跨国药企牵手本土BigPharma。中国区业务频调， 折射MNC何种困境？

退出、合作，看似一进一退的大动作频繁背后，折射出了跨国药企何种现实困境？

撰文| Qsher

编辑| 润屿 彡氜

勃林格殷格翰（BI）最近在中国的动作格外频繁。

4月8日，BI与中国生物制药展开战略合作，背后直指多个创新肿瘤产品的开发和商业化，成为跨国药企与国内本土BigPharma“牵手”罕见一例。

根据协议条款，此次战略合作涵盖BI多个处于临床阶段的资产，包括三个处于临床开发阶段的资产Brigimadlin、Zongertinib和DLL3/CD3双特异性T细胞衔接器，以及若干早期临床资产。格外值得一提的是，在本次双方的合作管线中，多款药物都具备前沿突破性技术。

BI中国的意图已经很明晰：看中了中生制药雄厚的商业化等能力。此外，BI与中国生物制药的合作不单局限于“商业化”，直接向前探至研发层面，更进一步扩大了与大型本土药企的合作范围。

除了牵手本土BigPharma“共舞”，一个星期前，BI中国还因战略布局调整，决定退出在中国的卒中康复业务，该业务此前为其重点布局方向之一。

实际上，做出如此决定的跨国药企并非个例，基于国内医药市场的转变，不少跨国药企选择了简化在华运营，有些明显在华“减少销售投入”，重新配置各事业部、产品的资源，回撤个别业务，“性价比”成为跨国药企而今主要考量因素之一。无论关闭业务还是调整一系列业务单元，背后本质都是为了降低整体业务成本，并提高在中国区域内业务开展的灵活性。

站在MNC基于大环境改变在华作调整的角度，能部分理解BI中国为何在近期频繁产生大动作。而从扎根中国后多年的发展脉络来看，BI如今究竟又在下一盘怎样的棋？MNC集体调整背后，又释放了哪些信号？

优化与调整背后

BI中国动作如此频繁背后，脱离不了跨国药企共同的现实困境，一切优化与调整都是为了更好地适应中国市场。

在众所周知的资本、政策等因素叠加下，跨国药企在国内业务增长不似往年容易。纵观过去一年，不少跨国药企调整了部分产品在华打法，尤其是商业化策略，选择和本土企业达成更广泛的合作，积极探寻新商业模式的可能性。

如此语境下，BI中国也正试图通过一系列举措进行调整，而此次选择借助国内本土合作伙伴的力量，实属以一种确定性更强的方式借以提振发展。

BI卒中康复业务退出中国市场同样也是一种优化调整。4月1日，一纸公告出现在BI旗下品牌“霁达康复”的官网：因公司战略布局调整，现遗憾地决定退出在中国的卒中康复业务。不过，该公司表示还将继续深耕卒中领域，并加速创新疗法的开发，惠及更多中国卒中患者。

实际上，BI中国算是卒中疾病领域的领跑者，推出了创新的“卒中整体解决方案”，覆盖预防、疾病教育、检测、急救、诊断、治疗、康复七大模块，设立了卒中康复医疗中心和数字居家康复平台，将德国金标准康复模式全面引入中国。

针对此番“临时决定”，霁达康复也提供了同步的“缓冲措施”：一是自2024年4月1日起，霁达云康将停止接收新患者，并会以一支精简团队为现有患者继续提供服务；二是，自同日起，霁达康复官方网站、“勃林格殷格翰霁达”官方微信、“成都霁达康复”官方微信、 “霁达云康服务”微信小程序、“云小康”官方小红书以及其他霁达康复相关账号也将停止服务与运营；三是霁达云康医生端/患者端App将持续运营至2024年6月30日最后一位患者完成服务。

不容忽视的是，中国区一直是BI的业务重点区域。自1885年成立以来，BI一直是一家独立家族企业，主要致力于人用药品、动物保健和生物制药合同生产三大业务领域。1994年，BI进入中国，这三大业务同样也被称为该公司在华的“三驾马车”。

