途牛投资者峰会交流纪要:艾瑞网、途牛CFO、COO和CEO的讲话

2015年在线度假行业报告——艾瑞研究院院长曹军波
1、2014年预计中国在线旅游市场交易规模突破2700亿,以27%左右的高幅度增长,相较GDP7.4%的增速,明显高于其四倍,行业规模潜力巨大。2014年在线旅游渗透率达8.3%,提升显著(2013年为7.4%)。

2、市场结构变化较大的是在线度假市场,增速远高于机票、酒店等。度假市场占比逐年升高,2014年中国在线旅游市场结构按交易规模划分,度假占比15.4%,酒店22.9%,机票58%,其他3.7%,2013年这个分布为度假13.9%,酒店22.4%,机票60.1%,其他3.6%。同时,在线旅游度假行业高速发展,预期2014年市场交易额为426.5亿元,增长率为40.7%。

3、传统旅行社收入增速慢于在线度假,2014年传统旅行社收入增速为12.8%,在线旅游度假行业交易额增速为40.7%。

4、PC端流量发展平稳,iUserTracker 2014年11月中国在线旅游服务月度覆盖人数在2238.1万人,同比增长14.8%。移动端发展潜力显著,移动端月度访问次数明显多于PC端。

5、中国在线旅游度假产业链中,上游产品供应商(航空公司、邮轮公司、目的地、地接社、酒店、铁路、餐饮等)经批发商至零售商(周边游、国内中产线、出境游),再由电商平台、搜索引擎和其他媒体至在线度假产品订单客户。

6、2014年中国休闲游市场规模突破4200亿元,增速13.8%,线上渗透率达10%,提升1.9个百分点,高于整体行业水平。

7、在线跟团游市场增速提高,2014年在线跟团游增速39.8%,在线自助游为41.5%,2015年在线跟团游市场占比或全面超过自助游,出境游市场爆发,市场占比持续升高。

8、2014年携程度假交易总额超过100亿元,线上部分79.8亿元,市场占比为18.7%;途牛交易规模60亿元,市场份额14.1%。

9、未来跟团游市场潜力巨大,跟团游市场集中进一步加大。2014年在线跟团游交易规模达191.5亿元,自助游235.0亿元,市场占比分别为44.9%和55.1%,增长率分别为39.8%和41.5%。在线跟团游市场份额中途牛占比20%,携程12.5%。

10、2014年自助游市场携程稳居第一,市场份额23.8%,途牛9.1%。

11、2014年中国周边游市场规模110.7亿元,增长42.8%。同程在线度假周边市场份额为15.8%,交易额17.5亿元,其中纯门票交易额15亿元。2014年中国在线国内游市场规模为118.4亿元,增长率为24.7%,其中携程占20.2%稳居在线国内游市场第一。

12、出境游市场将持续火热,近两年出境游市场持续火热,主要体现与出境游人次和市场交易规模两方面:1、国家旅游局数据显示,2013年中国出境游公民中,净旅行社组织出境的人次达3355.7万,艾瑞咨询预计2014年将达到4094.0万,比去年增长22.0%。艾瑞咨询认为,相比于国内游,出境游用户面临的语言、文化习俗等困难更大,跟团游不失为其较优选择,所以,出境跟团游能在一定程度上反映整个出境游市场发展。2、在中国在线旅游度假市场结构来看,近几年出境游市场占比持续扩大,2014年达46.3%,预计2015年将进一步提升。

13、邮轮或成度假市场新的增长点,近两年,国内邮轮市场发展迅速且前景广阔,2014年中国内地运营邮轮达466航次,相较于去年增长14.8%;接待邮轮出入境游客86.2万次,共计172.4万人次,预计到2015年将突破100万游客。另外,在线旅游企业也纷纷加大邮轮业务投入,抢占市场蓝海。携程通过投资邮轮公司掌握上游资源;同程、途牛等企业通过包船、切舱位囤积产品。2013年,中国在线邮轮占整体游轮市场的比重在20%左右,预计2015年线上渗透率会大幅提升。




