杨冬云：新时代的品牌之道——周黑鸭案例全解

编者按：好的消费品公司应该是什么样的？怎样发现好的消费品公司？新时代品牌运营的内核发生了怎样的变化？在涌容资产与格隆汇联合举办的每周日高端线下闭门分享活动《集思录·大咖面对面》里，本周我们邀请到了中国资深企业管理人杨冬云先生。

工业时代品牌的原理一句话概括就是“代表一个品类，并做大这个品类”。关于定位的理论有句话叫“与其更好，不如不同”。

品牌最重要的就是做到与众不同，否则在浩瀚的商品海洋中是不会被记住的。物与物的最大差别是不同的品类，最容易被记住和识别的方式就是能够在消费者心智中代表一个品类。

在同一个品类内代表不同的特性是弱分类，大部分的消费者是不清楚的，护城河也是很低的。像海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣的不同定位，在专业人士看来非常清晰，但在大部分消费者心智中还是比较模糊。品牌是消费品最关键的护城河，这个护城河由品类和品牌在品类中的位置这两点构成和决定。无论多么强大的品牌，如果品类衰落了，品牌必然衰落，像柯达、诺基亚、春兰空调、长虹电视的案例；如果品牌把它在品类里的领导地位丢掉了，同样也会丧失护城河。

在我的主题分享之前，我想先简要的介绍一下关于品牌的话题，包括了工业时代和后工业时代这两个时期完全不同的品牌逻辑。

关于品牌，工业时代和后工业时代的不同逻辑

1、工业时代三种建立品类的方式

主导一个品类，有三种主要机会。

第一个是顺应工业化、产销分离的逻辑和天然就有的势能，占据并代表一个品类。品类是工业化不断的分类自然就会出现的，像格力空调、海天酱油、伊利牛奶、农夫山泉等等，顺势占据一个必然出现的品类，这种几率高风险也小。随着工业化分工越来越专业，品类会不断分化，总会有新的品类出现。在工业化过程中，比如餐饮行业，以前餐饮都是自己在家做，后来慢慢交给市场，消费和生产分开了。

第二种类型是产品跨界创新，形成巨大势能来开创一个新的品类。跨界创新创造品类几率是非常低的。但一旦创新成功，往往对原有品类、替代品类就有碾压式的优势。像苹果手机、日清方便面，都是这种很大的创新，康师傅当年在方便面的创新基础上进行了本土化设计，一举就占据了巨大的中国市场。

第三种方式，借助高端的品类品牌所建立的强大势能差，快速收替代品类。这是一种取巧的方式，借一个已有很高势能的品类领导者来快速实现品牌普及，收购低端的替代品类。比如小米，它借了苹果开创智能手机这种极高的势能，快速收购大量的功能机市场，创造了五年450亿美金的奇迹。哈弗借路虎在中国创造的SUV流行的高势能，快速收割三五级市场，长城汽车从十几亿港币市值到了一千多亿的市值，五年有70倍。

现在瑞幸也想走这条路，但他花了很多钱在做品类教育，这与借势品类的势能，顺势收购逻辑是有背的。需要提醒的是第三条路虽然很快，但护城河不那么高。

以上就是我想讲工业时代的三种品类方式。

2、后工业时代的经营核心——用户

但以往这种商品品牌的黄金时代正在过去。商品品牌的本质是商品的市场化、工业化带来的生产和消费的分离；你获知信息和做购买决定这个时间是分离的，这中间就需要有品牌，这是专业化分工的结果。

过去30年的中国实现了快速的工业化，大部分的领域已经进入了后工业化时代，工业化的红利的机会是越来越少了。同时我们正在逐步步入后工业时代，基本的物质需求已经满足了人们的幸福感，未来幸福感更多来自于服务和信任的社群关系，即来自于软件和湿件，而非工业化的硬件。

工业时代的重要标志是集中的强势媒体，单一的信息来源，高频的洗脑，高度的信息不对称已经不可能了，信息会分散化，这时候就会进一步推动个性化和社群化。人是信息决定的，你基于你的信息形成你的认知，所以当信息发生改变，同时整个大时代的内在需求也在改变。我们判断商品的黄金时代已经过去了，但并不是说商品品牌马上衰落，时代趋势还是一个缓慢而不可逆的长期过程，只是说机会没有那么大、那么多。

