董明珠真和朱江洪背道而驰了吗

近年来，董明珠为格力电器代言，频频在媒体上出现，也时常喊出一些放卫星的口号，“投500亿也要搞芯片”等等令投资人惶惶不可终日，与低调做事的朱江洪截然不同。2012年起，董明珠开始执掌格力，格力是否偏离了原有的发展轨道，与朱江洪背道而驰？

本文从空调行业的关键难题出发，以“存货”科目作为切入点，观察朱江洪、董明珠如何解决该难题，带领格力从千军万马中杀出重围，达到今天傲视全球的历程。

一、空调行业的关键难题

空调，是一个淡旺季销量波动十分剧烈的行业，图一为2003年产业在线统计的内销批发出货量，实际零售端出货更夸张，基本集中在最热的6、7月份，因气候原因，每年最热的时段略有不同，有时也会有凉夏，销量波峰波谷差异巨大。

如果按订单生产，满足旺季销量的产能，在淡季产能利用率要跌到20%，熟练员工养不起，产品质量稳定性无法保证，连供应商的排产也要跟着跌宕起伏，生产成本将大幅增加，而整个供应链上每个环节的成本最终都要由消费者买单。因此，谁能用最便宜的方法解决空调行业产销均衡的难题，谁的产品成本就可以更低，质量就更稳定，自然就是行业内最优秀的企业。

二、格力如何解决难题

理想世界的状态是：空调企业全年满负荷生产，持续扩张产能，并集中在6、7月旺季销售出去。

在理想世界里，只要做到排产稳定，自然员工队伍稳定，产品质量稳定，设备满负荷运转，同时加大产量，生产流程里就可以持续地改进工法，大幅提升生产效率，降低成本；同理，主机厂也能把“稳定、量大”传导给整个供应链，所有的上游供应商均能实现熟能生巧、改进工法，从而降低成本。

回到现实世界，产品要能卖出去，才敢满负荷生产，稳定盈利，才敢持续下注扩张产能，难题其实是如何实现产销均衡。多年来，格力独自解决行业的关键难题，实现产销均衡，建立起人无我有的护城河，尽享整个供应链的分工之利，岂不快哉！

下面来看看格力在当年是如何着手均衡产销的。

（一）预收款—淡季返利

1994年底，格力出台销售政策—淡季返利，主要内容是每年9月1日至次年3月31日空调销售淡季的产品定价，4月1日至8月31日销售旺季低一些，淡季6个月价格不同，9月最低，逐月上调，经销商淡季预付货款的采购价格更便宜，吸引经销商淡季囤货。

预收款带来的好处显而易见，一是可以更好地掌握市场销情，降低渠道信息费用，追求产销均衡；二是能在淡季投入巨资押注格力的必定是销售大户，这一政策吸引了很多有实力的经销商加盟格力。

预收款这么好，那为什么其他企业不学呢，或者学得不好呢？预收款安排需要占用经销商大量资金，且占用时间长，一直到次年6、7月份才能售出，万一卖不出去就是血本无归。经销商又不是傻子，岂能随意接受压货，肯定是要有利可图。因此，预收款安排肯定是有条件的，本文只指出三个关键因素：

第一，经销商淡季预付是为了争取一个更大的批零价差，但如果对产品的未来销情没有足够的把握，多争取的批零价差超不过其相应的资本成本，是不敢轻易下注的。这意味着必须是拥有强大竞争力的产品。

第二，主机厂接受淡季预收款是为了降低渠道的信息费用，即获取市场的量价知识、排产信息，本质上是增加供应链的租值。主机厂向经销商降价其实是为了这个租值收入而支付的代价，代价是额外让给经销商的批零价差，必须显著高于经销商的资本成本，自然更高于主机厂的资本成本。因此，并非所有企业都支付得起预收款安排，主机厂的资本回报率要远高于股东的资本成本才具备条件。

