恒安许连捷:抗疫女英雄身后的“中国护垫侠”

作者 | 张牧之

疫情当前,全国的医护人员临危受命,奔袭湖北防疫一线抗击疫情。

这支援鄂医疗队由各省医疗一线人员组成,队伍中的护士往往数倍于医生,因此女性占大多数。

可让这些巾帼英雄们没想到的是,统一采购的物资包括米面粮油等生活必需品,生理卫生用品一开始却被忽视了。她们自己也没想到,从家里紧急驰援前线顾不上准备周全,可交通管制下的湖北,小小一片卫生巾,竟然无处可买。

一件防护服能穿上六七个小时,为了节省防疫物资,这六七个小时她们一刻不停地在感染区忙碌,期间不能上厕所,只好用保鲜膜“救急”。

“我是又心疼,又心急!”恒安国际集团有限公司总裁许连捷说。2月18日,当他看到了战疫一线的报道后,当即拍板:湖北防疫一线医护人员的卫生巾,恒安全包了!

恒安集团每月捐赠260万片“七度空间”卫生巾、20万个甜睡裤以及11万个“安而康”成人纸尿裤,根据湖北省妇联的集中分配方案,就近从恒安位于湖北孝感的工厂,直接送抵各大医院,送到“白衣女战士”手中。

许连捷还承诺,这种支持将一直持续到疫情结束,坚持到战“疫”胜利。他指示公司相关负责人:“要不计成本、不求回报,全力支援配合全国防疫工作。”

许连捷于1985年创立恒安集团,和印度电影《护垫侠》里的男主角对印度市场的启蒙一样,许连捷是中国卫生巾产业的最早启蒙者,全力支持湖北抗疫女英雄的他也当得起这一个“侠”字。

刚开始进入卫生巾市场时,许连捷也饱受非议,不仅村里的干部、店老板不理解,连女销售员都找不到,只能寄销。凭借过硬的产品工艺和诚信为本的经营理念,恒安才慢慢打开了中国卫生巾市场的销路。

在许连捷的带领下,恒安集团一直稳健发展,恒安在香港上市二十多年以来,在很多年份里保持着每年两位数的增长。2019年全年,恒安集团营业收入为224.93亿元,同比增长9.6%,权益持有人应占利润达39.08亿元。

经营企业40多年,许连捷一贯低调,身为恒安掌门人和第十届全国工商副主席,出差还是一个人拎着一个包就走了。2017年,恒安第三次改革在即,许连捷在全国分部视察阿米巴改革推进情况时,在机场候机厅吃泡面、斜靠着打瞌睡的照片被发到社交网络上,被网友称为最低调的百亿富豪。

许连捷告诉格隆汇,“他们经常说我是另类,但我们恒安做的是小本生意,一包纸巾几毛钱,一包卫生巾几块钱,利润是一点点省出来的。”

做着小处省钱的“小本生意”,许连捷连使用了二十二年的办公室都舍不得装修,却在驰援武汉上毫不含糊,截止目前,恒安集团已经累计捐赠物资和现金2000余万元。

该省的地方省,但能帮到别人的地方,一定不能省,这一信念的背后,是许连捷经营企业的底层信仰——乡土人情和契约精神。

恒安集团总部所在的晋江,传承了福建的传统,非常重视宗族乡情。纵观传统的礼治社区,人们对人情礼法的重视,减弱了其他社会规则的约束力,也导致了契约精神的匮乏。

但许连捷却是一个特例。可能是早年出国谋生的乡亲,带回了海外的经商理念,也可能是在管理恒安的过程中,摸索出了规则的制定经验,在乡情之外,他也非常重视规则的价值。

他自认为是一个经营者,但他的角色已经远远超出了单纯的经营者,他对股东、对员工的爱护,使他更像是一个大家族的族长。

两种看似冲突的经营智慧在许连捷对恒安的经营中相互作用,让恒安既有传统企业的人情味,又有现代企业的规范化。恒安很多员工工龄都超过了十年,但从他们的工作神态中,看不到一丝对工作的厌倦,仿佛恒安不是公司,而是他们的家。新与旧融合在了一起,这大概就是中国企业家兼容并蓄的智慧所在了。