在这个世界上最擅长品牌营销的公司，像宝洁、可乐、百事、亨氏、雀巢、康师傅等，他们现在实际上过的都挺艰难的。定位理论是工业时代品牌营销的巅峰理论，成功案例很多，有加多宝、王老吉、东阿阿胶、长城汽车、老板电器等等，当年都很成功，但现在没那么好了。最专业做品牌营销的如4A公司这些人现在有很多找不到工作。全世界最专业最聪明的这些人搞不定了，说明不是人不努力的问题，是规则变了。

我对市场的判断是市场进入后工业时代，我们认为更大的机会不是经营商品，而是基于用户。未来两种主流的模式，应该从B2C到C2B和C2S2B。C2B是人群品牌的模式，C2S2B是赋能平台的模式。顺带说下云集要走应该是C2S2B的模式，而不是说他前期一直在讲的S2B2C的模式。真正以会员为中心的C2S2B才是千亿美元的大机会。

商品的重心我们相信会从物回归到人，商品的功能价值占比越来越低，体验价值也就是服务和价值观的认同越来越重要。商业驱动力从流量转化升级到由数据和信任关系来决定的。在这个时代的核心方法论我们认为是基于客户之旅（customerjourney）。客户的需求是动态的，基于客户之旅，来策划最优的用户体验，包括了硬件、软件和湿件的动态择优解决方案，来持续增强核心人群的这种价值共识。

比如在硬件方面要突破原来品类的局限，实际上是以用户为中心，以价值观一致为尺度，增强商品的广度，突破品类的局限，来确保和用户的推荐频次，没有足够的频次，用户的黏性就很少。在软件方面就是服务化和智能化，要增强用户参与的深度，通过在线化、数字化、智能化来实现精准推荐，这实际体现是个性化。湿件部分就是更多是用户的社群化、网络化。

上面这些是我们所理解的核心用户经营时代的逻辑。不限于我们例举出来的这些，比如从商品中心到用户中心；从突出商品特性到人的尺度；从品类的差异到价值观差异；大家都知道物和物的差异是品类的差异，人和人的差异不是个体的差异，是人群和人群的差异，人群和人群的核心差异就是价值观的差异；从流量到长期关系，流量是用户的瞬间行为，而长期关系是长期的，从搜索逻辑到推荐逻辑；从单向到双向的；从线性的规模经济到网络效应。

简单来说是从流量转化的逻辑，即流量乘以转化率乘以客单价，转化到另一种逻辑，即用户的终身价值（life time value）乘以用户数。

从流量转化模型到用户的长期价值，专业指标已经不再是像流量转化率，客单价这种很短期的衡量指标，而是用户的长期价值，长期的指标。对应包括用户复购和用户裂变，本质上说就是经营用户共识和用户偏好，用户共识就是经营用户关系，用户数据记录用户偏好。流量是越来越少的，但用户数据和用户关系是越用越多的资产，并且能够形成动态择优的强化的护城河。

周黑鸭品牌运营分析

1、好的消费企业，占据并领导品类的繁荣

我们怎么看一个传统的消费企业？它核心就是占据一个品类，衡量的重要标准是，是不是由领导品牌来主导一个品类持续的繁荣。

这包括三个方面，首先看是不是一个好品类。这里说的不是行业，行业和品类是不同的概念。好品类简单来说就是利润率、成长性、现金流不错，大家赚钱没那么难，典型的像白酒就特别好，但是黄酒、啤酒就不太好。这与品类的竞争格局、进入壁垒、价格的敏感性、演化的速度、成长空间都有很大的关系。

第二看是不是领导品牌。除非明显犯错，被消费者认知到的品类领导者，很少会丢掉领导者地位，因为心智的力量是非常强大的。在传统行业品类中领导品牌通常会占据40%以上的市场份额和60%以上的利润，具体还要取决于行业的大小、品类大小和竞争格局。最好的格局当然就是一家独大，比较好的格局是二强争霸，一高一低，一个做比较高端的，一个做大众品牌的。领导品牌未必是销量最大的，但肯定是认知上最强的。

第三看管理层是不是靠谱。我们并不追求管理层要把一手烂牌打好，因为这种成功率太低，可遇不可求。巴菲特针对这方面有经典的言论，他说看到了很多的明星经理人去一些糟糕的企业，最后留下的都是糟糕的名声。回想我自己20多年的职业生涯里，曾经帮三个企业起死回生，但是做得很辛苦，也并没有成就超级成功的企业。所以我认为管理层最重要的还是要能把一手好牌，不要打烂。

