山西汾酒（600809.SH）：改革持续推进，省外加快布局

春糖交流会反馈：改革持续推进，加快全国化布局。春糖汾酒举办了投资者交流会，公司对18年的经营情况进行了回顾，并强调了今年的重点工作，领导层对19年充满信心。1）公司18年青花继续保持60%左右的高增长，产品结构持续升级。2）18年终端数量增长了14万家到30万家，19年预计达到50万家左右。3）19年要加快改革落实，要积极落实和华润的战略协同，建立健全员工的薪酬机制。4）加速启动华东市场，过长江、占上海、拓全国，通过华东来带动全国市场。5）19年推进品牌瘦身，突出对大单品的支撑。

最新跟踪：一季度回款情况良好，结构继续升级，开门红可期。草根调研反馈，公司春节期间库存消化情况良好，节后3月经销商再次进行补货，一季度预计完成全年回款任务35%以上，表现靓丽，开门红可期。产品方面，一季度青花汾酒继续保持较高速增长，产品结构持续优化，18年占比达25%左右，19Q1比例进一步提升，腰部产品老白汾系列增长也超出公司预期，公司目标未来中高端占比达70%以上（青花+老白汾）。

全年展望：环山西仍为增长主力，费用率料有所上移，期待改革更进一步。公司省内市占率已达60%以上，未来省内目标是保持稳健增长，主要的增量来自于省外，19年环山西市场仍为增长主力。19年河南、山东等重点市场分别规划增长30%+、40%+；内蒙、河北分别规划收入达4亿、3亿以上。同时公司今年加大华东市场布局，提出“过长江，破华东，占上海”的口号，以华东带动全国市场的启动。省外今年有望继续保持较高速增长，助力公司达成股权激励目标。考虑到19年需求下行背景下，行业竞争有所加剧，公司市场投入也将加大，预计费用率将有所上移。期待公司与华润更紧密合作，推动机制更加市场化，真正激发企业内部活力，助力长远发展。

投资建议：改革红利持续释放，全年增长确定性高，维持“强烈推荐-A”评级。部分投资者对公司今年能否完成股权激励目标持谨慎态度，我们认为，公司产品结构不断优化，省外环山西市场持续发力，销售团队激励和晋升机制逐步完善，公司全年有望达成股权激励的增长目标。唯考虑到竞争或有加剧，以及公司对收入增长目标更重视，费用率上假设不宜过于乐观。期待公司能够维持合理库存水平，同时在华润助力下，内部改制能更进一步。考虑到公司改革加速推进，省外市场持续发力，上调19-20年EPS至2.19、2.56元（前次2.05、2.37元），给予20年25X-30X，目标价64-77元，维持“强烈推荐-A”评级。

风险提示：改革不达预期，省外竞争激烈。

出席领导：总经理常建伟/常务副总武世杰/副总经理李俊/总会计师马世彪/董秘王涛

会议时间：2019年3月21日

会议地点：四川省成都市

一、股份公司总经理常建伟发言

2017年2月，汾酒作为山西改革试点拉开改革序幕，两年试点中集团公司内部改革力度持续加强，无论是业绩增长还是品牌形象的提升，都离不开大家对汾酒的支持。

2018年是迈入全力攻坚的关键一年，这一年间，我们抓住改革机遇，不断优化股权治理结构，实现18年的加速度，汾酒速度再创历史新高，同时实施走出去的战略，国际化的探索逐渐显效。今年一季度保持了良好的增长势头，营业收入和利润继续高歌猛进。

2019年对汾酒未来发展有特殊意义，今年是与陕西国资委签订三年考核任务的最后一年，也是上市25周年。今年将重点做好以下工作：

1）加快改革落实。集团整体上市是三年考核的其中一个目标。公司将认真贯彻落实双百行动，推动形成可借鉴、可推广的汾酒改革模式，在酒类资产并入股份公司的基础上，积极推进优质酒类业务和资产的运行工作。积极落实与华润的战略协同，对公司战略管理、人力资源、激励管理、全面预算管理等方面，有针对性地进行交流学习，主动借鉴华润在消费品领域的经验，重点加强产品推广、渠道和品牌等方面的合作。继续推进股权激励，员工薪酬体系继续推进。

2）优化市场布局，针对板块市场进行资源聚焦。加大华东市场布局，通过华东来进军全国市场，过长江，过华东，占上海，在现有基础上，通过华东市场战略来带动全国市场。省外现有千万级规模的地级市场中，选择重点市场进行打造，筹建自有的电子商务公司，加大线上措施，推动销售渠道的信息化升级。参加海外展销会，打通海外营销渠道。重点开发一带一路市场。