第三，主机厂产权要稳定清晰，企业家要具备远见卓识，兼备这两个条件才可能出现预收款的安排，放弃部分眼前利益换取更大的长期竞争优势。

（二）筛选分厂—零部件零漏检

20多年前，空调行业全部依赖日本技术，零部件几乎全部进口，国内只负责流水线总拼装，俗称“螺丝刀工厂”，当时市场的空调产品在技术、功能、质量上几乎毫无差异。因此，产品质量的稳定性很大程度上依赖于零部件的质量和拼装工人的手艺，后者完全取决于稳定的排产，只有如此才能养得起熟手，也利于员工熟能生巧。

当年采购的零部件经常有问题，甚至发生过供应商擅自更换材料，导致某批次空调无法使用。

1995年，格力成立一个由300多人组成的筛选分厂，一不生产零件，二不装配产品，工作内容就是把采购的重要零部件逐一检验筛选，100%全检。

成本是为了收入，在几乎没有差异的空调市场上，格力靠着产品质量的稳定性高出同行迅速积累了口碑，从而赚得一点点“品牌溢价”。结合预收款让利渠道的合约安排，格力将这点溢价让给经销商，吸引行业内最能干的经销商入伙。由此，产品质量稳步提升，预收款安排降低渠道信息费用，两者互相促进，实现良性循环。

（三）巴西建厂—平衡产销

南半球季节变化与北半球相反，其他海外市场的销售淡季正是南半球的销售旺季，如果能成功占领南半球的市场，可以在全球形成两个旺季，实现全年出口产销均衡。当然南北半球人口、经济分布差异巨大，利用出口市场平衡产销的空间有限。

巴西是南半球人口最多，相对富裕、气候炎热的国家，且立足巴西可以辐射整个南美洲，因此1999年，格力国际化的第一步就选择了在巴西投资建厂，而后多年来巴西也成为格力的主要出口地。

1994年底的预收款安排，到1995年的筛选分厂，1996年格力超过老大哥春兰，跃居行业第一。

有了后来产销均衡的稳固基础，格力才敢于大规模投入财务资源进行技术研发，研发是高风险的买卖。格力循序渐进，从简单的外观模具开始，再转到关键零部件，再到电控技术，一步步深入才到基础研究，最终发展到今日傲视环球的大观。

三、朱江洪主政期的产销均衡

空调行业零售集中在6、7月份，经销商为零售备货，4月初开始便是批发旺季，北半球国家均如此；考虑到提前付运时间，出口也是上半年为主，如果按订单生产，空调企业上半年收入应当是占大头的。

从整个供应链的角度看，空调企业要实现产销均衡，必然要在零售旺季前备货，提前生产的产品要堆积如山，堆在哪里呢，主机厂还是经销商？这才是问题的核心，也是观察产销均衡的绝佳视角。原则是站在整个供应链的角度看，堆在哪里最便宜，就在哪里。主机厂在降低渠道信息费用攫取分工之利与给予经销商额外的批零价差之间，两相权衡。

因此，格力追求产销均衡的历程，本质上是产成品放在哪里的变化过程。

第一阶段（1996-2003年）

见图二，1996年至2003年，格力下半年收入占全年比例逐年升高，在2000年首次超过50%，而后稳定在50%多一点的水平，已初步实现产销均衡。美的均衡比例高于春兰，但至今美的仍未实现均衡，而是选择了订单式柔性生产，如此之下，零售终端销情的波动会被经销商人为放大（类同追涨杀跌），使得整个美的供应链的生产跌宕起伏，最终增加的成本只能由消费者买单，同样质量下，美的成本永远高于格力，因此多年来，美的资本回报率远低于格力。

早年国内空调行业竞争激烈，一直处于供过于求的状态，1998年国内空调厂家有400多家，2003年下降到140家左右，2004年主要活跃品牌仅为50家左右。

1、尚未达到产销均衡（1996年-1999年）

格力销售增速稳定，利润率稳定，为了产销均衡，主动增加产成品库存，产成品库存既可以放在格力报表里，也可以放在经销商报表里，从表二中存货周转天数上升，产成品比例和预收款比例增加来看，双方都在加库存。

