【业绩会直击】江南布衣（3306.HK）：18财年下半场表现不佳，粉丝经济未来如何看？

2018年8月28日，江南布衣在香港举行18财年年度业绩发布会，公司CEO、CFO等出席发布会。

2018年财年全年看，公司实现营收28.64亿，较2017财年同比增长22.8%，增速与去年基本持平。不过，如果将2018年财年拆分来看，下半年也即2018年上半年，公司的增速是大幅放缓的，2018上半年公司实现营收12.1亿元，同比增加18.4%，是最近几个半年最低的增速。

毛利实现18.26亿元，同比增长23.8%，毛利率上升了0.5个百分点至63.7%，上下场分开来看，2017年下半年毛利率为62.58%，2018年上半年为65.37%，是近几年最高。

费用情况上，2018财年与2017财年费用基本持平，分开来看，2017下半年的费用有所改善，而2018上半年费用率上升很明显。

公司18财年营业利润增长了20.87%，净利润增长了23.49%。因为2018年上半年费用率大幅上升，所以营业利润与净利润上较去年上半年是下降的。

总体来看，公司2018年上半年面临营收增速下滑，费用率大幅上升的问题。

亮点是公司的粉丝经济仍然是不错的。从会员规模及会员粘性来看，仍然保持了稳定增长。截至2018年6月30日，公司拥有会员账户数超过250万个，其中微信账户超过210万。活跃用户超36万，相比2017财年增加了10万个，其中微信活跃会员账户超过34万，较去年增加了11万。

年度购买总额超过5000元的会员账户数从11.8万上升到16.2万个。在以微信为主的社交媒体互动营销有效驱动下，粉丝粘性继续保持稳定的增长。公司会员贡献的零售额比重上升近6个百分点至68.5%，年度购买总额超过5000元的会员账户消费零售额达到19.2亿，贡献超过4成的线下渠道零售总额。

2018财年可比同店增长达到8.9%，相比去年同期增加了0.9个百分点。主要是由于粉丝经济的稳定增长。另外还由于2018财年公司推行的存货共享及分配系统带来的增量零售额。

目前公司拥有8个品牌，其中samo和reverb是今年推出的，reverb第一家店在杭州开业。8个品牌形成不同的品牌矩阵，支持公司的可持续发展。

公司在全球的零售店由17年财年的1591家增加至1831家，另外在海外有80个销售点，零售网络覆盖了中国内地所有省、自治区和直辖市，以及全球其他17个国家和地区。

Q&A

Q：江南布衣未来有没有那个收购其他那个比如说海外设计师品牌的这个计划？

A：这个上市之后，其实我们一直有接触这样的一些机会，在招股书里未来我们是希望有这样通过并购的方式来扩大我们的业务板块。所以这个方向是有的，只是目前还没有符合我们品牌定位的品牌。