公司发展策略以及投资亮点——途牛CFO杨嘉宏

一、公司介绍--领先市场的在线旅游休闲公司
1. 在线旅游度假市场的领导者。所提供在线旅游产品中跟团游超过30万个SKU,自助游超过25万个SKU。
2. 商业模式:自营而非平台的模式
1)供应商数量由去年末的4000家增至年末的超过6千家,提供不同的客户体验;
2)超过650人的旅游顾问团队;
3)区域服务中心由年初的15家增至年末的75家;
4)24小时年终无休的客户服务。
3. 快速的增长
过去三年的毛利:2011年8亿,2012年11亿,2013年19亿,平均每年59.6%的增长率。2014年预计15亿,15年预计26亿,今年的增长率预计将达到78.1%。

二、把握全行业快速发展的重大机遇
1、在线休闲旅游渗透率目前大约10%,预计2017年底,将达到15.6%,平均每年增长超过30%;
2、2014年,途牛在全国在线跟团游市场中拥有20.1%的市占率,排名第一;
3、途牛出境游产品具有核心优势。覆盖了超过140个目的地国家,出境游订单占总订量超过65%;
4、二三线城市的订单贡献量持续扩大。目前50%的订单来自于二三线城市,一线城市占比持续下降。
5、途牛目前平均一张单在12000元左右(3个人)。

三、提供全面而创新的产品服务
1.从产品种类来看:1) 定制化服务,根据旅客具体要求提供定制的旅游解决方案;2)中高端顾客,针对中高端游客的旅游路线;3)主题游,家庭游,游学等。
2.从产品的目的地资源来看:国内长途游占23%,欧洲游占12%,北美游占9%。
3.从提供服务方式来看:1)线上秒杀活动。2)途牛自有产品(牛人专线+机票+地接,目前占比20%左右,往后会进一步增加)。

四、以加强用户体验为着力点的品牌推广
1.不断提升的品牌认知度
1)公司在百度上的被搜索量节节攀升;
2)线下推广加强:比如电视广告等(中国好声音、最强大脑、非诚勿扰等)。
公司在15年还会持续向三四线城市扩张
2. 爆炸式增长的移动端流量
目前途牛已有累积9千4百万的应用下载量,季度增长率达到125%。目前有45%的订单来自移动端。2014年移动端流量占比达到65%,而在2013年仅仅是个位数。公司2014年在移动端提供经费超过10%,而13年为零,同时公司表示15年移动端的经费会超过14年。
3. 超高的客户满意度
1)不断增加的区域服务网点数量
2)途牛可以提供24小时的客户服务,这是传统旅行社无法做到的。

五、供应商网络以及专业的供应链管理
1. 公司增加了向国内外上游供应商的直接购买量,此举有利于增强价格竞争力,覆盖更多的出发以及目的地城市。
2. 最近的供应链金融项目有助于提高供应商的营运资金。可以向供应商提供来自四家银行近50亿的资金,以及及时的客户反馈和结算。
3、强大的供应链管理体系和专业化的管理团队。

六、途牛未来发展策略
1. 区域性服务网点的扩张
在三四线城市增加服务中心,提供更多的出发地以及旅游打包服务。
公司计划在未来20年将建设120个区域中心,提供一站式的旅游度假服务:签约,付款,交签证
2. 品牌的进一步推广以及用户参与度的提升
1)通过电视广告以及户外广告进行品牌推广
2) 扩张旅游咨询团队
3. 加强供应链管理
建设区域中心,加强当地采购的职能,同时加强与区域航空公司以及周边游供应商的合作,促进区域当地营销。
4. 持续加强移动端建设
5. 加强战略合作以及并购(公司目前合作伙伴有包括驴妈妈以及携程)


