看完《星球大战》之后，他深刻的预感到其会成为大爆款，故开始买入FOX的股票，以8美元一股买入5%福克斯的股票，最终以1981年，以60美元一股卖出，赚了2000万美元。1981年，其买入10%哥伦比亚制片厂的股票，等到1982年可口可乐收购哥伦比亚时候，其又赚入2600万美元。同年，Redstone出现在福布斯全美最富400名名单上，排名316。1981年，MGM（米高梅）收购了United Artists后，选择将4600部电影的版权库分拆组成家庭娱乐部门，并出售了1500万股票，Redstone觉得这是参与家庭娱乐市场崛起最好的方式并选择购入。1983年，米高梅发现了这块成长潜力后，宣布对15%股权进行回购，Redstone对价格不满意，选择上诉，最终其在原来报价前提上获得了额外1000万美元补偿。法律背景有一次助攻了Redstone。 

1974年对Redstone是特别的一年，其在一家夜店和情妇幽会过程中遇到了火灾，Redstone全身45%面积烧伤，其已经上了危重名单，但最终抢救过来，起死回生的经历也使得其后来一直坚信自己可以“永生”。 

构筑传媒帝国：接连买入Viacom，CBS和Paramount，成就当时全美第二大媒体帝国

进入80年代，在入主自己家族的“影院帝国”近30年后，Redstone敏锐的意识到院线行业已经不再是一个增长性的行业。如果需要重振企业，需要寻找新的业务增量。当然，其仍然在建设更大规模的多厅影院，但同时也在寻找着新的“猎物”。 

第一个猎物出现了——WarnerCommunication和AmericanExpress（美国运通）合作的WASEC，旗下拥有MTV,VH1,Nichlodeon三大有线电视网。当时，MTV已经成为美国年轻文化的象征，1984年，MTV广告收入登顶所有有线电视网，当时是全美盈利能力最强，增长势头最强劲的公司，WASEC整个公司的营收达到1.44亿美元，同比增长50%。然而，两大股东都想退出这家合资公司，有意思的是，这样的一家公司竟然是基于一个极其超前的观念——消费者将不仅仅在电视上观看内容，电视会成为未来消费者生活和消费最重要的入口，然而当时这种过于现金的想法却离实现还有相当大的差距。电视在当时还不可能成为售卖金融产品的工具（对美国运通无用），同时华纳传播又深陷“雅丽达游戏机”的谜坛（这也是一个悲伤的故事，各位可以自行百度）。 

WASEC第一选择是管理层MBO，当时管理层包括Pittman，Freston等于一家PE联合起来想进行MBO却最终没有成功。最终一家叫Viacom的公司入主了WASEC。Viacom成立于1971年，背景来自于美国政府推出“Sci-Fin”法案后，电视网被迫剥离内容板块，其以CBS的版权库发家，到1980年代建立了拥有4个电视台，8家电台，同时拥有Showtime股份，是全国第十大有线电视系统运营商等资产。整体来看，Viacom是个完全渠道基因的公司，没有任何内容制作的基因。MTV的老大Pittman说：“Viacom他们都是发行和交易风格，完全不知道怎样和创意人士对话”，基因不合的问题开始突出。Pittman之后选择离开，MTV老大Tom Freston开始掌管WASEC，然而基因不合的问题越来越突出。

这一切，Redstone都看在眼里，他一声不发，但默默地在买入Viacom的股票。1986年，好莱坞大鳄Carl  Icahn（老爷子现在还活跃）买入Viacom17%股份，声称只要公司愿意更高价格回购，其可以轻仓。同时，Redstone将Viacom的持仓提升到了8.7%，市场却没有当真，一方面，大家潜意识认为Redstone和Icahn一样，主要在投资收益，而不是控股，况且其之前经常做这样的投资。之后，Viacom管理层宣布比现价高5美元回购股票（当时价格35美元一股），Redstone非常不满意这个价格，认为这个价格远远低估了MTV频道等成长潜力。也是在此时，Philippe Dauman进入了Redstone的视野，这个同样是法律背景的年轻人，在此次deal中成为Redstone得力干将（此后几乎一辈子的重臣）。 

Viacom的高管层虽然只有5%持股，但仍然执意推行私有化计划。1987年，Redstone将自己的报价提升到49.25美元一股，且提供了更多的现金。这是WASEC前老大Pittman开始（已离职）开始将Redstone和现在WASEC老大Freston之间进行牵线，他们进行了深度接触，使得Freston开始倒向Redstone这边。最终，Redstone将报价提高到34亿美元，并威胁Viacom的管理层，如若不允，将提起法律诉讼。最终，Redstone赢得了这次收购，National Amusements吞下了收入比其大5倍的公司，Redstone在63岁的时候成为真正的传媒大亨。他说：“这次成功可以为我延寿10年”。

