中国酒店风云：OYO操作猛如虎，华住、如家等巨头径自走老路？

　　“单体酒店”这个词突然火了。

　　所谓单体酒店，是指由个人经营、单店客房量在80间以下的非连锁酒店。一家单体酒店，可能开在你住的老街道附近、小区旁边，开在公寓楼的其中两层，开在由居民楼改成的民宿里。作为酒店业的长尾，有住宿需求的地方，就有单体酒店。

　　当下出行住宿，言必称连锁品牌，这些孤零零分散在城市角度的小旅店，多数时候都不是旅客的首选。对连锁品牌而言，将碎片化的单体酒店吸纳到旗下加以改造，更是违反投入产出比逻辑的天方夜谭。但就是在这个爹不疼娘不爱的市场，这两年突然变成新的风口。

　　2017年底，印度连锁酒店品牌OYO进入中国，一年多时间席卷过万家单体酒店，引起酒店巨头和OTA平台警觉，众多类似品牌先后冒头。如携程推出的索性酒店，美团孵化的轻住酒店、华住推出的“一宿”共享预订平台和投资的慧住酒店等等，无一不是对标OYO而生。

　　相关数据显示，中国有92万单体酒店分散在成百上千个大小城市，其规模之大覆盖之广，自然让人联想到下沉市场撒豆成兵的性感故事，品牌扎堆也在意料之中。然而，这盘生意真的有那么好做吗？

　　营收上不去成本下不来，什么在制约单体酒店？

　　一夜之间涌入单体酒店市场各大品牌，每人都声称自己看到了其中的巨大机会，但这并不代表所有人都知道这个市场的问题所在。

　　中国国家统计局数据显示，2017年，全国限额以上住宿企业收入为3963亿元，同期住宿业整体为5636.6亿元。房间数量方面，全国限额以上住宿企业客房数393万间，同期摩根士丹利估算中国酒店业总客房数约1700万间。

　　论房间量，大酒店企业不过占行业23%的体量，但论到手收入，却占到行业的7成以上，换句话说，从每个房间贡献的收入看，连锁酒店巨头的营收能力是中小单体酒店的10倍以上。

　　这是怎么做到的？你可能马上会想到很多原因：大企业有品牌，在用户心智上有天然优势；大企业有标准，酒店硬件、管理、服务等环节质量都比单体酒店高；大企业有资源，分销渠道更广，也更容易获得团体协议客户的稳定订单……一系列因素导致的结果是，大型连锁酒店掌控整个市场的定价权，质量更低的单体酒店要生存下来，价格只能比连锁酒店更低。

　　更严重的问题是，平均到每个客户的获客成本、每间客房的维护和日常运营成本，单体酒店的支出并不比连锁酒店低。由于规模小，单体酒店在OTA上的议价能力极弱，佣金率大大高于连锁酒店；同样的问题发生在酒店用品采购、工程改造、布草清洗等大大小小的供应链环节上，最简单的是同样洗一条床单，单体酒店要花1.5元，但连锁酒店因为量大，协议价可能就只需1元。

　　价格本来就低，成本还比连锁品牌高，绝大多数单体酒店都在盈亏线上下挣扎求存，陷入缺乏改造资金、设施老化、收入下降的恶性循环，生意越来越差。但这都只是表面现象，到底竟是什么让单体酒店价格上不去，成本下不来？答案或许你已经看得出来，是规模。

　　单体酒店对连锁品牌的战争，由于规模悬殊，从一开始的物业开发到改造、运营再到分销，实力上天然就是不对等的。当然有单体酒店寄望于本地化优势，将自己的一亩三分田经营好，但酒店业是与旅游业紧紧绑定的，本地化属性本来就极弱，线下熟客根本养不活一家酒店。因此单体酒店只有联合起来成为新的全国性连锁品牌，才谈得上有了进场的资格。

　　道理很浅显，但真正做起来却不乏失败者。事实上，早在单体酒店市场火爆前的2017年初，去哪儿就推出瞄准中低星酒店连锁化的品牌“Q+”，但上市公司的身份注定其投入有限，Q+最新数据是去年8月覆盖700家酒店，推算其房间量不超过5万，这一数字甚至不及连锁酒店巨头的零头。如今这一项目已经毫无消息，进一步说明了规模的重要性。

　　那么问题又来了，为什么到了2019年，巨头们又重燃对单体酒店的兴趣？

　　OYO的一波操作，真的有人看懂了？

　　OYO酒店空降酒店市场，就像在巨头舒适的卧榻旁引爆了一枚核弹。

　　今年6月，OYO公布了一份入华18个月后的成绩单——覆盖酒店超过1万家，合计超过50万房间。这一波操作猛如虎，不说酒店市场，就算是对整个创投圈，也是一宗现象级事件。