七、途牛的收入模型
1、收入确认:跟团游按交易额确认收入,自助游和其他按差额确认收入。
2、按产品服务类型划分:跟团游的毛利率6-7%,自助游 5%上下;
3、毛利率拆分。




4、为了推动收入增长,投入也逐步增长,其中市场营销费用的增长尤为显著。




5、强大的现金流以及合理的资产负债水平(运营现金流2013年1.17亿,2014年前9月为1.42亿RMB)。公司的管理方式为先收钱,游客出游后再向供应商付款,所以账期一般有45-50天。


八、途牛发展目标
1、中国的休闲旅游市场发展趋势:今年我国整个休闲旅游市场的交易额已达到了4260亿元,预计2020年底将有 9000亿元,其中在线旅游有2170亿,同时渗透率达到24%。

2、在此基础上途牛的运营目标:
1. GMV运营利润率
2013年:GMV 32亿,运营亏损率3%。过去三年市场费用占3-4%,其他费用占比 5-6%。
2014年:由于品牌,区域,研发上的拓展,亏损率会高过之前。但从过去三年的趋势看运营亏损率在不断地缩短。
2020年:2014-2020年公司GMV年增速保持60%以上,2020年交易规模达到1000亿元,毛利率10%。         
毛利率提升来自于
1)采购规模经济,对供应商的议价能力提升;
2)产业链不断缩减。2014年,公司在国内市场已经尝试绕过批发商推出“机票+地接”产品,毛利率在9-10%。2015年,产业上缩短供应链将成为明显趋势。
过去整个产业链毛利15%,其中批发商6-7%,零售商7-8%。未来取代批发商后,毛利率会增加6-7%。公司会注意保持价格上竞争优势,向消费者让利一些,增加行业壁垒,这样整体毛利率维持在10%左右。
具体来看,公司目标在2020年的目标为规模达到1000亿元,市场份额将达到45-46%(目前途牛市占率14%,未来6年目标三倍的增长)。预计毛利率10%,市场费用保持3-4%,人事费用4%,运营费用7%,运营利润率 3%。因此,公司目标在2020年实现30亿人民币净利润。

途牛的信心来自于:对比传统旅行社中的一些前期一直在盈利的区域龙头,在14年转线上后亏损显著。主要原因是线下转线上非常困难,相比途牛在包括规模优势,价格,产品数量,服务标准等方面缺乏竞争力。



锋锋看趋势站在月球看地球——途牛COO严海锋
一、消费分层和客户分层
1、消费分层—旅游消费金融的产生
总体来看,中国旅游业的消费正在不断升级:一方面,居民整体收入的提升,国内游客相对于国外游客更乐于支付高品质服务;另一面,由于社交网络盛行,年轻一代85、90后更愿意去消费好的东西并拿出来分享。
鉴于此,公司开发了旅游消费者金融:通过分期付款把高端产品向90后推广。数据显示在分期付款产品推出后,赴马尔代夫的年轻旅客大大增加。
2. 客户分层  如快递行业:国际:UPS。国内:顺丰、韵达(追求低价用户)。
3. 品牌力量—自有品牌占比不断上升
在上市之前,途牛自有产品占比很低。2014年,公司通过广告等方式大幅提升了品牌认知度,目前途牛的机票+地接以及牛人专线等自有产品在国内游市场占比达到50%。
自有产品提升后带来的好处:1)服务的巨大改进,回头率的提升;2)毛利率的提高:10%的毛利率,在公司产品线中排第一。
公司表示,今年会逐步把这些经验向出境游推广,在出境游市场自己做“机票+地接”产品。
4. 消费分级—旅游未来成为居民消费新三大件之一
居民生活三大件的变迁:
70年代,手表、自行车、缝纫机;
80年代,冰箱、彩电、洗衣机;
90年代,空调、电脑、录像机;
现在是汽车、房子等。
而在未来,旅游也会渗透进每个人的生活中,成为新3件之一。主要体现在:1)年轻人度蜜月的概念升级,由简单的国内游到长线出境游;2)各大公司和电视节目的促销都把旅游作为基础奖品。