前瞻性的眼光，果断的决策，勇敢的独播获得了丰厚的回报——在选择了前HBO老大Biondi作为领导，Freston继续掌管MTV之后，公司营收开始以年华25%-30%增长（MTV之后创造了100个季度（连续25年）双位数收入增长的记录）。充分享受了行业红利，1987年到2010年，有线电视应该是美国成长性最强的行业了。Redstone最初的4.2亿美元的投资也升值到12.5亿美元，其开始跻身顶级富豪之列。期间，MTV由于在年轻人中举足轻重的影响力，还深度参与了一把1992年美国总统选举，更多年轻人开始参与选举，对克林顿的当选起到了重要作用。 

收购派拉蒙，“内容为王”美梦成真：1980年代的派拉蒙有一支创意领域真正的“梦之队”，其老板Davis虽然不受好莱坞待见，但CEO Barry Diller（之后被默多克请过去创立了FOX），总裁MichaelEsiner（缔造迪士尼帝国的功勋），JeffKatzenberg（好莱坞创意鬼才）。同时公司也产出了《BevelyHills Cop》等一系列现象级电影。然而 Davis知道，自己只是小股东，派拉蒙作为独立上市公司很可能成为其他公司收购的猎物，他必须主动出击。Redstone在1989年就开始和Davis接触，但当时其并未做好放弃控制权的准备，然而到1993年，派拉蒙经历了一系列电影投的失败，同时，传言Davis的敌人Barry Diller有意收购派拉蒙。这次，Davis着急了。 

在当时Morgan Stanley总裁Robert Greenhill撮合下，Davis 和Redstone开始了正式谈判，当时派拉蒙的市值约为68亿美元，而Viacom的市值为52亿美元，然而Davis只是派拉蒙的小股东，然而Redstone几乎拥有Viacom全部股权。最终，双方同意合并，合并后，Redstone还是整个公司大股东，Davis将仍然是CEO，派拉蒙将保持自有品牌。 

然而，事情并没有一帆风顺。交易期间，WSJ报道National Amusements在交易期间购买了Viacom的股票导致其股票上涨26%，从而认为提升了交易股价的价格。Viacom的股票应声下跌，导致其收购价格从82亿美元跌到75亿美元。Barry Diller开始乘虚而入。Barry Diller当时已经是传媒行业鼎鼎大名的高管，1984年其加入默多克的FOX，建立了第四大美国电视网，推出《The Simpsons》等现象级的作品，1992年其离开了FOX。Diller成立了QVC，背后资本包括Comcast和当时美国最大有线运营商TCI，其愿景是将有线机顶盒打造成家庭娱乐平台，Diller自己有3%的股权。QVC正在筹划对派拉蒙进行竞购，而且直接讲收购价格提升到了95亿美元（比Redstone价格高出20亿美元，背后有金主就是不一样），对外宣传“Diller是最有资格运营派拉蒙的高管”。 

Redstone此时又拿出了法律的武器，他盯上了QVC背后的资本TCI（John Malone），认为如果QVC收购成功派拉蒙，马龙将在有线电视构成垄断性优势。Viacom的高管们着实为Redstone这一举动出一身冷汗：要知道TCI是全美最大的有线运营商，它完全可以拒绝搭载MTV，Nicklodeon等频道，而这可是Viacom的命根子。然而，Redstone信念十分坚定，而MTV和Nicklodeon也证明了自己的价值，TCI也不敢轻易移除它们。最终马龙退出了QVC的收购，然而COX随后又加入了战斗。Redstone需要寻找自己的帮手，最终Nynex（Verizon前身）和Blockbuster Entertainment（在Netflix帖子里面写过，美国最大DVD线下租赁商，Viacom和其合并以获得更多银行贷款进行收购）加入了其阵营，提供了18亿美元资金。最终，竞购使得派拉蒙的价格上涨到105亿美元，市场认为无论谁最终胜出，都会付出高昂的代价。最终，Viacom以104亿美金最终竞价，比QVC更多现金的方案，赢得了这场收购战争。 

最终，Redstone的传媒帝国又再下一城，这一年，Redstone已经70岁，派拉蒙的收购成功似乎又让他年轻了好几岁。 

收购CBS，造就美国第二大传媒帝国：CBS是美国传统的广播电视网，拥有悠久的历史，进入90年代，其大股东是Westinghouse Electric Corp.，其在1995年以54亿美元价格收购了CBS，意在转型传媒产业。Karmazin是当时Westinghouse最大股东（其前身创立了InfinityRadio，美国最大的独立电台公司），成为了CBS的CEO。Karmazin脚步不仅限于此，其早就盯上了Viacom，而在90年代FCC对大公司拥有电视台数量限制放松后，更有意推进两家公司的整合。此外，当时迪士尼对于ABC的收购更加助推了媒体公司之间的并购重组。当时，Redstone对交易有些犹豫，然而，Karmazon给Redstone说，不要把CBS仅看做一个广播电视网，而应该看到其旗下电台，户外广告，版权库等综合的价值。Redstone开始动心了，最终Viacom宣布以373亿美元收购了CBS，造就了全美第二大传媒公司（仅次于时代华纳，当时还有时代华纳有线），Redstone仍然是公司大股东，而Karmazin成为公司CEO。 

