作者:书虫掌柜
来源: 周掌柜
1、
库克和乔布斯是截然不同的两个人。
乔布斯锋芒毕露,而库克则安静、自持、难以看透。
1982年大学毕业以后,库克在IBM开始了职业生涯,很快便显示出自己的无限潜能,一路顺风顺水、节节攀升。
在IBM工作期间,库克总是第一个到、最后一个走,负责IBM个人电脑在美国、加拿大和拉美地区的制造和分销运作。
任职12年后,库克离开IBM到了一家小型电脑批发商“智能电子有限公司”担任总经理。
上任后,他重整公司结构,将公司收益翻了一番,地位迅速提升。
3年后他成功说服董事会卖掉公司,自己则被挖到康柏电脑公司。
康柏是“智能电子有限公司”的供货商之一,也是当时最大的电脑公司,库克负责康柏的产品原料采购。
在康柏同事的眼中,库克是一个工作高效却不太合群的人。所有人都住在郊区,只有他住在城里。大多数人都有家庭,他则一直单身。
不过,库克非常喜欢康柏公司,他觉得自己可以在这里工作很长时间。
突然有一天,一家猎头公司打电话给他,告诉他苹果正在招聘资深副总裁,负责公司在世界范围内的运营。
库克拒绝了招聘邀请,但经过对方劝说,他同意与乔布斯见一面。
2、
1998年,乔布斯刚刚重新接手公司,苹果的未来局势根本不明朗,离开康柏完全不合逻辑。
不过,在库克见了乔布斯之后,他只用了5分钟便改变了主意,决定跳槽到苹果。
库克后来回忆:“我的直觉从没让我失望过。乔布斯很有远见。”
当时,苹果的运营工作一团糟。
竞争对手早已实行外包生产,而苹果的大部分电脑仍由自己的工厂生产。随着需求量的直线下滑,生产成本也超出了公司的负荷能力。
乔布斯回归苹果时,已将大部分工厂抛售出去,但仍有价值上亿美元的存货等待处理。
乔布斯想要像戴尔那样实行精益运营,而且必须比戴尔做得更好。
问题是乔布斯在苹果内部找不到任何有能力领导团队的人。
当时,尽管库克在康柏任职只有不到一年的时间,但他在那里的工作恰好与苹果想要进行的策略转移方向重合。
康柏起初也是先生产后销售的模式,后来则切换到接单模式,收到订单后才开始生产电脑。这让公司生产模式更加灵活、更有保障,不过能否取得成功则取决于公司管理供应商的能力、接单生产的速度及其对成本效益的控制。
库克曾是这些工作的核心人物,他与合同制造商的洽谈直接促成了康柏公司的成功。
库克在任何情况下都能泰然自若,正好与反复无常的乔布斯形成完美互补。
3、
与前任副总裁不同,库克没有和业务团队坐在一起,而是申请了一间位于执行官办公楼层、斜对着乔布斯办公室的小房间。
这是很精明的一步棋。库克明白,要想准确理解老板的思路,就必须离老板足够近。
当时没有人多想,但后来人们回想时,才从中看出了库克想要成为下一任领导者的雄心壮志。
从一开始,库克就制定了宏伟的目标。
他希望公司提供最优的价格、最优的配货、最优的效益,总之一切都要最优化。
在库克的指导下,运营团队接手的第一款产品是第二代强力笔记本电脑PowerBook G3,这成了库克展现其管理方式的重要一课。
这款代号为“华尔街”的黑色笔记本电脑在新加坡组装时出现问题,产量一直无法得到提高。
库克质问员工的态度迅速成为传奇。他的问题越来越尖锐,最后他的副手提出将亲自飞去新加坡处理问题。过了一会儿副手再次发言时,库克瞪着他。
“你怎么还没走?”