二、旅游行业竞争激烈
1、酒店行业:
1)国内低端酒店团购化:现在的经济型酒店基本上都是加盟商,而加盟商考虑自身利益最大化,因此团购化倾向严重(去哪儿的间夜数主要靠低端团购带动)。
2)国内高端酒店预付化:预付比现付折扣高很多,主要原因是国内旅游度假的发展。
3)出境酒店的机会已经出现,但慢于出境旅游发展速度。
严总认为:携程今年与去哪儿在酒店行业的厮杀将非常激烈,会持续到2015至2016年,短期不会分出胜负,但可能把其他厂商如艺龙打下去。同时,针对携程以及去哪儿是否会进入度假领域的问题,严总认为这两家公司不会酒店和度假业务同时两边做战,最快也要2016年后,而那时
途牛自身发展已经很大了。

2、机票行业
散客票方面:
1)国内散客机票利润越来越透明:国内代理目前利润率仅约千分之二、三,主要原因是航空公司不断的降低代理商佣金返点(航空公司单方面认为代理费用高是他们利润低的原因),使得国内散客票利润越来越透明;
2)出境机票仍然有一定的利润空间:出境机票操作比较复杂,自动化程度低,需要很多人工部分,同时境外GDS进来的少,而且存在出境联程。
出境包机高速发展是出境游发展主要推动力,而出境包机的发展主要得益于出境包机管制较少(国内由于四大航空的垄断,包机很少)。
出境包机的发展一方面极大拉低了票价,另一方面使机票资源向二三四线城市下沉。这也导致出境短线批发商业务的萎缩(在机票资源下沉后,当地旅行社可以绕开批发商自己包机组团)。目前出境游批发商依然存在的只有欧洲,美国等大的批发商,但是随着欧美航线下沉,这种大的批发商也会承压。
同时,在这种背景下,目的地资源更加积极地与零售结合。以前地接社还会去出发地开办事处,现在慢慢都被取消了。目前出境的地接社也积极向零售商寻求合作,主要因为他们也承受着成本的风险以及价格倒逼的压力

3、门票
公司并不看好门票行业,主要由于这是一个低频低客单价的业务,需要时间的积累,发展起来并不顺畅。好的业务应该是高频低客单价或者低频高客单价(高频高客单价一般垄断)。

三、产业链
传统的产业链:生产商(主要是地接)+批发商(机票资源)+零售商(途牛)。这种产业链是中国旅游管制的产物,2010前组团社不许异地收客,现在地接社也可以异地收客。
目前管制放开后,拼的是连锁能力以及收客能力:首先,通过目的地接客,组团比较容易;其次,随着国内航空公司越来越透明,机票端批发商也在被压缩;最后,由于签证越来越容易,出境游也越来越方便。
公司强调产业链去中间化。直接让销售与生产相结合,促进目的地服务多样化。

四、途牛的高速发展—狂奔在路上

1、途牛发展的高速驱动力来自两方面:客户(服务+品牌)以及资源(区域+采购)
1)客户
品牌:消费习惯的改变促使品牌推广方式也在改变,以前传统旅行社“门市+报纸”收客,现在随着年轻一代消费能力上升,通过移动端更贴近客户。这也是传统旅行社目前品牌效应越发不佳的原因。
服务:途牛首创目的地24小时客户服务,通过各地分公司以及供应商地接社帮助顾客在当地解决一切问题。今年途牛会将目的地服务进一步升级,游客可以在目的地改变改行程和出游方式,跟团、自由行、半自由行融合。目的地服务的提升主要得益于途牛在出发地送客能力的提升。
2)资源
区域:区域的战略是首先要做区域内纵深。其次是全国性的拓展,因为区域越多,获取客户能力越强。而这方面优势途牛的竞争对手并不具备。公司举例不担心同程进入旅游,因为全国的管理非常系统性,有一定的壁垒,同程至少要先做上海市场。
采购:加强产品采购队伍的建设以及机票资源的掌控。有助于去中间化,进一步获得更大增长。公司表示未来将采取省级城市偏采购,市级城市偏销售的策略。