所谓管理层是否靠谱，从可观察的行为上看，主要是两点。

第一个是不是主导品类繁荣？举个例子，像白酒有行业现在这么好，但其实在90年代初的时候，是很烂的一个品类。当时价格竞争很激烈，大量假酒差点把这个行业给弄死了，幸好这种几千年的行业没那么容易死。到90年代后期茅台和五粮液两个领导品牌持续的提价，拉动行业走向空前的繁荣。相反像方便面本来是一个伟大创新的产品，在80-90年代吃方便面是很幸福的事。我记得88年的时候，我大哥从深圳带回两箱方便面，我妈把它藏到阁楼上，只招待客人，我一直很想尝一下，但是一直没轮到我。但是康师傅成为领导品牌之后，一直致力于封杀竞争对手，品类的升级速度越来越落后于消费升级，结果品类就越来越被丑化，消费规模近十年一直在缓慢下滑。所以领导者有责任去主导品类持续繁荣，因为如果品类不繁荣，领导者的价值也大幅度降低了。

另外一方面就是，是否持续地巩固护城河和领导地位，还是在破坏护城河。消费品牌最主要的护城河就是品牌的领导地位。企业让消费者认知持续强化，还是认知涣散，是一个重要的判断。通常品牌过早地进行品类多元化的延伸是陷阱，像可口可乐在上世纪七八十年代的多元化灾难，中国的春兰空调多元化的灾难等等，但这方面也不要过于走极端。

当时我们学定位的一群朋友们认为只要领导品牌开始多元化，就肯定是不行了，其实没有那么绝对，还要具体的去看。比如到茅台也搞啤酒、低端酒，但它影响没那么大，消费者并没有认知。比如董小姐做手机、电动汽车、芯片，我们这股东也提心吊胆，因为这些对企业经营干扰是不小的，但格力品牌作为空调的绝对领导者的认知却是没有任何影响的。因为董小姐这些动作消费者并不关心，只有投资者关心，所以对品牌的领导地位其实影响很小。

下面从这几个方面分析一下周黑鸭的情况。

a.较好的品类

第一个品类成长性好。我判断周黑鸭还是一个较好的品类，这个品类成长性非常好，过去17年的复合成长率高达17%，保持高速成长。我们做了一些研究，认为周黑塔是顺应消费升级的趋势，把工业的包装食品向熟食、鲜食方向升级的，同时也有餐饮工业化的方向，在餐饮工业化和工业包装食品之间的中间地带在快速的崛起，这是一个长期的趋势。

第二个行业集中度比较低。前三品牌只占了16%，行业集中度的提升空间还非常大。

第三个是品牌特性，这不是一个降价就马上能获得市场份额的品类。相反消费升级将有利于品类向中高端集中，大量散装的不安全、不规范的杂牌肯定会被整合掉。

第四这个品类的进入门槛比较低，但要成为全国品牌还是有一定门槛的。

最后竞争格局方面就是一个二强争霸的竞争格局。

b.领导品牌

在二强争霸竞争格局下看周黑鸭领导地位，有些人是看好绝味，势能不错，最近周黑鸭的势能有所下降，市值在下滑，销售有一些下滑，有些人不太看好，但我认为周黑鸭还是更有优势的。

我认为说它的品牌势能是更高，用户的口碑要更好；同时它的产品更有特色，定价更高、毛利率更高；单店的平均收入也更高，也再次印证它的品牌势能更高；在用户的经营这方面更好一些，从天猫店的粉丝数来高一个量级，300多万对60多万。我觉得只要能够保持第一，它的品牌势能自然就会高涨。如果长期的下滑势能也是会逐步下降，也可能会丢掉领导地位。关键的弱势就是零售网点要少很多，只有1200多个网点对绝味接近上万个网点，导致销售收入也要低一些。另外一个是不确定管理的能力。

c.管理层

在管理层方面我理解是管理层很想做对，但可能偏保守，而且有一定的短板。创始人想专注开发更多的好产品，这是对的，应该继续把这事做好。但是只做直营，一方面反映了创始人对品牌，对产品品质非常重视，另外一方也反映了管理层是内部思维导向，因为消费者需要买到它，它还是要市场用户导向。第三个就是目前的管理团队可能也存在一些错配。