副手立即站起来赶往机场,连衣服都没来得及换。
很快,库克团队便习惯了“谁在飞机上”“搞定它”这样的话语。倘若团队中没人能够从库克的角度谈论问题,库克便不会满意。
后来,“华尔街”遇到了另外一个问题:原料生产不足。
库克敦促团队进行创造性的思考。“没了那些原料,我也要你们能够生产。”他对一位经理说道。
这听上去像个玩笑,但团队确实很快找到一种不用那个部件生产的方法,于是就能够节省很多时间。从那以后,那位经理只有在考虑了所有方案都不可行以后才会向库克提出问题。
4、
库克还负责处理存货过于庞大的问题。
公司已经开始逐步削减库存,因为库克认为任何积压都是有百害而无一利的。
他第一次去亚洲出差时,新加坡的业务团队认为他们已经完全做好了与他见面的准备。
当时,苹果的产品生产正在实行地域管理。工作人员用库克最爱的零食款待他,还准备了一场关于存货周转的演说,解释公司的销售和存贷周转期。
当时,亚洲区在此方面已走在行业前端,存货周转率可达到一年25次,此前他们曾处在平均水平以下,仅为一年8~10次。
库克的精益求精是出了名的,该团队早已有所耳闻,所以他们准备了一个史无前例的周转计划,能够达到一年100次。存货周转率越高,业务效率就越高。
和预期的一样,会议一开始,库克便询问他们如何能够达到一年100次的周转率。他们的回答令库克十分满意。
接下来库克继续问道:“那么能不能达到1000次呢?”
在场的人都觉得这是玩笑,便笑了起来。1000次意味着他们必须找到一天至少能周转两次的方法。根本不可能。
“我希望你们好好想想。”库克对他们说。
库克任职18个月后,苹果的存货周转率达到了每天1次。部件和原材料都放在工厂中等待装配,成品则随时运送给客户。他们用空运取代海运来缩短运送时间。
几年之后,亚洲团队甚至实现了无限周转,成为存货管理的典范。也就是说,他们没有存货。产品刚从生产线下来就会被客户买走。
随着新产品的推出和零售店的设立,公司的总存货量将再次提高,但即便如此,他们的存货水平仍然大大低于竞争对手。
“提高5%并不会令我兴奋。”库克曾经这样说道,“给我提高至两倍或者三倍,那才令人激动呢。”
5、
库克管理供货商的方式可以说是“既强硬又不合理”。
库克认为,合理就意味着让步。
有一次,摩托罗拉无法提供足够的处理器,库克便用一整天的时间钻研数据表,一步一步地从供应链和次级供应商中找问题。一位同事把他比作海鳗,一旦抓住猎物,绝不松口。
他在管理层很受爱戴和敬仰,因为与脾气暴躁的乔布斯相比,他显得冷静而又理智。
不过,他对自己的团队非常严苛。在库克手下工作,脸皮必须要足够厚,还要和他一样追求完美。库克从不满足于现状,也很少表扬别人。
库克无情的工作态度得到了回报。
他在苹果任职4年后,开始带领销售团队。他的权力进一步加强,他从那些不作为的人手中接过职务,负责客户服务和Mac硬件业务。
2005年,乔布斯提拔他为首席运营官。没有人对此感到惊讶。
那时,库克已与乔布斯并肩工作7年之久。不论他在世界的哪一个角落出差,他从不会错过乔布斯周一上午的管理团队例会。
他和乔布斯就像是阴阳两极,相互联系、相互依存。
6、
库克一丝不苟的态度让手下的人吃尽了苦头。
为了达到库克设定的目标,他们必须放弃晚宴、节日、周末和假期。
一次,乔布斯在圣诞节前夜决定要改变新一代iPod shuffle系列的颜色,当时距离上市仅有6周时间,于是库克要求团队在圣诞节当天工作。
尽管拼尽全力,业务团队却很少受到嘉奖。
他们知道自己处于苹果金字塔的最底端,位于产品设计、硬件和软件之下。
在乔布斯回归之前,业务就已被称为“排便”。乔布斯回来以后,他们的地位更低了,因为乔布斯看重的只有工程、市场和设计。
节假日期间,设计和工程团队在专属会场享用奢华晚宴,而业务团队则带着抽到的iPod、iPad和MacBook奖品吃自助午餐。
第一代iPod上市时,工程团队被邀请到旧金山的探索博物馆开庆祝大会,那里有各种甜点、美酒和乐队,而业务团队却什么都没有。
7、
库克把自己称为“存货国度的阿提拉王”。
乔布斯亲手选择了这位“阿提拉王”作为继任者。
一个充满执念的工业产品理念必然需要一个极致化的工业体系,苹果率先把这个体系做到了巅峰。
随之而来的一切问题,都将不再是某个“超人”或者强力产品经理所需要独自面对的,因为这些问题已经从一家公司扩展到了整个体系范畴。
所以,乔布斯虽然清楚地知道库克最擅长的是数据、运营,而不是一个愿景家、革新者,但他的选择依然是库克。
并且在库克做CEO期间,乔布斯不止一次说过,“去做你认为对的事情”。
参考书籍:《后帝国时代》,尤卡瑞·凯恩,中信出版社,2018.1