Q：我看了今年的存货的天数的话，相比往年创了一个新高，所以我想了解一下管理层能解释一下这个为什么相对往年增长很多，还有关于未来的指引。

A：其实您刚才这个问题，可以另外一个角度来说，可以是说如何在不抹杀江南布衣的创造力，因为大家知道我们的产品很有创造力，很有设计感，那如何在不抹杀这个产品创造的基础上，如何去保持控制我们库存的一个风险？那我们从我们的角度来说会有几道程序，首先是在设计端，那其实大家知道创新已经是江南布衣的核心灵魂了，其实每年我们都会面临着设计师有很多很多的创新的款，那为了去跟商业做好一定的平衡，我们是想保持在创新款或者特别吸引眼球的款的比率是在20~30%，那这个20到30是江南布衣，基于这么多年的一个管理经验，得出一个基于我们这样的市场做出最合理判断的一个数值。所以在设计端我们有一个20~30%款控制的一个比重，这是第一位。第二个过程我觉得订会的模式给我们也能够带来一轮分散库存风险的方式，因为大家知道我们的订货模式，我们的买手是要真的拿真金白银来买单的，所以它一方面在听着你每一年新的这些趋势是什么的，同时它对当地市场要有一个自己的预判。当然这么多年因为大家一直用拿钱来买票或者拿钱来定单的这样一个逻辑，所以我们的很多的买手也是非常非常优秀的。那对于江南布衣来说这么多买手集中性的用花钱的方式来订货，本身这个过程对江南布衣就是一种分散风险的方式，加上我们的生产是根据定量，95%都是根据定量来做生产的，所以通过这个过程又分散了一轮风险。那么第三个是在销售过程当中，大家知道刚才我也在前面说过，我们有一个14年推出的库存共享分配系统，它什么意思？所有的不同渠道，不管你是直营经销，还有我们的总仓，所有的货品都是打通的。那当一个消费者大家知道零售行业有个痛点，缺色断码，当一个消费者到一个店铺里面，他要买的时候，可能因为缺货他买不到，但是因为有这个系统的存在，其实你可能想看到的是一件蓝色的衣服，但你就想买黑的，可能这个黑色的衣服在别的店里面可能有，那你只要在这个店里面付钱，那通过这样的方式也是另外一种分散风险的方式。所以我觉得这个过程当中有三道关，来去整体平衡我们的库存风险。那从整体角度来说，我们因为不管经销指引，我们都有很好的业务运营的系统来监督每一天销售和库存的变化。对于我们内部从业务角度来说，我们是每天看不同品牌的售罄率这样的表现来看待库存的是否有压力或者没有压力这样的表现，但从财务结果来说，大家更多的是看的是库存周转天数。那我只在这里可能要提醒一下大家，因为大家知道我们是一个设计师品牌集团，所以我们非常注重材质，所以在我们的存货的规章当中会有很大的一块是原材料。所以其实我自己在观察财务报表的结果的时候，我更多的是去看产成品的周转天数是多少天。那其实从我这么多年管理管理角度来说，我认为从江南布衣的商业模式，因为还有一个经销和直营的平衡情况下，我认为150天到160天是比较合理的范围。那去年的时候我记得也有一个记者朋友和分析朋友问过这个问题，说去年你们产成品这个周转天数很好啊是151天，其实我内心是打点小小的鼓的，因为151天意味着你的效率特别高。那另外一个风险是其实你有可能丧失了一部分的销售机会，所以从去年开始其实我们也加大了一些库存方面的一些融通的方式，所以今年我们的周转天数达到160天，大家可以去算一下产品的周转天数是160天，从我角度来说，我认为还是一个合理的范围，合理的半径。

Q：从一些城市的密度来看的话，我们的品牌主要是在一二线城市，想了解一下接下来的一些开店的计划，主要可能还是主攻一些一二线城市为优先呢？还是会想更加下沉，因为我们的客单价其实是比较高的，上半年我们的收入还是相对有放缓的，那我们的品牌进入一些县级城市，和当地的消费能力相比的话，我们有信心能够获取这些新的粉丝吗？

A：渠道拓展是这样，其实大家知道我们有很多成熟的品牌，那也有今天刚刚第一天开业的比如reverb这样的品牌。所以新品牌的前一两年一般都是在一二线城市，标志性的这种商场去开店来树立市场形象。然后到第三年一般才会有下沉。其实我们去年新开店数也不少，虽然有20多年了，确实江南布衣这样的女装品牌的定位也是越来越受消费者欢迎。那也看到其实在三四线城市也有非常多的拓展的机会，所以当有这样机会的时候，我们也会跟随。所以大的规律就是成熟品牌确实可能在后几年就会根据市场的发展的机会去逐步的下沉，当然这个下沉主要评估它的效率。

Q：关于行业规模这方面的。看到设计师品牌未来五年的复合增速是24.5，然后公司的营收增速是22.8，是作为一个设计师品牌的龙头，是低于这个行业增速的。我想请问一下这个如何评价？在规模方面，日本的一个知名的设计师品牌已经有四五十年的历史了，然后它的营收规模看大概是3亿美元左右，是不是说这个公司对于未来长远的整个的营收规模的一个是要能够做到多大？然后在扩张的过程中如何处理这个小众和商业化规模化之间的一个矛盾？

A：谢谢。其实从宏观角度来说，我觉得您的分析非常对，虽然整个我们的服装这个所在的板块在降速，但如果把这个降速的板块分解成不同的细分化市场，我们所在的设计师品牌这个所在的这个市场是在快速增长的，大家可能作为消费者也有非常大的感受，内地的消费升级，更多的人愿意花钱去买更高品质的产品或者服务，那我们也受益于这样的一个宏观环境的一个变化。那么一二十多年以来，我觉得从最开始做，包括后面我们推出男装速写的时候，一开始的阶段可以说那个阶段还能被称之为小众。那现在这个阶段其实这个小众已经在这个小字上打了很大的引号，这个小已经没有像原来那么小，为什么我们在整个江南布衣的这个店铺，我们也能存到四线城市城，而且还能取得非常好的效果。那么包括大家会看到，其实从我们自己去看这个品牌，像我们集团有这么多不同的品牌组合那也在不同的阶段，就像江南布衣其实目前的零售规模已经达到接近30个亿，那我们自己会认为在这个领域当中有我们的特点的这样的一个服装品牌，我们觉得做到40到50个亿这样一个规模是合理的，因为大家知道我们还是希望能够保持一个设计的品牌合理的规模，不是说越大越好，因为这个跟品牌力可能会有一些悖论。所以当江南布衣已经有了20多年历史，他已经为我们沉淀出这些历史数据的时候，它也为我们其它的小弟弟小妹妹和我们的二弟，我们三妹怎么去在不同的城市去发展树立了一个标尺。所以从我们的经验来看，一般像男装我们觉得做到20亿到30亿的这样的细分化市场的规模，像童装做到20到30个亿我们是可以预见的，但比如像less这样专门定位成职业女装的这样一个定位的品牌，可能做到10到20个亿，是它这个品牌最适合的度。那我们也可以基于这样的标准去看看我们现在的品牌，所以其实从我们自己内部来说，为什么我们自己对最近的这个发展会非常有信心，因为已经通过历史的数据已经给我们树立了很多的案例。

