自我革命：传统银行的颠覆创新

作者：蒋亮

一、一直延续性创新的手机帝国输了

2014年4月，当64岁的诺基亚CEO约玛.奥利拉，神色黯然地在记者招待会上公布同意微软收购时，最后说了一句话，“我们并没有做错什么，但不知为什么我们输了。” 说完，连同他在内的几十名诺基亚高管情不自禁的落泪。

千亿市值的手机帝国诺基亚至此划上了句号。很早就有危机感的诺基亚，其实一直很重视新技术，也希望通过新技术创新来获得新生：第一个研发触控屏技术，第一个增加夜拍功能，第一次提出转型互联网战略，率先提出步行和驾驶导航全部免费、音乐下载免费，联合英特尔共同研发Meego的智能机操作系统……

像诺基亚这样，一直重视新技术，科技资源丰富，投入也很大的领先大公司，比如王安电脑、柯达等却被新兴小公司颠覆和打败的案例很多。究其原因，是这些公司被自己的过去“优秀”所束缚，新技术运用和创新都是延续性的创新，只是在原来的第一根“S曲线上”方向进行，而没能像新兴公司一样，和颠覆性、破坏性的技术创新一起共生演化，开启第二根新的“S曲线”，通过第二根“S曲线”的快速增长，实现对第一根增长缓慢的“S曲线”超越和替代。

改革以来，随着宏观经济体制由计划经济向市场经济转变的政府推进式演进的结构性变迁，我国银行业也经历了专业银行，股改上市等体系重建、扩大发展、深化改革、改革攻坚等一系列创新变化，有力推动了我国经济发展。

随着我国经济增长方式调整，传统银行也加大了科技投入，加快了创新步伐，各种新概念层出不穷：银行超市、 电话银行、 网上银行、 手机银行、自助银行、家居银行、健康银行、交易银行、科技银行、数字银行、微信银行、咖啡银行、 汽车银行、社区银行、社交银行、智能银行、智慧银行、无人银行、直销银行..... 

特别是在2015年左右，发展进入瓶颈期后，银行业景气指数逐步迈入低谷，且较长时间在低位徘徊，传统银行更加是加大了对科技的投入，期望通过新技术应用和创新实现快速发展。

数据来源：中经网统计数据库

根据道口金科2018年6月发布的《中国金融科技行业发展报告》可以看出2015年是金融科技行业融资额达到一个高峰达到1686亿元，而后一直保持了较高的融资额，2018年上半年，融资额比2017年增长了55.5％，达到了1006亿元。

但是，新技术的应用和创新，在进一步增加原有客户服务内容和提高服务质量的情况下，依然没有让传统银行像童话故事结尾所说，“王子和公主从此过上了幸福生活”。当前，传统银行仍然面临着多重焦虑。

二、新技术应用和创新下的多重焦虑

（一）服务焦虑，新技术应用下的银行创新服务满意度不高

在新浪财经的2018年手机银行测评中，20家银行测评用户体验、产品功能、性能技术和创新四项，只有一家测评分在90分以上，占5％；3家测评分在89-85分，占15％，8家测评分在80分以下，占40％；有两家的测评分甚至不到70分；又如，在2017年直销银行测评中，新浪金融评测室发现7家直销银行，存在仅支持本行卡开户、要求多、bug多、用户注册障碍多等问题,直销银行名不副实。

2018年中国电子银行网发布的测评报告显示，半数农商行、4家全国性商业银行手机银行存在兼容性问题。

银行用户体验联合实验室对资产规模前8家银行手机APP的满意程度进行追踪发现，2018年，用户对于手机银行APP的平均满意度只有74.8分。

2018年11月，中国消费者协会发布了《100款App个人信息收集与隐私政策测评报告》显示，在通讯社交、影音播放、网上购物、交易支付、出行导航、金融理财、旅游住宿、新闻阅读、邮箱云盘和拍摄美化等10类APP中，金融理财类平均得分只有28.91分，属于10类中最低分。其中消费者常用APP得分42.22分，也是十类中最低分；金融理财类中的中小企业类得分仅为15.6分。捷信快贷、随手记、同花顺、马上到账贷款、悟空理财被评价为一星。同时值得注意的是，某著名国有银行大行APP，也被评价为一星，揭示了部分银行新技术和银行服务结合的粗糙。

（二）客户焦虑，面对非银行机构竞争，银行客户流失依然较为明显

根据人民银行支付结算报告，截至2017年末，全国共发生移动支付4396.27亿笔，其中，商业银行占34.7％，非银行支付占到了65.3％，2018年1-3季度，全国发生移动支付5013.44亿笔，银行发生1285.96亿笔，占比为25.65％，下降了9.05个百分点。