2. 越来越开放的的合作方式
1)出发地(大型旅社)
继续展开与全国大型旅行社合作(国旅,中青旅等)。一方面帮助其向互联网转型,另一方面可以借助其地接社资源。
2)目的地(地接社)
2014年,公司已经与所有国内目的地地接展开合作(在这种情况下,传统旅行社的地接社可能发挥更大的作用)。
在2015年,公司将会和全球各地地接展开合作,做牛人专线产品等。
3)单资源(可预订)
途牛通过与携程签订的战略合作协议,接入携程的酒店、机票和租车频道。
同时目的地资源的一些供应商也补充进来,比如:三亚有的供应商,提供的客房价比携程、艺龙都便宜,接入后可以提高价格竞争力。

3. 途牛的区域发展战略
区域战略是途牛2015年非常重要的发展部分
1)旅游的资源和客户都具有消费半径的概念(消费者喜欢就近出发)。
2)从美团以及肯德基的经验来看,一般一线城市竞争相对激烈,但是二三线,尤其是下线城市中市场相对分割。一旦建立区域龙头,后进商家打入市场的成本很高。

4. 途牛2015发展的主线思维—Design By Tuniu
公司会积极去做“机票+地接”,去中间化以及目的地成团。
未来途牛产品中50%-60%将是自有产品:机票+地接+牛人专线(公司称之为Design By Tuniu)。原因:1)缩短中间供应链,价格更有竞争力;2)目的地产品更优化,提供更优质化的服务。
Design by Tuniu
1)面向消费升级:出发地产品,价格第一(价格的敏感客户可以选供应商产品);
2)拓展中高端:质量敏感的客户可以选途牛定制产品,服务更好,价格更高(毛利率更高);
3)突出途牛品牌:加强产品与品牌的结合。
目前自助游与跟团游日趋模糊。许多游客到达目的地后再改为自助游,跟团游或是半跟团游。

五、对于价格战的观点
公司认为价格战是产业发展的必经过程。对公司而言,价格战有助于:1)加速市场份额拓展(韩国最大的旅行社市场份额20%);2)加速缩短供应链、降低采购成本;3)推动出国出发地机票+地接发展;4)加速Designed by Tuniu 产品线发展(目前价格战集中在低端产品,有利于途牛中高端产品发展)
未来的途牛随着区域的高速发展,零售将越来越集中。而零售的集中也将促进产业链的进一步整合。目的地成团的越多,供应链越短,因而客户服务也越容易提升。
同时,旅游渗透很慢的主要原因是区域出发地少。2015年,途牛在对区域进行战略投资后将会迎来爆发式增长。今年春节,途牛已明显感受到非常快的增速。




互联网发展与旅游——途牛CEO于敦德

互联网与生活融合的两个维度:用户数&客单价
从最早的免费产品服务(邮箱、搜索、即时通信、新闻)到付费服务(淘宝、房、车、医疗教育等),越来越多且越来越贵的产品可以在互联网上进行交易。换言之,伴随互联网的发展,互联网上的客单价也越来越高,互联网的程度也越来越深。

客单价划分行业
传统行业根据消费品类来划分领域,而互联网是以客单价划分行业。这种划分的逻辑在于,客单价水平背后所支撑的用户的消费行为和客户群是相类似的,在相似的客单价内转换效率较高,所以重复消费效用也比较高,可以获得更大的积极收益和边际效益。