2、周黑鸭的问题和解决方案

休闲零食普遍跟刚需高频的东西不一样，他有个挑战是用户想不起来吃，或者偶尔想起来，如果不是马上获得，就会很轻易放弃掉了。它这种需求是不稳定的、稍纵即逝的，而且是多样分散的。即使这个产品有轻度的成瘾性，它是不足以抵抗用户的习惯的。你要用户走很远或者等很久才能拿到，这个用户习惯是不符合的。尤其这种锁鲜装的保质期很短，只有5-7天，用户买别的零食还可以放在家里储存。

所以需要无处不在的全场景，离用户的物理距离和心理剧要非常近，现在全国一千多个网点数太稀了，远远不能满足用户这种需求，外卖也受到了制约。外卖如果说要等很久才能送过来，或者外送费用占比很大，为了买个20多块钱的东西，要花个6块钱甚至更高的外送费，你就不合算。另外一方面，网点的密度不够，也导致中央工厂的分布密度不够，运输半径太远，我从网上查了下，看到消费者抱怨产品不够新鲜，买到手保鲜期往往只剩下一天这种问题还比较常见。这跟我们供应链的工厂和网点密度不够有关系。

解决这个问题的方法，或者说机会也是显而易见的。

我们在现有的直销之外，去开拓特许加盟。特许加盟有先天优势，不仅仅是品牌快速占领市场的利器，而且是连锁品牌长期高效运营的必须。我们看周黑鸭的指引，因为直营是规模不经济的，它到一定时候，管理负担会越来越重，再扩展就会越来越难。而加盟体系，在全球而言是非常成熟的一套体系，也经过了上百年的完善。尤其周黑鸭的这种零售的管理运营，它比餐饮要简单太多了，甚至比便利店要简单很多。周黑鸭已经有这么多直营店的经验，为加盟店的选址运营奠定了非常坚实的基础，做特许加盟其实是很容易的一件事。

第二个是快消渠道。像乐事这种休闲食品最大的渠道依然还是快销渠道。全国有350万个食品的零售网点，有冷链的便利店、超市都应该是目标渠道。外卖也一样，随着网点分布的密度提高，外卖就更容易受益。

为什么必须拓宽渠道，加盟或者快销？我认为核心的原因不是我们要做这件事情，是用户有这个需要，我们不能从企业的现状能力出发，要从用户的需求出发，要看清行业本质，休闲零食希望随时刺激及时可得，仅靠自营解决不了这个问题，必须要借助社会资源来解决。

其他的像电商还要继续，之外还要继续探索其他的形式，像自动售货机、餐饮网点等。我们发现餐饮网点跟他有很多天然匹配性，比如像喝酒的场景，包括进一步的去发展用户合伙人，通过用户渗透到更多的消费场景，像办公室里、网吧。用户所在的场景不一定是零售场景，将用户的使用场景和购买场景尽可能的结合，对这种冲动性消费商品品类是非常有效的。

基于以上全场景的运营，我们展望一下未来五年。首先是直营，当然还可以继续发展，但从报表上看已经出现了规模不经济，当然如果管理能力提升，把我们内部团队的培养体系打造出来，未来五年保持9%左右的增长，五年做到2000家，这是一个比较合理的期望；特许加盟完全可以依托直营的基础快速发展，保守的估计五年时间做到5000-7000家；超市这部分可以稳妥一点，先从350万个网点中选出最优的或者是部分优选区域，先选四、五十万个网点进入；电商继续发展，外卖随着配送网点的密集会得到更快的发展；餐饮网点可以探索，一旦验证成功发展几十万个网点应该不难；自动售货机也可以探索，一旦验证成功，通过加盟裂变的形式，几十万个也是很容易的事情；最后就是会员中怎么升级出用户合伙人也可以探索，一旦成功又会带到几十个、上百万个消费场景里面去。

这大概是周黑鸭五年的一个展望，全场景可以有很多，但是目前周黑鸭主要只做了直营、电商，外卖做的还有缺陷。其实周黑鸭可以借用外部的资源来帮助自己扩张渠道，从而让让周黑鸭专注到自己的核心优势，以用户为中心，持续进化产品，推出更多极致美味的好产品。

3、坚持周黑鸭的“一”

通常来说消费品牌的“一”肯定是品牌，但我感觉休闲食品可能略有不同，因为产品的体验非常重要，口味的记忆可能更重要。它不是搜索逻辑，是推荐逻辑。在休闲食品行业中，品类的壁垒不是特别高，品类间是可以切换的，场景非常重要。结合周黑鸭企业的优势，我认为周黑鸭开发出极致美味的特色食品是他的“一”。