2、初步达到产销均衡（2000年-2003年）

见表三，空调行业竞争进入白热化，格力销售增速放缓，售价快速下降，利润率下跌，其中作为行业老大的格力，利润率低于美的、春兰（见表四），说明是格力在降低出厂价，将更多的批零价差让给经销商，鼓励其多进货多卖货。存货周转天数下降、产成品比例减少，意味着在格力的让利策略之下，产成品库存逐步转移至经销商报表中。

第二阶段（2004-2011年）

见图三，2004年至2011年，格力下半年收入占全年比例稳定在50%左右，2005年-2007年略低于50%，是因为出口收入增速较快，而出口收入上下半年产销差距较大（见表六），且年末为次年出口储备库存较多；2008年是因为金融危机。

从上述收入比例可知，美的、海尔平时的产能闲置要有多高，因此资本回报率远逊于格力。

2004年格力存货周转天数、产成品比例同比上升，一是因为收购凌达压缩机等四家空调配套业务，如原来格力报表上的压缩机是原材料，凌达报表上的压缩机是产成品，合并报表是同口径直接相加，即会计口径原因。二是为次年销售增加备货。

2005年-2007年，出口业务快速增长，为次年出口备货，使得存货周转天数、产成品比例上升。格力的应收款均为出口业务产生，账期3个月左右，年末至次年一季度末应收账款环比增长幅度可以代表一季度出口额，见图四。 

2009年-2011年，空调行业销量增速加快，存货周转天数、产成品比例下降，意味着经销商主动增加库存，库存向经销商转移。

四、董明珠主政期的产销均衡

2015年国内经济不景，行业库存高企且出现凉夏，空调行业进入低迷期，上半年美的空调出货平稳，下半年即2016新冷年开盘渠道开战，格力开始发力，就把美的下半年出货额、毛利率、销售返利余额打得全部跳水，见图五，美的2015年下半年收入骤降。

从产销均衡的角度看，这种销量跳水会导致下游渠道和上游供应链乱套，破坏经销商、供应商生产经营稳定性，增加产品成本，对长期品质和品牌的积累非常不利。

因此，以目前格力在渠道、供应链的竞争优势，在技术领域不发生突变的情况下，单以空调而论，美的和海尔没有反超的机会。

2012-2017年，存货周转天数、产成品比例继续下降，明显低于过去20年（见表九）。格力追求产销均衡，淡季为次年旺季备货，库存一定被生产出来了，是否此时放在经销商的报表里？

由于格力的淡季返利政策，区域销售公司通常是下半年进货多于上半年的，但2012年以来，表十中的区域公司上下半年之间的差距越来越大，这是明显的、人为的削峰填谷。

格力共有27家区域销售公司，通过淡季返利政策，吸引他们淡季进货，进而均衡产销。27个区域每年销情不同，上下半年进货额均有波动，让27个区域自然均衡是有难度的，而依赖少数几家实力雄厚、信得过的区域公司，促进产销均衡反而容易得多，这是神来之笔。

结合表九、表十、表十一，很明显在2012年后，河南、浙江、河北下半年进货比例增加，格力整体库存水平进一步下降，产销均衡进一步完善。

董明珠在利用河南、浙江、河北等区域公司削峰填谷，完善产销均衡。天下没有白吃的午餐，它们逆周期进货是要承担风险的，不过600亿的销售返利就是它们最大的安全垫，当然也会有其他的小恩惠。

成本是为了收入，格力包养几个区域公司，换取产销均衡的升华，进一步攫取供应链的分工之利，2012年以来格力的发展是有目共睹的，这是顶级的经营智慧。

五、结语

综上，董明珠在接任后，将格力的产销均衡带到了新的高度，并没有偏离既有的轨道。面对空调行业淡旺季销情的巨大差异，格力通过上述一系列努力，独自解决了行业内的关键难题，实现产销均衡，尽享整个供应链的分工之利，上市20年以来的投资回报率是超卓的。

因此，一流投资者的工作无非是寻找成功解决行业超级难题的伟大公司、伟大企业家。