随着客单价的升高,对O2O需求明显
广义上的O2O包括所有需要线下服务的行业(除了增值服务或网络游戏)。伴随客单价提高,仅仅依靠线上信息服务是不能满足需求的,所以O2O成为趋势。
客单价与产品之间存在一定的规律,客单价越低,产品越重要,客单价越高,服务越重要。例如杀毒软件和即时通信都有众多数量的使用者,边际用户的获取成本不能太高,足够好的产品,边际成本很小或近乎为零;而客单价高的产品,比如房地产,需要各环节的服务,另外因为客单价高,所以单用户毛利较高,具备提供更丰富服务的条件。

升维与降维
金字塔的上端是客单价高,客户基数较小,金字塔的低端是客单价低,但客户基数众多。
在金字塔中,并不能笼统的赢者通吃,而是分段进行。在相似客单价水平区域内用户转化效率较高,可以实现赢者通吃,而在不同客单价区间内并非如此。三巨头客单价并不在统一客单价水平,阿里的基础客单价水平较高在100-200元,而腾讯和百度的基础客单价为0,所以产生了差异。

服务电商与实物电商
服务电商发展速度非常快,从社会分工上来看,第三产业对GDP贡献20万亿左右,2013年第三产业规模超过第二产业。服务电商与实物电商很大的差别在于前者没有物流仓储。从客单价角度,实物电商发展快于服务电商,实物电商客单价在300元左右,而主流服务电商客单价在100元左右;从旅游行业而言,电子商务发展是超前的(携程上市,淘宝起步)。

N+0产品
低客单价高标准化品类正在走向零毛利(边际0),例如0+0产品邮箱。
随着客单价的升高,边际成本不能控制在0的,形成N+0产品(边际成本不为0,毛利为0)。随着互联网程度的逐步加深,行业挑战者的加入,0毛利的起点也会不断提升。
共享经济:例如电影院对于冗余位置可以以较低价格出售,在租车领域、门票市场也会存在这类思维。

消费升级与消费分级
整体经济消费处在升级中,但一二三线仍然存在消费分级。一线消费处最前端,随后逐级递减,同时在一二三内部也有高中低端的消费差异。但互联网的发展拉平了极差,有利于信息的对称,二三线城市消费趋同于一线。互联网发展初期时,金字塔仅露出庞大基础底部,“屌丝消费”行为显著,随着发展进程,金字塔越来越多的部分正在显露,客户分层金字塔上移,中产阶级在崛起。

跟团游与自助游
在不同目的地上旅游方式存在不同,比如马尔代夫与欧洲,前者全是自助游,后者跟团游比例非常高;还有不同客户群出游方式不同,比如家庭组团出游,而情侣或者单身青年人偏好自助游;根据目的地语言不同旅游方式也不同,比如香港、台湾、新加坡、马拉西亚适合自助游,欧洲小语种国家目的地更适合跟团游。所以自助游和跟团游的产品分级是犬牙交错的。

信任水平决定客单价水平
互联网客单价水平的提升与信任度的增加密不可分。信任程度高可以购买客单价高的或安全性高的产品,例如家电和奶粉。

平台自营信任水平不同,客单价水平不同
点评是平台最早期用来建立信任的方法,而自营既有点评又有品牌来支撑信任。自营珍视品牌,会做更多努力来维护品牌形象。从电子商务发展来看,自营的增速高于平台,自营需要自己签合同、开发票、收钱、管理风险,但自营不应该算重,仍然属于互联网行业。判断一个公司是轻还是重,在于看公司是否可以快速平滑的扩展,模式是否是扁平可复制,空间是否可以扩大。

品牌塑造成本指数上升
品牌至关重要,有很多方法来提升品牌,例如引进国外由于种种原因被低估的品牌,途牛力争打造本土品牌。由于社会化传播越来越分散,所以塑造一个品牌越来越难,品牌塑造成本以指数形式上升。