3）加强品牌建设。重点围绕品质、文化、品牌三大核心优势，建立文化汾酒、清香天下的战略定位，强化汾酒民族品牌的认知，全面整合重点媒体上的广告资源投放，加强与消费者互动，注重消费者大数据的收集与分析，运用社交性活动，增强消费者体验，以宣传汾酒品质为切入点，突出汾酒健康、干净、卫生的特点。强化对意见领袖的影响。加快布局汾酒大旅游产业，加大杏花村文化产品的开发，加快与杏花村酒、竹叶青酒、个性化品牌的品牌整合，从高端到低端，创新市场拓展，持续推进品牌的瘦身，集中突出对大单品的支撑，凸显每个品牌的作用。2019年，我们要做出产品的瘦身规划和未来品牌的规划，做好每个品牌的定位、计划、规划、全面梳理。

4）提升科研能力。对国家技术中心的职能职责进行全面梳理，从新技术运用、科技发展规划、对外交流合作、创新体验建设、科技成果的转化、人才培养储备等6方面进行升级。构建适合汾酒未来发展的新型产学研一体化模式。持续加大科研成果、工艺技术向市场的转化应用，重点对汾酒的生产工艺、技术标准进行总结提炼，积极探索新原料、新工艺的研究运用，丰富新产品的储备。抓好基地的布局与管理，土地规模化整合，持续完善可追溯系统的构建，强化全过程监督。

未来，汾酒将继续发扬敢为人先的精神，改革创新、奋发有为。在2019年，全力打赢攻坚战、行业战、改革落地战，推动实现动力变革、效率变革、质量变革，与广大投资者、全体股民共享改革红利。我们也将积极构建与投资者交流的平台。

二、股份公司副总经理、销售公司总经理李俊发言

汾酒营销从2017年开始改革，两个方面发生了重大改变：1）思想观念的转变。所有的营销人员都觉得汾酒的品牌不应该是目前的排名，要迎头赶上，当前改革推进这么快，如果营销不去改革，那么对集团公司整体改革就没有支撑；2）营销模式的转变，契约化、组阁制、市场化用人、市场化经营机制等。成果上看，2017-2018底，两年时间汾酒销售收入基本翻番，面对19年，依然是豪情壮志。

2019年提出了1个目标，2大基础，3条主线，4个化解，5个推进，6项策略，7大工程：

• 1个目标：圆满完成集团公司下达的指标。确保一个50亿的基地市场（山西），五个5亿以上的核心市场，15个亿元以上的规模市场，确保两个30亿元的大单品系。

• 2个基础：营销管理基础、市场质量基础。基于这两大基础来确保营销体系与汾酒市场的可持续发展。

• 3条主线：精准投入、精兵之路、精耕细作。1）精准投入。终端数量18年比17年增长了14w家，19年力争达到50w家终端，再增加300个营销人员，这样能真正地把市场掌控牢靠。2）精兵之路。汾酒历史文化没有问题，工艺、品牌没有问题，最根本的是打造专业的人才，做专业的事情。今年汾酒销售公司大胆进行年轻人才的培养，取消了大区管理，建立省区为管理单元，垂直化，反应速度快。采用组阁制，把河南、内蒙的两位大区经理提拔到汾酒销售公司做副总经理，他们是榜样、标杆，在销售公司内部激活人的动能。公司内部这个动能正在延续。3）精耕细作。比如，青花汾酒的青花专柜，现在100家，今年会要求省区经理一季度达到120家，点对点，做到指标细化。同时引进了两个系统，一个是终端仿效系统，一个是终端动销系统，这两个已经开始上线。精耕细作，必须要配备必要的信息化工具。做好数据的采集，做到数据的真实性，用数据分析营销的得与失，给公司制造一个可决策性的数。

• 4个化解：化解人岗不配、权能不配、收入不均、流程较长的矛盾。我们采取分级授权，5亿以上的市场大区经理的权利，与1亿以上的经理权利是不一样的，授权、监督、项目和目标结合起来，保证费用的使用。在市场化激励方面，今年分三个梯队：保底任务、奋斗任务、卓越任务。考核不仅仅看销售数据，还要看过程。原来的KPI考核体系非常落后了，应该用更新的办法，不能一刀切，这方面改革的力度也是比较大的。今年是督导部整个派到市场上，业务员做，他们看，在市场上就要完成，整个流程会快一些。