周黑鸭有三个飞轮，一个是无处不在的场景。第二个是怎么维持品牌的高势能和在品类里的领导地位。第三个是用户经营，让用户参与到品牌的成长，让用户数据、用户关系成为我们持续策划的价值。

周黑鸭的“一”主要体现重在两方面，首先在研发方面还可以做一些工作。

比如他有两对矛盾，一对是极致的口味体验和朴实性、更高频之间的矛盾，怎么更好的去解决。现在的极致口味是对的，能形成很强的用户记忆，但是它又限制了人群，尤其限制了频次，对我们不是那么能吃辣的，可能隔比较长的时间才吃，这就很容易导致忘记。

另外一个矛盾是新鲜度和更长的保质期。当年牛奶还是在当地销售的生意，自从伊利和蒙牛利用利乐装，可以运到全国的时候，对牛奶行业带来了革命性的突破，一下子推动了伊利和蒙牛的崛起。另外一个例子就是常温酸奶，原来酸奶都要冷藏保存，后来有一个品牌叫慕斯利安推出了常温酸奶，一下子变成了超级成功的案例，做到几十个亿。再后来由于伊利更强大的渠道能力和营销能力，现在安慕希应该做到一百多个亿。周黑鸭在研发方面其实可以再进一步去研究，看看能不能有突破的地方。

第二个在供应链方面，要加快中央厨房的全国性布局，确保所有网点八小时之内，多数网点能在两小时之内能送达，保证渠道极低的库存，确保产品的新鲜美味，这方面可以继续强化。

另外在延伸方面也可以继续去做，开发出更多的极致美味。比如从现在卤制零食到更多的休闲零食、特色美味，其实有很大的延伸空间，如果企业在这个方面有兴趣有优势，就可以在这方面继续往前走。还有一个方式可以探索，就是简餐的方向，比如和米饭、面条或者其他主食，搭配在一起，形成更美味、更方便的正餐解决方案，这样就能够切入到更高频、刚需的正餐或简餐领域，生意就会大很多倍。这些都是值得去探索的一些方向。

4、周黑鸭的品牌

关于品牌方面，可以做的事情还有很多，大的来说是三个方面。

第一个是品牌的定位要占据品类的领导者地位，保持品质第一、保持高价，这方面是有些争议，我认为这是对的。要进一步要争取销量，确保势能第一。销量下滑会导致品牌势能会下滑，“第一”天然就有公关的效应，公关势能就会自动地获得很多口碑。企业未来可以推出多产品，用独立品牌。

第二个是保持品牌在年轻人中的高势能。比如从湖北的地方特色零食逐步升级成为中国的特色零食，创造在国外的热销效应，通过国外的热销效应来拉伸在国内的势能。最简单最有效的热销的营销效应，像粉丝排长队，在推新品、限量款，搞一些特殊活动的时候，可以制造一些排队效应。进一步提升包装的颜值。年轻人是被颜值驱动，尤其这种可买可不买的冲动性消费，颜值是非常重要的。还有要持续强化“能吃辣”和年轻人之间的强关联，让年轻人觉得能吃辣是很装酷的，能够让周黑鸭在年轻人中保持很强社交势能。

第三个是跟一些刚需的场景绑定，形成强记忆。一种是跟高频刚需的饮品强绑定，比如像喝酒或者喝可乐等等，这个不是自己创造出来的，应该最在市场中发现，把它放大而已。包括跟某一些特殊时刻绑定，如看电视或者玩游戏，超级周末等等，也能形成强记忆。在品牌方面可以做的事情很多，可以进一步拉到品牌的势能。

5、用户经营

休闲食品是非常适合于用户经营的，它先天有这种推荐属性。周黑鸭已经积累了很多的粉丝，并且在积极地运营粉丝，但由于没有掌握用户经营的方法论，并没有基于客户的动态需求来策划用户价值及用户成长和裂变的路径，还是比较初级的。

简单举个例子，在会员制方面可以分级，普通消费者消费后送一张满减优惠券，15天的有效期限，拉动他的复购，交99块钱升级会员，可以享受买二送一，我不用会员的资格是浪费的，同时由于买二送一，本身就有推动裂变的逻辑，一个人吃不了那么多，他一定会跟周围人分享。同时可以考虑怎样从会员变成用户合伙人，让用户参与到门店的利润分成。如果一个门店有一百个用户合伙人，如果你有7000个门店，你相当于说有70万个移动网点，大幅度延伸到了更多的场景里面去的。目前有一些企业在这样尝试，我觉得是值得去研究的，有很大的机会。