行业领导者与跟随者
行业领导者特点在于建立行业模式,将行业从小做到大,而跟随者在于将成本降低和同质化来获得市场份额。跟随者鞭策激励行业领导者不断创新与发展,推动行业发展。领导者更多的是创新,跟随者是模仿,领导者集中于差异化竞争,跟随者着力于同质化竞争,领导者更多是行业纵深,跟随者是较浅的扁平发展,所以对于领导者而言既要通过创新来发展行业规模,同时又要有勇气果断放弃行业部分领域。

途牛五大战略纵深
在目的地方面,欧洲目前是第一大目的地,占13%的交易额,马尔代夫是第二大目的地,占11%交易额,欧洲和马尔代夫的人均在1万5千元左右。在出发地方面,在二三线城市有广阔的覆盖,目前有75个线下服务中心,到今年会有120个以上。在产品系列方面,有中高端产品系列和旅游专线,未来还会有针对不同客户群的产品和子品牌。在客户方面,客户从一星到五星分级体系和维护体系已经建立起来,公司有VIP客服团队,他们的工作在于维系途牛和客户之间感情的纽带。在品牌方面,已经建立了“要旅游,找途牛”的品牌认知,未来建立品牌的成本会越来越高。

互联网渗透细分领域的阶段划分
互联网渗透细分领域一般会有三个阶段的划分,即从内容到平台到自营的发展过程。途牛也经历这个过程,最早是做内容,但由于变现能力比较差,后来发展为平台,由商家提供服务,但控制能力低,不足以满足客户需求,逐步发展为自营模式,从平台到零售,品牌的信任程度会有一个提升。

产业链缩短,加速效益提升
产业链的四个环节逐步变为两个环节,产业链扁平化成大趋势。即从内容、平台、零售商、生产商四个环节发展到只有零售商和生产商。

途牛
坚持不懈长期投资,因为长期投资投入产出比高明显高于短期投资,所以途牛在服务、品牌、区域和研发上做了很多长期投资。

途牛金融
途牛金融主要针对消费者和合作伙伴,通过金融+旅游的模式来促进旅游业务发展。通过零售金融来增强客户黏性。例如,担保金直转理财产品等服务。在信贷方面,希望通过为用户提供低息,低手续费的消费信贷来促进更多的旅游,信贷可以增强客户资金的流动性,实现其总体收益的最大化;在供应链方向,为合作伙伴提供信贷,帮助扩大他们的产能。同时通过旅游业务来降低其库存风险,组合产品可以扩大其收益同时降低其风险。途牛希望用不断的创新给行业带来增长动力,促进行业的发展。



Q&A:
问:为了在六年达到市场份额3倍增长的目标,途牛将主要依靠自身增长还是外购增长?
主要将依靠自身增长。但是出于缩短产业链的目的,会考虑收购当地旅行社,以及重点与当地航空公司合作,提升对资源的掌控能力。

问:未来如果要做市场老大的话,如何看待与携程之间的竞争?
携程这两年主力在酒店方面与去哪儿竞争,度假领域占比还是相对比较低。但是途牛100%的精力都是在休闲旅游这方面。专注于提高。
公司CEO每天都在关注客户反馈、投诉,强调客户满意度是根基。2014年准备了2000多万的经费,用于客户理赔。方式为:客户出现问题时,公司先赔给客户再与供应商讨论。

问:公司账期是否在缩短?对公司现金流是否会产生不利影响?
答:关于公司的账期,于总在微信文章里面曾经有详细的介绍。公司的账期受旅游行业季节性的影响会有些波动,平均而言,应付在10天左右,预收在40天左右,其中预收是公司现金流的主要来源,欧洲账期更长。随着公司未来出境游和长线出境游的占比的提升,账期应该会进一步增长。

问:为什么我国零售的线上化率高于欧美?而旅游的在线化率则明显低于欧美?
答:首先,欧洲旅游产品线上化率并不高,但美国居民出游的线上化率较高,而亚洲包括韩日出游跟团游还是比较多,这跟消费方式和消费习惯差异有关。其次,这跟产品客单价高低和信任度有关。其三,这跟我国旅游真正发展的时间较短有关,零售的发展较早,但旅游真正开始发展是2002年之后,之前公民出境受限制,且旅行社限制跨区经营等等。