　　OYO的爆炸性增长，无疑是对单体酒店规模痛点的精准打击，动摇了巨头赖以食利的根基，这解释了为何巨头突然纷纷开始重视单体酒店市场。然而，直到目前为止，携程索性覆盖的酒店不过200多家，艺龙我寓和华住H酒店为500多家，最多的美团轻住也只有2000家，只有OYO的1/5。这种规模差距的背后，是发展思路的截然不同。

　　对比各家酒店的加盟门槛，可以清楚看出是什么在决定着各自的扩张速度。以索性酒店为例，其要求加盟酒店客房数至少为50间，加盟需要缴纳加盟费、保证金、PMS安装费、工程咨询费等，除了客房数要求稍低，实际上与汉庭、7天等传统连锁品牌无异，这也决定了其扩张速度是诸新兴连锁品牌中最慢的。

　　但就算是拥有500多家加盟店的H酒店，其对加盟酒店月营收要求也高达9万元，并需要缴纳工程咨询费，由酒店业主承担改造成本及OTA营销费等，对于本来就缺乏资源的单体酒店而言，这样的加盟条件仍然难以接受。

　　当这些轻品牌越是深入单体酒店市场，越会发现一个悖论——负担得起这些前期加盟成本的酒店，一般自身经营状况也过得去，加入连锁品牌的需求并不迫切；反过来，真正需要加入连锁品牌改善经营的酒店，往往却拿不出钱来加盟。这个悖论，正是阻碍轻品牌快速扩张的最大障碍。

　　带着这一问题考察OYO在5月底推出的2.0模式，不难发现其老辣之处。首先，2.0模式对加盟酒店的要求几乎为零，不仅不限客房数，还免去包括加盟费、PMS使用费、OTA营销费等一切费用，甚至还承担了酒店的工程改造费。在费用全免的基础上，哪怕是佣金稍高，业主也更为容易接受。这种费用全免的策略，为有加盟需求的酒店量身定做，这批酒店构成了快速扩张的基本盘。

　　其次，2.0模式还有两大杀器——收益保底和智能调价，每月为业主提供固定收益，同时接过酒店的定价权，通过自有的OYO中心运营系统为酒店动态调价。这两项设计其实是一个硬币的两面，只有获得定价权，OYO才能在酒店运营中占据话语权，使酒店的收益达到甚至超过保底额。无论如何，对于经营状况日益恶化的单体酒店来说，获得收益保底相当于买了一份保险，不管怎么算都一定比维持现状划算。此外，OYO这种类似全托管的模式，也极大解放了业主的时间和精力。要知道，线下相当一部分单体酒店都是夫妻老婆店，业主一天大部分时间都耗在店里，全托管对这种业主的吸引力非常大。

　　日前，OYO酒店首席收益官朱磊透露，2.0模式推出50天，签约已经超过1500家，合计5万多房间，其中大部分是从1.0合作模式的1万家酒店转换而来。OYO风驰电掣的速度，并没有因为模式切换而慢下来。

　　OYO的2.0：颠覆店长模式，扩张提速降本

　　但问题是，如果加盟门槛和模式设计就是OYO高速扩张的窍门所在，酒店和OTA巨头也完全有条件把加盟门槛降下来，提供同样的保底和调价服务，追上OYO的规模，但为什么没有人这样做？是不能，还是不想？

　　虽然大家都打着“拯救单体酒店”的旗号往下走，但从一开始，传统巨头跟OYO走的就不是一条路。原因在于包括携程、美团、华住在内的玩家，无一不是上市公司，不论投资哪个领域，盈利都是第一要务。

　　在这一指导思想下，巨头们对单体酒店市场的定位，必然是新的盈利增长点，要迅速盈利，就需要选择性培植拔尖力量，收割这块市场中最肥沃的部分，用最舒服的姿势赚钱。至于余下的大部分资质较差的酒店，单位营收小、提升难度大、投资性价比低，自始至终都不在其蓝图内。一句话概括，酒旅巨头在单体酒店市场打的仍然是中端市场的算盘。

　　相较之下，OYO希望网罗尽量多的单体酒店，提升每一家酒店的价值。这一方面是因为其没有盈利包袱，另一方面也是它着眼于整个单体酒店市场的变革，更加清楚规模对于单体酒店的重要性，试图用规模和品牌效益盘活线下过百万物业的价值。

　　至此，我们已经讨论了OYO和酒旅巨头对单体酒店市场的战略定位差异，如何导致了各自在具体执行环节的不同，你一定会想到对OYO的终极拷问——这种广撒网的模式真的能赚钱吗？