当下,恒安集团的第三次改革已经进行到下半场,因为这次改革,已经半退休的许连捷不得不在2014年重新回到一线,带着团队一个区一个区地推进。生产、采购部门很快达到了预期,唯独销售改革成了大难题,因为恒安的品牌影响,销售部门对外一直非常强势,很难扭转思想。

“那我们就定好规则,不合格的坚决淘汰。”对规则和人性的洞察让许连捷并不囿于改革一时的成败,也不灰心于员工的不合作,他了解并宽容人性的弱点,同时善用规则去运转这个拥有2.4万名员工、年营收过两百亿的家庭生活用品帝国。

以下是格隆汇对许连捷的访谈实录,我们将以第一人称自述的形式,为您揭示这位卫生用品帝国创始人的经营智慧。

以下全文为许连捷先生自述:

1

 “那些花架子我老许历来不干”

我这间办公室是1997年装修的,一直用到现在,看着还挺顺眼的。很多人跟我说应该装修一下,我就问他们,“要是不装修办公室,影响不影响公司的生意?影响不影响公司的形象?”

他们说那倒是不会。我就说:“不影响那就不装,不要做形象工程,那些花架子我老许历来不干。”

企业家其实就是经营者嘛,我作为一个经营者,经营一天企业,就要算一天的效益,每一笔钱都要想想该不该花,花出去能起什么作用。

办公室装修那些都是次要的,我现在最关心的就是把这一轮变革推动下去,把公司的百年基业奠定好。

他们老说我是个另类,说:“你是全国工商副主席,出差还是一个人拎着一个包就走了,也没保镖、没秘书的。”

但是我要那些做什么呢?我酒也不喝,现在烟也不抽了,就喜欢吃个地瓜粥。我们恒安做的是小本生意,一包纸巾几毛钱,一包卫生巾几块钱,利润是一点点省出来的。

恒安一路走过来还算顺利,一直以来没怎么折腾,都很平稳。因为我做事不是只看今天,更多的是看未来,这条路能走下去我才干,不能走下去就不干,今天能让我赚多少钱我也不干。

不过现在消费趋势变化的确更快了,以前可以往后看五年,现在没办法看那么远,市场变化太快,反应必须要快,如果不快就会措手不及。

现在生意比起九十年代更难做,但不是没有机会。

首先是新市场的机会,我们原本准备到加拿大、澳大利亚设点销售,这些国家留学生很多,他们的卫生用品使用习惯和当地人很不一样,但是目标市场在哪儿,留学生的具体需求是什么,我们还要进一步调研。

另一个是印度市场,我们几年前就在研究印度,印度的卫生用品是很便宜的,很多在中国淘汰的产品放在那边还是属于先进的,我们也有计划在销售打开后,在印度建厂,参与当地市场的竞争。

还有一些品类上的机会,老年健康产业是一个,还有卫生纸也有机会,现在生活水平提升,一些专用纸的市场在慢慢打开。

只要用心去找,这个市场真的非常大,中国有14亿人口,有很多不同层级的需求。一定要掌握消费者的购买信息,研究新一代的消费取向和消费期望,然后做迎合他们需求的产品。

这几年我们的转型路走得有点慢,未来这些创新都要逐步快速跟上。

恒安原来是一个家族企业,当初上市也是想改变家族企业的这种面貌,跟国际接轨。但说实话,上市前有很大变化,上市后这20年的变化就很缓慢。这一轮的变革其实也是要解决这个问题。

恒安一直在不停地改革,但是“诚信、拼搏、创新、奉献”是恒安的经营之道,诚信是首要的,作为经营者心中要有员工、股东,一定要努力经营,再怎么变革,这种精神不能变。

2

第三次改革下半场

现在恒安正在进行的第三次改革(管理信息化改革),可以分成两个阶段,一是从2014年开始到2016年建成信息化系统,再就是目前的阿米巴改革。

在此之前,恒安三十多年里做过两次改革,第一次是请汤姆斯公司引入现代企业管理体系,第二次我们请博斯公司进行管理变革,为什么一定要进行第三次改革?