问:公司预计何时才能盈利?
答:盈利是GMV增大的结果。虽然公司目前亏损,但运营现金流状况非常好。目前市场发展的很快,我们还是认为先把市场份额做起来更重要。2014年是投资年,2015年还是投资年,盈利不是2015年的重点。从长远来看,毛利和费用的交叉点非常清晰,可以预测。

问:“机票+地接”产品能带来的具体改善程度?
答:公司2014年通过推出“机票+地接”产品,省掉一个中间环节,国内游业务实现三位数增长,毛利率在部分让利给消费者后,仍然能做的9-10%,2014年国内线中机票+地接已经占50%。

问:现在很多自助游定好大交通和酒店就可以了。公司在酒店上的价格优势会比携程好么,境外能比得过Priceline么?
答:自助打包产品和单独拿酒店产品的价格是不一样的。打包产品中酒店的单体价格都是更低的,但不能裸卖,必须跟其他打包产品配合到一起。

问;您对中国带薪休假未来的趋势怎么看?公司2020年的预期是否是考虑了带薪休假放宽的假设的?如果带薪休假没有解决,现在节假日该出去的人都出去了,会不会影响整个目标的达成?
答:长期来看,假期还是会越来越多的。我国人均GDP达到5000美元后,按照国际惯例,之后有20年都是休闲旅游发展的黄金时期。

问:零售比如京东可以通过物流来形成壁垒?旅游的壁垒我理解就是服务,但途牛并不最终控制这些产品的供应商,怎么有效地控制产品质量呢?
答:公司在过去8年中,已经积累了丰富的供应商管理经验。一是入口选择上,公司会对供应商进行筛选和控制;二是在出发地合作商,公司有明细的SKU,这方面途牛也会推广到目的地方面,制定详细的标准;三是公司会在核心目的地设立自己的办事处,专门负责目的地资源和服务的协调。同时,途牛在金融工具、资金支持上会跟供应商形成更紧密的结合。

问:公司对“国中青”这些全国性旅行社的竞争怎么看?
答:由于体制原因,很多名义上叫国旅的旅行社其实跟中国国旅没有股权关系。中青旅主要集中在北京,地方上的很多也是不一样的。而且国企体制下转型是非常困难的,尤其做线上化方面(需要砸钱),更多可能还是往上游资源、地接社方面走。

问:公司14年全年大概是60个亿的GMV?
答:公司四季度业绩还未向外披露。我们只能说不低于我们此前的指导。

问:旅游行业的产业链:生产商-批发商-分销商。公司前面提到了很多去中间化,但实际操作中会不会比较难?因为批发商以前是我们的供货商,但现在我们却要与之竞争?
答:首先公司采取的双开放的策略,既针对批发商开放,又针对地接社生产商开放;同时,途牛在定位上也有区分,自己做的“机票+地接”产品,定位偏中高端,供应商的价格更注重价格,同时途牛今年给众信等批发商的量也不会低。第二,实际跟团旅游要素打包是在地接方而非批发商,公司2014年之所以可以大力发展国内“机票+地接”主要是因为国内没有签证问题;另外出境问题不在于要素打包,例如所有目的地打包都直接交给欧洲最大的地接社做(中国人60-70%出去都是这个地接社接待的)。之前出境方面签证复杂是居民选择跟团出境游的一个重要原因,但现在很多地方可以落地签。第三,途牛和出发地供应商的合作除了分销出发地打包产品外,在机票分销商也会展开合作,共同分担包机的风险。散客票跟团队票存在差异,一方面,散客票可以随订随改,但团队票不能改签,包机不可以退改;另一方面,团队票一般比散客票便宜两折到四折左右。
*声明:文章为作者独立观点,不代表格隆汇立场

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