　　答案从成本和收益两个角度去分析。

　　从根本上说，为了追求规模，OYO做酒店的思路，跟做互联网产品是如出一辙的，提升扩张速度、控制边际成本至关重要，这一点可以从对传统连锁“店长模式”的颠覆看出。

　　“店长模式”，亦即品牌方为每家加盟店派驻一名店长，负责内部管理、运营、分销等多项职务，管理强度大，对人才的综合素质要求高，一位成熟的店长通常需要5-10年培养，加上酒店还要负担店长的人力成本，这自然就制约了模式的快速复制。但对于不求速度的巨头而言，这种模式其实还够用，因此大多轻品牌仍然沿用店长模式。

　　但在OYO，“店长”这一角色被更高效率、更低成本的中心运营系统和城市团队替代。据介绍，OYO酒店2.0模式下，酒店调价、收益管理等职能由平台的中心运营系统承担，由资产经理、工程改造经理和区域商务经理等成员组成的城市团队，则对接酒店签约、改造、运营、销售等各项需求。

　　由于中心运营系统和模块化分工的城市团队替代了原有的店长职能，突破了人才培养的限制，OYO的一系列配套服务对酒店而言实际上是“即插即用”的。同时，新的管理架构减轻了人均管理强度，拓宽了人才的管理半径，目前，一位OYO区域商务经理平均管理5家酒店，未来这一数字将达到10家。这样一来，不仅2.0模式在线下可以快速扩张，更重要的是，OYO得以通过提高手上的技术和人力资源复用率，以极大降低每一次扩张带来的边际成本。

　　表面是保底，其实是聪明的收益最大化

　　在成本和收益的天平上，成本这一头先被压下来了，再看收益。

　　2.0模式下，OYO为酒店提供保底方案和改造费用，这在中国酒店行业尚属首次。这一大胆举动，看起来是投入了巨大的成本，但实际上，这恰恰是一种控制成本，将收益最大化的方法。

　　原因是，OYO为酒店投入的成本能否与收益相抵的问题，在与业主协商合作的一开始即被考虑在内。对于保底金额，OYO酒店有自己的一套算法，其系统基于海量运营数据，综合酒店房型、房间数、区位条件、市场环境等因子，能对每家单体酒店过去和未来的收益状况进行测算，协助资产经理与业主沟通出贴合酒店实际的方案。这一严谨科学的审计环节，基本保证OYO与每一家合作酒店都有健康的财务模型。

　　对于改造费用，OYO也有专门的工程改造经理到店评估，为酒店给出高效改造方案，减少不必要的浪费；更重要的是，接受OYO改造服务的酒店，其支付的佣金和合同期也会有相应的增加，以保证投入产出控制在合理范围。

　　用保底和改造费交换酒店的运营权后，针对单体酒店价格体系僵化和渠道单一的问题，OYO主要通过动态调价和线上引流去提升酒店的营收表现。

　　在控价策略上，OYO的中心运营系统因应入住率、时段、季节等变量，能对酒店价格进行动态调节，同时配合多渠道营销策略，将酒店收益最大化。位于昆明南站附近的青鸟艺术酒店在签约2.0模式后，OYO针对其价格较高的情况，结合区域内竞争情况、目标用户消费力，定制出更合理的起步价，同时因应市场变量在一天内动态调价，一个月就将酒店平均入住率从5成拉升到9成以上。

　　线上运营一直是单体酒店的弱项，2.0模式注入的充沛线上流量成为其营收增长的破局关键。早在5月，携程和美团两大OTA就与OYO达成战略合作，为其提供流量、品牌营销和数据运营等方面的支持，为2.0模式的爆发增长奠定基础。此外，OYO自有会员体系经过一年多的酝酿，逐渐显露强劲增长势头。以昆明的佳宝商务酒店为例，其签约2.0第一个月，营收就超过保底32%，同时入住率拉升到90%，其中来自线上的订单占整体9成，OYO会员订单更占整体的3成以上。

　　朱磊表示，目前一千多家上线2.0模式的酒店平均入住率达到了80%，入住率绝对值较加盟前提升50%。这一组数据，凸显了2.0模式在收益管理上的能力。

　　毫无疑问，OYO 与酒旅巨头下的已经不是同一盘棋，下沉市场的钱自然也没有中高端市场好赚。但这块市场巨大的基数规模，仍然给玩家留有足够的想象空间。日前，OYO宣布2.0模式的年底目标是1万家酒店、50万房间和85%入住率，按照低星酒店100元/间夜计算，届时OYO旗下酒店年营收将高达100多亿。

　　更引人遐想的是，就算是这高达1万家酒店的规模，在中国单体酒店市场的渗透率，也不过1%而已。