2013年,我们发现年轻人的消费习惯和以前的人完全不一样了,渠道越来越碎片化,很多专业渠道,母婴用品店、美妆店、药店什么都卖,原来传统经销商的渠道只剩下60%,恒安百万终端的优势已经荡然无存了。

市场变了,但是恒安还在用过去金字塔式的管理结构,等八九级的审批一层层批下来,黄花菜都凉了。

所以我们得放权给最前线的执行者,确保公司能对市场变化灵活应变,那组织架构就必须要变,把金字塔打扁,内部信息管理方式也要变,必须做到端到端可视化。

这次改革不容易,等于就是归零重构,十个员工里有九个想不通,为什么要放权?放权了还怎么做?放权了是不是会有巨大风险?所以,完成前半场信息化,组织、机制和流程的改变,反倒举步维艰了。

说实话,我没想到改革这么难,我觉得信息化改革已经改革过了,没想到阿米巴居然会这么难推行。

我本来是半退休状态了,因为这个原因,也回到一线。集团2016年度大会上,我对大家说:“我老许是六十几岁的老头了,财富对我来说,只是多一个零少一个零的概念,因为责任,让我回到一线,我会以三十出头的精气神参与进来,跟大家站在一起,一同推进变革。因为我相信,有恒安两千多个股东的支持,有大家的齐心协力,这场变革一定会取得成功!

2017年春节刚过完,从销售领域入手,我就带着团队一个区一个区地推。到2019年,生产、采购部门的工作都是对内的,很快达到了预期,就是销售的平台化小团队经营改革不是很顺利。

就是因为以前恒安的销售太强势了,整天跟经销商谈条件,思想很难扭转过来。这种时候,光靠阿米巴的理念是不行的,也必须做好规则设计,让奋斗的一线员工最终受益。我们就定好规则,不合格的坚决淘汰。

2019年上半年,整个销售团队几乎到了崩溃的边缘,直到第三季度才终于走上了正轨,2019年年底,公司还对销售区域做了重新梳理划分,对负责人进行了部分调整。

还有以前有权力的管理者,舍不得把权力放下去,总部的人原本负责审批,现在只负责审核,只要在规则范围内的都是前线人员的权力。那有的部门就觉得,“这还怎么干?”不跟你配合了。

好在现在生产端的效率已经提升了超过30%。有的工厂为了减少电力消耗,白天就靠阳光,参观通道、宣传栏的灯都关掉了。我问他们为什么不开灯,他们说:“许总啊,阳光就够用了,现在开灯用的是我们的钱,大家就能省就省。”

现在采购的费用也是一年少过一年,以前物流要占供应链4%的费用,现在不到2%。

3

用规则“挤”掉人性的灰

阿米巴在国内其实是没有可对标企业的。稻盛和夫的管理哲学很高深,但在中国不容易推行,因为他的哲学是利他的,阿米巴的巴长思想觉悟一定要高。

这可怎么解决?我就定好规则,减少模糊空间,定好一个数字目标,来弥补个人自觉性的不足。

因为没有经验,恒安一开始制定的规则不够完善,最近两三年一直都在补漏洞,发现一个补一个。但这个大方向一定是正确的,就要把权力交给一线的执行人员,充分发挥他们的才干,完成了目标大家共同分享收益。这个分享不是按比例就完了,它是梯度式共享,完成比例越高,大家拿的就越多,超额部分利润最高的可以跟公司五五分成。

规则一做好,员工就不会偷偷摸摸去占小便宜,他会按照规则为自己争取权益。销售的模糊地带比较多,规则制定的时间更长,但也一定能用规则约束。

阿米巴就是小团队平台式经营,我们以前把问题想得简单,就是没有考虑到巴长只顾眼前,短视是肯定会的,常说的“小聪明”就是这么回事。所以我们从2017年开始改了奖金发放的规则,奖励分三年下发,第一年你先拿50%,这笔资金就进入审计了,审计没问题之后再继续发。

老是有争论说什么样的企业管理模式是好的?我觉得,任何一个模式要适用于企业,能提升效率、降低成本、为客户服务增值,它就是好的。

客户服务没有增值,谁把钱给你?我么能到哪里赚钱?