由微众银行携手腾讯CDC共同发起的银行用户体验联合实验室发布的《2018银行业用户体验大调研报告》显示，使用银行管理流动资金的用户占比继续下降，由2017年的40.1%下降至2018年的33.1%。其中，互联网平台成为用户流动资金主要管理平台，选择微信或支付宝的用户占50%以上，选择银行的占33.1%。

而在2017年报告显示，“去年一年有超过1/3的用户在银行资金占其所有流动资金的比例相对减少”。在相对减少银行资金的用户中，有83%的人将资金转向了各种互联网金融平台，其中微信支付和支付宝是主流选择，仅有35%的用户将资金投入到其他各类传统金融机构。

（三）增长焦虑，新技术应用下的创新并没有实现对原有曲线的超越

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安永公司《2018年全球银行业展望》里通过全球银行业调查发现，未来三年银行机构技术投资计划的主要原因中，70%的机构认为是“提高竞争优势，抢占市场份额”，67%的机构是“提高获得客户、与客户互动和留住客户的能力”，可见银行机构投资技术的最主要原因仍是增长，增长问题仍是银行的第一焦虑因素。亚太地区和中国大陆并没有特别不同。这表明新技术应用下的创新没能实现对原有增长曲线的超越。 

上述焦虑表明了，目前传统银行采用新技术进行的创新，大多数还是种延续性的创新，就如安永在《2018年全球银行业展望》中所说，“迄今为止，银行对客户科技的投资都集中在前端接口上，以应对不断变化的客户行为和竞争压力。然而，从目前来看，此类临时性应对措施只能起到防止客户流失作用，而在推动银行业务增长方面收效甚微”。

究其根源，就像手机帝国诺基亚一样，目前传统银行同样存在着“自己束缚着自己”的问题，还无法和新技术一起共生演化，实现颠覆性创新，开启第二根“S曲线”，从而实现自己超越自己，颠覆自己。

三、症结：“自己束缚自己”，过去成功的要素同样深深地阻碍了传统银行与新技术共生演化和颠覆性创新

就像1792年12月，法国大革命中，旧势力的代表教士和大贵族希望杀死温和改革的路易十六一样，传统银行过去成功的认知、战略、执行等要素，也成了阻碍传统银行和新兴技术一起共生演化创新以及超越自我的主要因素。

（一）认知依赖，内部筛选机制和主要客群价值诉求限制了银行新技术选择和创新

经过前期的发展，传统商业银行发展已较为成熟，已有较多的物理网点和主要服务客户群体。由此形成的认知依赖，影响了传统银行对新技术潜在价值和发展趋势的认知。

一方面，银行发展到了一定程度，只有市场价值明显，容量足够大的新技术项目才能推动银行现实增长。比如资产上万亿的银行难以对几百亿市场感兴趣一样，而颠覆性或超越新的技术早期市场是不确定，或初看很小，增长的烦恼决定了早期新技术不确定的市场空间和价值很难进行入成熟的银行高层决策者的法眼。这种情况在银行内部比较普遍，比如做惯大客户的对公客户经理做零售客户较长时间很难适应，原因简单，单个客户价值吸引力太小。小网点的几十万的大客户在大网点客户经理眼里不值一提是同样道理。

另一方面，颠覆性或超越性新技术早期主要满足低价值客户和边缘客户需求，银行主要客户的价值诉求基本得到满足，也只会沿着原来的价值方向向银行表达自己的需求，银行的客户需求意见征寻，也主要向自己的利润主要贡献客户群体进行。对主流客户价值认同有所增强的延续性新技术得以保留发展，而颠覆性超越性新技术和创新由于价值不够明显，以及主流客户价值尚不认同，难以得到选择和发展。

（二）战略依赖，过去成功的架构流程滞阻了传统银行通过创新对市场需求变化响应

组织是为战略服务的，历史学家艾尔费雷德·钱德勒有一句关于组织设计的名言，“战略决定架构”。银行的组织架构流程是战略的直接体现。客观的讲，以自我为中心，部门银行特点明显的信贷工厂式架构流程，对以往金融需求单一、初级但供给量要求很大的 “卖方市场” 是相应的，也推动了银行的发展。另外，但是当市场转向 “买方市场” 后，这种架构流程和机制的弊端就显露了出来。

一是对客户的条块分割严重。例如同是商户，部门不同其产品和政策不统一，网络商城管理条线有网络特约商户发展的产品、手续和任务，信用卡条线有信用卡特惠商户产品和政策，便捷支付条线有快捷支付商户产品和发展任务。