至此，Redstone的帝国正式成型，旗下包括Viacom等一系列最有成长潜力的有线电视网，以及美国四大有线电视网CBS，其规模优势使得其在广告领域拥有极强的议价能力，Redstone风头正劲。 

Redstone传媒帝国失落原因在哪里？

本篇前面的5000字，给大家呈现了一个有前瞻性目光，有果敢执行力，敢于承受巨大风险，好胜心极强的Redstone，而这些也是其造就其帝国的最基础的素质，完全可以媲美默多克。之前我们写了迪士尼、Netflix、福克斯、皮克斯等一系列巨头成长史，几乎都在分析一个问题，它到底做对了什么？然而，再看看Viacom和CBS当前的市值，加起来也就320亿美元，甚至不及当年收购CBS的373亿美元。要知道，当年，其帝国的市值仅次于时代华纳（高于迪士尼、Comcast等），现如今时代华纳（分拆了有线运营商业务仍然以800亿美金被收购，FOX同样也是800亿美金，迪士尼和Comcast市值已经达到1500亿美金量级），Redstone做错了什么?

2006-2018年美国传统传媒公司市值走势图

失落经验之一：收购仅限于企业家层面，对传媒公司运营缺乏个人执政理念使得其在面临大变局时候没有举措应对。毫无疑问，Redstone是有内容情怀的，内容为王也是其毕生的理念。然而，其收购Viacom时候已经60岁，人生前60年几乎没有运营任何创意相关资产经验也使得其即使在拥有了Viacom，CBS和派拉蒙后却仅仅只能掌控人士，选择合适的高管，在业务层面是心有余而力不足，大多数时候并不能够参与到业务战略和管理中来。纵观其帝国缔造之后，Redstone真正对公司有益的一次举措便是强势的和好莱坞制片厂谈判，将Blockbuster买断版权高额投入改为分成机制，极大改善了其财务困境。 

这一点，Redstone无法和默多克相比。后者一生都在践行“小报哲学”，一生都在尝试建立一个全球统一的电视平台（帖子链接）。默多克的精明还在于，当他意识到局面无法挽回的时候，他选择全身而退，其将FOX核心资产卖给迪士尼就是践行（他全部拿的股票）。因为默多克发自内心知道，其无论如何无法和Netflix再竞争一把了。Redstone表现则有些偏执，当2013,14年万达集团准备以100亿美金估值收购派拉蒙49%股权时候，Redstone表示坚决反对，最终交易失败。 

假若Redstone能够真正保持一个大股东心态，选择强有力的高管执政，或许还不止于此。Redston失落经验之二来自于任人唯亲，权力欲望极强，导致Viacom高管层极不稳定。2005年，Viacom和CBS分拆，当时愿景是将旗下资产拆分成高成长性的和低增长两块资产，拥有MTV等最性感的资产自然而然成为了成长性强的标杆。Tom Freston是当时Viacom的总裁，2006年，Redstone在WSJ发布了要开除汤姆克鲁斯的新闻（因为其在一些场合不当的表现，Redstone认为其破坏了Viacom的形象）。然而，这一举动并没有和Freston沟通，Freston认为汤姆克鲁斯仍然是派拉蒙的摇钱树，现在并不是开除他的时候，更何况，Redstone这样肆意行为，极大削弱了其威信，故两人之间开始出现裂痕。最终Redstone开除了MTV创立功臣Freston，聘任了自己的亲信Dauman为Viacom的CEO。2015年，Freston在CNBC有一次公开发表了评价，他并不认为Dauman是接任最佳人选，作为一个做年轻人创意生意的集团，接任者需要始终保持着对观众的尊敬和对事业的热忱，然而Dauman却是个自大的人。在Dauman主政期间，Viacom的创意人才接连出走，其中最有名的就是“囧叔”Jon Stewart的出走《The Daily Show》 