我们必须要打破原来的大锅饭模式,用数字模型设定目标、设计薪酬,让员工都去奋斗。

我现在还不能说恒安的改革就是好的、成功的,等我们恢复到每年两位数的增长,我们再来谈。应该说恒安的改革没有出现大的风险,并且在过程中逐步解决问题,完善规则,梳理机制,提升效益,这是一个循序渐进的过程。

4

生意太好做,危机就来了

有部电影叫《护垫侠》,我儿子说电影跟我当时经历很相似。

那时候这个生意并不好做,国家实行汇率双轨制,轻工部进口材料的价格在汇率上就比我们低了一大截。如果当年好好做了调研,我恐怕不敢进这个市场。

那时候,我发现有个朋友的妻子以前用过卫生巾,回到上海怎么都买不到,就很坐立不安。你想想,这个产品能让人上瘾啊,就凭这一点,我觉得一定有市场。

跟《护垫侠》电影里的故事一样,那时候非议可就太多了。我们村长说我干这个事,还不如去当乞丐。杂货店老板不愿意卖我的货,女孩子也不敢来做我们的销售,因为她们家里人说,你卖那个东西怎么还嫁得出去。

所以我们一开始只能寄销,按成本价卖。后来,我们比较了轻工部四大定点厂生产的卫生巾,发现他们的产品喷胶工艺不够好,没有我们的胶粘得牢。就凭这一点,我觉得就能比它多卖两毛钱。

刚做卫生巾的那一年,由于产品销路还没打开,银行也不给我们民营企业贷款,到年底了甚至还欠着工人的工资。于是我就去找我以前的朋友和生意伙伴们去借钱,卖水果的,卖烟酒的,卖大米粮食的。让我感动的是,由于多年来的信用积累,这些商户朋友都愿意借钱给我,来帮我们渡过难关。

我至今都特别感谢一对周姓夫妇,经营大米生意,二话不说就将年底收到的货款,连同硬币零钱全都借给了我。那时候,没有抵押,也不用写欠条,大家认可的就是诚信的口碑。

九十年代,我们向国外供应商采购原材料,最开始对方连信用证都不接受,坚决要求款到发货。但是后来逐渐接受我们的信用证,他们在与恒安做生意的过程中,认可了恒安的信誉,和我们建立起了良好的互信合作关系。于是,从那以后我们就一个季度签一次合同,很多合作伙伴仅凭我们的一张传真,就可以把货先发给我们,90天后再结算货款,一直延续到现在。

随着我们诚信口碑的日积月累,越来越多的供应商甚至采用“移仓”管理的办法,直接将仓库设在恒安,我们需要多少原材料就直接提,90天后再结算货款。

慢慢地,买过的人都成了回头客,这个市场也打开了,广东、上海一些比较先进的城市开始接受。

那时候只花了三万块在安徽电视台播《八仙过海》的中间插播了一条广告,效果就很好。如果有更多钱做广告,市场应该打开得更快。

1993年,恒安的安乐卫生巾好卖到什么程度?在湖南工厂,有经销商用报纸包着钱带着刀子来买,“收钱还是收刀子?”逼着营业员给货,一张一百箱安乐的拿货单,到门口一转手就能赚1000块,一箱能赚10块。

那时候我在香港听说这个情况,心想,完了好景不长了。

我父亲教过我一句话,叫“以丰补歉”,种田有丰年有歉年,丰年粮食价格一定低,歉年价格一定涨。放在做生意上,就是要留有余地,光景好的时候也要量力而行。做企业,不仅要看到今天,更要看到明天及未来,这样的企业才能长久。

想到这里,我就赶快从日本进口新设备,从长条卫生巾开始转向护翼卫生巾。那时候长条卫生巾的设备不到20万,很多家庭作坊都能做,护翼卫生巾的设备要2000多万,原材料也要进口,恒安几乎是砸锅卖铁买了两台启动生产。

后来证明这条路走对了,1995年长条卫生巾就开始走下坡路,护翼的销量就上来了。

外界看我们,觉得恒安每次改革都是在企业发展到新高点的时候,公司内部也会有人不理解,说老板真是自找麻烦,但后来的成果都证明这些决策是正确的,就是这么回事。

*声明:文章为作者独立观点,不代表格隆汇立场

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