Q：我们对于未来两年的一个开店的计划，包括现有品牌和两个新加的品牌。另外我们对于未来两年这个开店是怎么样去看的，因为其实在过去几年里，我们的新店还是比较多的，那随着这个店的慢慢的成熟，我们其实新店的速度也自然会慢慢会放缓。

A：从我们未来的计划来看，跟以前的开店速度增长比，我们会觉得跟以前的速度会保持差不多，大概每年是200到250家。但是我特别澄清一点，就是我也看到过很多报道说我们开店的主要的计划在三四线城市，我们这样的话肯定没说，但这里也特别澄清一下，从这个不同的品牌当然会有不同的定位，就像刚才吴总阐述的一般来说，像我们的新品牌，一开始我们先把这个客群做好，所以一开始我们的品牌的这个店铺数不会特别多，因为我们一直觉得在品牌诞生的初期，其实客户的质量比客户的数量在一开始更重要，所以我们在一开始的时候会比较谨慎，会基于我们本身粉丝的特点去看到合适规模，但不会特别大规模的，等它突破了这个阶段之后，我们才会加速我们开店的步伐，所以我们也会结合不同品牌的发展阶段，我们认为200到250家的这个开店规模，净开店规模是我们能够可预料到的一个未来两年的一个发展态势。那从可比同店来看，大家也看到这几年江南布衣的可比同店在整个服装行业在整体不太好的情况下，我们保持了非常高单位数的增长，那我们也会预测像这样的高单位数的增长今年我们有信心持续保持。

Q：微信我们是导入线下的，我想问一下这个大概占我们线下零售收入到多少，或者说跟去年全年比的话。

A：微信的这个就说明平台对，确实就是大家也注意注意到，就是中国的社交电商现在是非常火爆的，那我们可能在做的一件事就叫赋能导购，大家知道所有的服装实体店是通过每一个导购很优质的服务，你的消费者建立信任，然后消费者买单之后还有复购，所以基于这个基本商业逻辑，我们其实通过总部建一个团队，然后我们总部有做it的，有做这个营销宣传的，那么其实就是说给导购提供规范化的比如明星同款、最新上市的一些传播搭配的一些专家的一些建议，那这些东西通过我们这样一个it平台，我们叫这个导购层面，它有个叫我的微店，就是说他可以在他的朋友圈通过小程序，总部给他编辑的，他可以自选说今天比如秋装上市，我的某几个客人可能喜欢这几个风格。那么他取了这些之后，就可以通过他的微店就通过他朋友圈传递出去。所以通过这样的方式，我们希望赋能导购，然后通过成千上万的我们的品牌的导购来辐射几十万的消费人群。那这些人群本身就是加大V的粉丝，他本身就喜欢我们的产品，当有这样的方式之后，我相信这种通过基于导购的服务观，跟你面对面服务过你建立过信任的这种社交电商，可能更有所谓转化率。所以我们未来也希望能够通这样的方式，为实体店的可比同店的增长，为实体店发展出来的这些微信会员有更高的复购率，也从而带动推动我们的课B通电，继续保持行业内比较高的一个增长。