二是相同产品功能不同部门重复。例如对公客户资金管理，结算部门有现金池产品，网络部门有对公网银，功能相似，但就因为分属不同部门，对客户就有不同的数据接口和产品管理政策。

三是流程繁琐，会因某一环节卡壳，整个流程停滞。比如，技术类的新产品开发，有的项目甚至已经提出两年了，还在排队等待开发中。同时，业务流程客户综合集成度低，细节缺乏人性化考虑，忽视客户体验感受，服务质量和效率低下。

（三）执行依赖，以产品推销为主的销售及考核模式忽视了客户相关技术创新积累及发展，无法适应客户需求真实变化

在以往的执行层面上，银行的销售人员只是将自己的标准产品推销给客户。采取的考核模式也是只注重推销结果的考核，特别是买单制，直接有力驱动了员工去拼抢市场上随手可及的业务，有利于银行业务的快速扩大。但是这种模式，也就直接导致了客户需求的深度研究不足，相关客户技术积累不够，无法深刻洞察客户需求的变化，难以个性化，精准化地满足客户的要求。

目前，传统商业银行依然想用依赖以往的营销模式来取得客户方面的成功，可能并不现实，比如不少商业银行以往通过加大绩效考核力度，短期签约了大量手机银行、商户等各类客户但是真实的活跃客户比例很低就是例证。

同时客户技术的封闭和单一发展应用，也阻碍了新的市场形成。

新兴技术带来的突破，一般是在缝隙市场或团簇市场得到应用，随着技术－市场学习反馈，和外部一起形成“实践网络”，通过网络的共同探索，各个方向试错，才能明确技术演化方向和市场演化阶段，使新兴技术带来的创新逐步向主流市场渗透，逐渐占领主流市场。

传统银行长期习惯封闭、单一发展应用新技术，因此无法形成良好的新技术产业发展生态环境，只能自己独自试错，所以难以形成新的市场，典型的例子是银行闭门搞的各类网上商城，始终难以成气候，就是这个原因。

目前，较多的银行成立金融科技公司，也开始向外输出各类API/SDK接口，开始打造自己的生态圈。问题是，如果这些API只是银行单方面的标准化输出，并没有和使用这些接口的客户良好互动，为其提供个性化高质量服务，让其从中真正获益。很怀疑这种关系长期能否变成良好共生关系，共同推动双方技术的发展和演化，从而形成新的产业和市场。

四、自我革命：摆脱规模扩张旧模式的束缚，建立客户和科技双轮驱动的创新型银行

传统银行习惯了规模扩张模式下的成功过去，导致了较长时间难以和新技术一起共生演化，协同创新，也导致其很难超越自我。面对我国经济转型升级，传统银行必须长期坚持，毫不动摇的走客户和科技两轮驱动的创新之路，来实现自我超越和颠覆创新。

（一）坚持以客户和科技两轮驱动创新观念和战略

第一，要根据我国经济社会发展出现的战略机会，确定银行长期的客户发展战略。对科技目标进行战略“顶层设计”，明确实现的路径。同时要改变目前银行技术部门只是一个后勤支持保障部门的做法，提升银行内部技术部门的战略定位，前置技术，发挥技术在业务发展中的引领作用。根据科技战略要求，重新对技术部门进行定位，要从本机构自身实际出发，进行技术+金融的路径选择，根据选择的路径进行技术部门的定位。比如腾讯公司选择是“鸟群”战略，技术力量分散融入各个事业部内，而阿里巴巴则是建立统一的技术体系。对银行来说，大的银行可能需要独立的金融科技团队进行统一支持，小的银行金融科技可能主要借助外部科技力量提供基础设施建设，自身的技术力量可能更适合与业务团队深度融合在一起，进行具体业务的应用开发和使用。

第二，要以客户为中心，紧密跟踪客户需求变化，及时灵活的进行客户价值创造与创新。首先，要重塑银行品牌，建立与客户的情感联系。必须充分认识到银行以往品牌中实力和稳定的诉求已经对年轻一代客户，特别是千禧一代客户，没有情感吸引力，需要重新进行品牌定位，重新塑造品牌，吸引客户，比如可以突出客户的人性化体验或独一无二的产品功能。其次，要沿着用户价值创造和体验不断进行创新。比如亚马逊，多年来坚持“为客户需求持续投入”的哲学，立足零售电商，把整个产业生态一点点做透，然后再一点点提高自己在产业中的价值占比，最终亚马逊上市21年，股价上涨超过400倍。