• 5个推进：要全面推进“全国范围内的客户结构优化”、“青花汾酒势能营造”、“公司内外组织机构再优化”、“区域组织下沉与职能优化”、“强激励、硬约束”的激励制度。其中，主要是“青花汾酒的势能营造”，这是重中之重。公众场合的投放要更加精准，我们筛选了已有的30w终端，围绕核心终端和社区来做，有效性大大增强。

今年销售公司在营销上措施比较多。包括：1）定点服务。比如，省外团购的比例较大，我们提出全员团购工程，要求每个业务员联系一家团购单位，班子成员要求两家。酒的销售很多通过团购。这样使品牌通过联系团购进入企业。联系好后，要不断地做客勤，让大家真正了解汾酒。2）品质营销。汾酒在宣传文化的同时，要更加注重品质营销，要讲出喝酒为什么好，好在什么地方。品质营销上加大力度。品质营销还代表着市场的健康与良性。3）持续保持经销商盈利水平的稳中有升。如果不能合理分配利润，销售链条就无法去转，销售是利润二次分配的过程。

三、Q&A

Q：增值税下调之后对公司的影响？

我们测算了下，从4月1号开始到年底，基本上可以为公司带来2亿左右的利润空间，全年来看是3个亿多，收入利润同时增加。

Q：国企改革未来有哪些点可以推动？营销人才的储备上有哪些动作？

华润进来之后股权进一步优化，山西把汾酒作为改革样板之后，将集团资产装到上市公司，集团公司100多亿资产，解决同业竞争、关联交易的问题，之后剩下的资产就不到5亿，该剥离的资产已经剥离完了，大的方面已经完成。销售公司层面，上海、福建公司都在尝试，以前区域销售子公司都是控股的，现在很多都是参股。

公司一直注重营销人才储备，省区经理比较年轻化，人才靠引进、靠培养，内部一直在自己培训，向优秀的前辈看齐，建立起这种师徒关系。过去会找一些外面的老师培训，现在都是内训，整体营销水平都提升，而且给年轻人机会，只要是地级市达到5000w以上的城市经理，就可以享受省区副经理待遇，给晋升通道。梯队的培养上不是问题。去年开始招了100多位应届生到营销公司。

Q：过去几年增长很快，省内渗透率很高了，环山西的6个核心市场，未来的增长空间有多大？要达到这么大的规模，可能会通过哪些方式来实现？

汾酒想做大，省外是唯一途径。河南去年10个亿，今年目标30%以上增长，这个增速是低于其他市场的，就是因为我们追求的是高质量的发展，17-18年河南给公司贡献挺多，一定要避免和防范市场做起来再下去。19年就河南可能存在的风险做了一个预判。河南今年有一个缓冲的过程，结构性的调整。山东市场今年目标7亿左右，去年库存比较良性，去年5个亿，我们要防控风险的。内蒙地广人稀，西蒙还不错，东蒙是空白，渠道的增加和经销商的增加，这块潜力比较大，内蒙基础比较牢靠，人均消费汾酒挺高，今年目标4个亿以上。河北是稳中较快的发展，17-18年基础打牢了之后，今年目标3亿以上。

Q：完成国资委的收入目标的情况下，如果和健康发展发生冲突，健康发展和目标之间怎么权衡？

目标有远大目标、中长期目标、短期目标。我们的任务是模糊化，汾酒在中国白酒行业，如果找到自己的位置，就不是国资委定的目标。所以空间是比较大的，很多省外市场都没有开始做。我认为今年的任务和市场健康的目标，今年内不会发生冲突。

Q：与华润在市场推广上具体有哪些动作？未来具体的规划？

与华润的协同是比较强的。一个是行业的协同性强，啤酒的淡季是白酒的旺季。我们成立了两个协同组，管理和营销协同组，营销协同是比较快的，目前在辽宁、北京，已经开始雪花和波汾系列在渠道的协同，还在继续探讨如何能把雪花的资源跟我们产品对接，目前推进还是比较快的。

总结起来三句话，从战略出发、从大处着眼、从长处激励。从战略出发，代表符合双方的战略，华润有个大消费品战略，双方在战略上高度契合。从大处着眼，两家都是国企，从营销和增量入口，存量上抓管理的短板，内部的人力资源培养、财务和运营体系。从长处激励，一系列的工作都是有序进行，双方的合作是战略性的。