虽然，我们并不能说Dauman是直接导致Viacom逐步衰落的始作俑者，但是Redstone任性的决策，至少给公司管理层带来了不必要的动荡，和极大的不确定性。要知道，对于创意型公司有一个具有前瞻性、稳定的高管层是公司持续发展的必要条件。多变的领导层在和平年代可能还不至于对公司发展表现出很大的副作用，一旦来到多变的时代，公司如果在创新和保守上止步不前，可能就是公司衰败的起点。对Viacom来说，其在面对互联网时候表现出来的保守特征使得其一步步错失了机会。2000后，Viacom本有机会拿下MySpace，Facebook等一系列互联网巨头，但Redstone此时却表现出相对保守派的形象，面对Facebook20亿美元的报价却仅愿意付出10亿美元，最终交易告吹。此外，在于Youtube的对抗中，MTV选择与Youtube关于音乐版权进行诉讼，而不是拥抱互联网。这一系列的举措，并不能说明是错误的商务决策（MySpace最后被默多克5亿美金收购，最终出售价格只有3500万美元），然而在变化面前的激进，可能是最后一棵救命稻草，而不作为，则是公司衰败的必然。 

Redstone失落经验之三：家庭宫斗内耗，使得高层决策机制几乎停摆。与默多克家族内部极其和睦的接班过程不同的是，Redstone家族内部争权夺利简直就可以拍出一步狗血的宫斗剧。中间离婚之战尚且不说，单说近5年来，随着Redstone逐步丧失沟通&思考能力时候，其保姆、Dauman一伙、女儿Shari争权夺利的过程就是一部惊心动魄的斗争历史。最终，历经了多年官司，其女儿最终获得了传媒帝国的控制权，Dauman和保姆退出。而在这争权夺利的过程中，传媒帝国的机器逐步老化，也就进一步失去了挽回的机会。 

Shari接班之后，传媒帝国走向何方？2016年，Shari开始重新掌控这个属于她父亲的传媒帝国，然而时代已经完全改变。其第一步就是追求Viacom和CBS的合并，这一计划随后搁浅。之后，其启用Viacom国际业务的主管Bakish接替Dauman任CEO，华尔街表示欢迎。Bakish上任后重启了MTV现象级节目《Unplugged》等，同时引入诸多Youtube网红登上MTV舞台以求赢回年轻观众。2017年3月，其聘任了Jim Gianopulos主镇派拉蒙。面对复杂的竞争环境Bakish选择聚焦6大主要频道，同时组建了一个专注于移动时代短内容的新媒体工作室（思维还是先进）。收购了新媒体的新贵Awesomeness TV（之前帖子提过），深度布局新媒体。 

美国院线同样经历过过剩期：值得一提的是，Shari虽然已经10多年游离于传媒帝国核心管理层之外，其在1998年美国影院泡沫时候表现出的理性仍然值得一提。1995年，美国电影票房达到54亿美元，创历史新高，观影人次达到13亿，让整个电影行业欢欣鼓舞，大家开始忘记电视、DVD等带来的影响。影院建设开始“大跃进”，不仅仅体现在数量上，还体现在大规模上。当时AMC等大公司开始建设超大型电影院（平均拥有15张银幕以上）。Shari这时候看出了行业的非理性，她说“整体票房增长未必支撑行业继续疯狂扩张”。在行业疯狂扩张时候，National Amusements保持了扩张的理性。1988-2001年美国电影银幕数从23129上涨到37185，增长61%，然而观影人次仅增长36%。2001年，福布斯预计全年美国影院上座率仅12%。果然，2000年，几乎所有大中小型（包括AMC,Regal等）都选择了提交破产保护。AMC选择收购General Cinemas。而Regal则与United Artists 和Edwards合并。而这一波过剩浪潮知道2003,04年相应影院开始资本化才结束。 

然而，这一切努力是否已经为时已晚，属于有线电视的时代已经在远去，错过了最佳时机的传媒帝国还能否转败为胜？让我们拭目以待。 

结尾：内容为王，但需要足够有壁垒的内容资源库。现实中，我们总会碰到一个问题，内容为王还是渠道为王？Redstone遵从内容为王，然而这好像与我们看到当今中国情况相反（中国现在是渠道为王）。博主的看法是，内容为王和渠道为王在产业不同发展时期有不同的体现，在产业发展初期，由于整个产业内容都没有足够深厚的积累，故渠道拥有很强的优势和话语权（就像当今的互联网平台）。然而，随着产业发展纵深不断加深，内容公司（平台型内容公司）具备了足够的版权资源和IP资源形成了自己的竞争壁垒，则内容为王成为行业主旋律。例如，在Viacom和TCI的竞争当中，由于Viacom旗下拥有MTV和Nicklodeon等强势内容资源，故TCI即使是最大的渠道，也不敢造次。 

所以，内容为王在产业发展史来看确实是长期的真理，但前提条件是，内容方得有足够强的内容IP资源和版权库。而在些资源形成需要没有顶级渠道的挟持，和长时间的积累。故渠道和内容往往会慢慢融合，你中有我，我中有你。所以，同时掌握了内容和渠道的，才是行业真正的王者。