第三，要重视科技的创新演化与发展。科技自有科技发展规律，要给科技创新试错空间，鼓励科技在试错过程中，逐步成长壮大，银行不要幻想一开始用新技术，就能搞出个“宝刀屠龙，号令天下”，这不现实。以亚马逊成功的AWS为例，自面世至今这十年来，AWS有着超过30%市场占有率，这一数据远远超过距离其最近的三个竞争对手——微软、IBM还有谷歌，可以称为世界上最成功的云基础设施公司。但是这系统，并不是开始就想好了如何设计，也没证据表明当初成立是如何受到高层重视， 其实它是在逐步试错过程中，发展成今天的AWS。

（二）以客户为中心，加快组织转型创新

一是要调整和优化组织结构与流程。建立符合市场需要和监管要求的扁平化管理架构，要真正面向市场以客户为中心，彻底解决由于部门银行等体制问题而造成的客群分割，产品重复等问题，实现对客户需求和市场变化的快速反应和协同效应。同时，要以提升营运效率为目标，进行原有业务架构和服务流程数字化再造，缩短决策链条，实现业务与风控流程的前中后台一体化和自动化，提升组织效率。另外，要在组织架构上对科技发展做出安排。可以考虑通过在银行内部或外部设立独立创新单元，或是通过风险投资基金投资布局外部金融科技公司方式，对现有业务具有破坏性创新或重大价值冲突的金融科技项目进行孵化。

二是要加快内部机制转型调整。要打破以往的条线和部门、层级架构限制和壁垒，建立有效机制促进业务条线和科技条线横向合作与开发、组成跨部门条线联合团队，通过敏捷型组织形式实现对高价值的客户和项目综合化服务。同时，建立有效的各条线之间科技成果沟通共享合作机制，提升科技合力。另外，要实现业务风险防范机制与科技风险防范机制有机融合。要本着技术是为金融服务的思路，在已掌握和理解业务逻辑基础上发展金融科技，实现技术逻辑和业务逻辑有效对接。并对科技及相关风险进行一定的隔离。

三是加快人才转型。要构建全面的综合型人才培训机制，加快银行既懂银行业务又懂金融科技的复合型人才培养，并和相关的人才成长、评价、考核和职业发展规划措施相配套，成体系的培养所需人才。

（三）加快技术转型调整，提升科技创新能力

其一，进行技术结构调整。建立全机构统一的业务需求管理体系，实现业务功能组件式开发，系统质量一致性管理。要利用分布式、“去IOE”的互联网技术改造原有技术架构，打造面向数字银行的“云架构”平台。建立统一的企业级数据管理、 存储和应用体系，形成组件式敏捷研发体系。各类应用平台要面向所有的业务条线和部门，平台上组件式模块便于各业务条线和部门展开客户各类场景应用开发，也要便于快速迭代和全机构共享。

其二，用新技术再造传统服务渠道和平台。要对传统的物理网点、网上银行、手机等传统渠道进行智慧转型和优化。充分利用大数据、人工智能等技术等进行客户统一画像，行为事件综合识别与预测，线上线下融合，多渠道综合一体，真正实现在客户体验最好的地方、最方便的渠道、最恰当的时候安排最适合客户的产品和服务，给客户创造超出预期的服务体验。

其三，要充分利用新技术，打造实体不在身边，但服务又“适时所在”的“泛在银行”：第一，让金融服务打破传统银行的物理限制，更“泛在”于人们的生产与生活中环境中，触手可及。比如如5G通讯技术，使“万物可联”的物联网逐渐走入生产生活中，触感互联、虚拟互联成为可能，也使金融服务以更多的形态，更多的方式出现在人们生产生活中所需金融服务的时刻。第二，使银行能够更“广泛”的收集数据信息，更加准确的预判风险，消除风险。第三，充分利用新技术清楚和掌握银行自己的底线和边界，让“泛在”的金融服务更有温度和质量。

其四，加强生态环境建设。首先，银行要清楚自身的优势和劣势，然后寻找合适的外部合作伙伴进行协同创新。比如，在外部采购中，银行只是关注成本，而不注意第三方合同质量与风险，银行通常会走向失败。其次，要构筑开放的金融大平台，打造多方参与的共赢模式。要开放技术和标准的开发，吸引其他的开发者一起满足客户需求，形成“正外部性”，也形成自己的生态环境。同时，也要在客户产品与服务方案的设计上实行开放，鼓励更多跨界合作者参与进来，共同做好客户的服务，形成良好的生态圈。再次，要加强和监管机构的合作交流，使监管机构确信银行的外部合作方式是合理的，可保证第三方提供商和合作伙伴在流程方面能够保持与银行相同水平的弹性和保证。