Q：同业有一些那个压力，我们这边公司看到怎么样？

A：其实大家说的所谓的七八月份，中国的宏观环境或者消费市场可能有压力。我们是这么看，就是我们感受也是这样，就是说首先中国的一个大的宏观市场，那是个非常大的蛋糕，大家想象一下那个蛋糕可能所谓的消费蛋糕的增速在下降，但是设计师品牌，我们所处的是其中一个还在快速增长的一个小蛋糕。所以我们觉得，包括我们感受到，就是还是说我们越来越多有新的消费人群喜欢我们的品牌，通过实体店进来，成为我们会员的人数还在保持着不错的速度，所以我们觉得还处在一个非常好的市场。这个我再补充一下，因为我周围有很多分析师，包括投资人，大概每周都会有宏观环境的问题，有的时候我也觉得挺诧异的，因为我确实通过这么多年经验，我是做跟大家身份差不多的工种，但是我通过进入阶段之后，我发现关注宏观环境对我们没有特别大的用处。我们更多的关注的是我们所处的这个细分化市场，甚至这么多年的经营表明，我们更应该注重自己如何去修炼内功，比如说如何做到产品的创新，如何做到我们运营的创新。就像我前面说的，就像产品创新，如果我的产品做得好，我能够引领这个消费，那我就能够保证一定的克服宏观环境变化对我形成的压力，那我也觉得其实创新已经融入到江南布衣每一个管理层的血液当中，也融入到也是现在我们的设计的各个方面，包括在运营方面，大家知道我们其实挺有互联网意识的，包括推出的库存共享分配系统，包括就是我们做的电子会员的逻辑，包括大家如果最近是我们的粉丝，成为我们的粉丝的话，也会在上个月看到我们已经开始在推BOX。我觉得有这个需求，他可能经常问我们，说我怎么样可以打扮得更好看，才能来参加今天的这个发布会，那么其实在里面我们会有专业的陈列搭配师，会告诉我们的粉丝怎么去搭配，因为每个人内心世界中，追求更美一点更帅一点更酷一点，更特别一点是每个人内心的需求，如果这个过程当中有一个更专业的人来帮助你，我们觉得这也是一个很好的服务方式，所以我们在7月份也结合这个场景的特点推出了小程序来满足这样的一些需求。那其实这些思考点，这些运营的方式，都是点点滴滴体现出我们本身在管理过程当中不断创新的一些逻辑。所以我觉得与其关注宏观市场，不如跟关注细分化市场，不如更加关注自己的创新，只有自己内功做好了，我觉得可以做得更好，就像有的时候别人问我说，你喜欢冬天还是喜欢夏天，我特别喜欢冬天，因为我觉得冬天的时候你才能体现出自己很强壮。

Q：关于多品牌的问题，刚才也看到一个多品牌矩阵，这个品牌越来越多，我今年有两个新品牌，但是中国的事情都说不准的，特别是像我们的盈利预测出来也搞不准一样。那么我就想问一下，刚才您也说了那个新品牌你要做两年来养育期，但我想知道比，如咱举个具体例子，比如说frank穿那个衣服每天要出个范的这个品牌，你养两年以后你看到什么指标，您觉得两年以后，你会觉得这品牌不做，或者说两年以后你看到什么指标以后，你说我再继续投钱继续养，我觉得这个东西是很重要的问题，因为市场很小，还有你的业务很小的时候这不是问题，但是你的细分越来越细的时候，其实你给每一个品牌你留的空间越来越小，而且你有保证亮相像你这种小众这种魅力的这个人群的，然后我们就很难去去体会到，就是能不能跟我们分享一下。

A：这是个好问题，这个问题。其实确实这个服装这个行业好玩也好玩，在这儿，就是说他实际上怎么讲，有点像大家经常听到说阿里的人说淘宝一样，所以当年淘宝出来的时候，在这个湖畔那个公寓，其实那个小团队在弄的时候，他们也不知道动手。其实有的时候是在快速迭代的，就是你今天是想这样定位，然后突然发现其实我这样的东西另外一拨人喜欢，那另外人能不能刚才做这个用，当然服装不完全是那样，就是首先我们，像如果这样，就是我们这个理念或者这个市场空白是抓住了，就在中国或者在世界上所谓的零浪费的时尚，这种运动品牌偏运动的这种是非常少或者没有的。那我们的团队用我们的设计语言把它诠释出来，确实推出之后，在一个细分市场可能有人喜欢，有人不喜欢。当然这个验证其实很简单，你开的店能不能做到比如说301万到50万一个月，对吧？那你在这个楼层在这个区域，你的这个生意可比跟别人比对吧？同样一百方的面积你能不能做过人家这个是看得见的。当然从店铺的损益表也看得见，这些旗舰店能不能够带来利润。其实还有就是从消费者，我们现在有很多大数据，一个消费者今天买了，那下一季，或者说下个月有新品，他还会不会买？如果这种黏性复购率，这些很多良性的指标能够告诉我们说，我们知道这个地方是有根基的，有的人不是说今天买了，明天他是不买，这个跳跃的，你的客户都是一次性购物，那这个就很危险。所以我觉得这些都可以判断，虽然说时尚是可以多变的，但我觉得那个本质的对中心的定位抓准，这个是非常必要的。