从业务占比来看，人用药品业务始终是BI中国的重头戏，覆盖了呼吸、心血管代谢、中枢神经、肿瘤、免疫等重要治疗领域，产品包括慢阻肺、高血压、卒中、房颤卒中预防、帕金森病、糖尿病、非小细胞肺癌、抗纤维化、泛发性脓疱型银屑病 (GPP) 等创新治疗药物。前述肿瘤和卒中康复两大调整均归属于人用药品业务板块。

为了让这一重头戏板块更好发展，近两年，BI中国内部也进行了人事架构上的更迭，现由聚焦在销售和市场营销领域的陈文汉接任。这也不难理解，在当前大环境不佳的情况下，几乎不少公司都将“赚钱”岗位如销售提至更重要的台前，成为重要“军备”力量。

此外，在CDMO业务板块，BI中国对国内CDMO产业发展有不少贡献，它是第一个进入国内CDMO产业的外资企业，也是首个在中国建立国际化生物制药基地的跨国药企，而且还推动了国内首个上市许可持有人采用CDMO模式生产的创新生物药成功获批上市。

不过，一切昔日荣光正面临着一场新的市场挑战，该公司CDMO业务或并不太顺利。此前，有受访者对E药经理人直言“龙沙、BI等外资CDMO业务在华表现不佳”。背后原因不难理解，“性价比”始终是外资CDMO融进本土市场的一大“硬伤”。早前，龙沙广州工厂关闭背后的关键便在于——龙沙中国大分子CDMO“难接到订单”。彼时，“没有一家外资品牌CDMO价格卷得过本土企业”的声音甚嚣尘上。

在一位业内投资人看来，外资品牌国际化经验和质量毋庸置疑，但当下市场艰难，愿意使用其高质量服务的客户只会相对较少。尤其随着2023年以来，中国的CDMO环境更是变得愈加艰难，情况已不可与往日同日而语。

转向也可从前不久与上海莱士的合作中窥见一斑。BI表示启动“商业化供应2.0”战略，致力成为面向亚太地区的生物制药供应中心，利用生物大分子药全球生产和注册的丰富经验，助力本土药企将创新产品推向国外市场。从中国扩大至亚太区，背后也可窥见CDMO业务路径拓展的改变。

观察任何一家外资企业在华发展，势必脱离不了全球总部的现状语境而言。可以看见，在全球层面，BI也基于外部环境变化和内部战略规划，正在进行合理的调整。如在近期，由于旗下修美乐生物仿制药Cyltezo销售额不及预期，全球市场份额又仍被修美乐牢牢把持，BI正计划在美国区裁员，转向混合营销模式。

MNC在华调整和优化还在持续中。在当下充满不确定性的现实市场环境中，“BI们”如何制定出更为行之有效的市场策略？这一问题将持续扣在MNC的各大业务版图上。

MNC频繁调整中国业务， 折射了怎样的现实困境？

BI战略和业务布局优化调整不是个例，近一年不少跨国药企都做出了同样选择。

最明显的是疫苗领域，辉瑞、GSK都做出了相似选择。辉瑞在中国上市的疫苗仅有13价肺炎疫苗沛儿，但是随着国内情况发生改变，尤其是2019年沃森生物、2021年民海生物13价肺炎疫苗相继上市，辉瑞13价肺炎疫苗沛儿面临地竞争加剧。

GSK则因此前疫苗业务发展不及预期，葛兰素史克开始发力，重视与中国本土药企合作，除了将其重磅疫苗产品重组带状疱疹疫苗欣安立适在中国的独家销售权交给了智飞生物，还与厦门万泰共同签署了全球合作协议，联合研发新一代的HPV疫苗。

这一现象不仅存在于疫苗领域，同样针对不少跨国药企在华成熟产品线。典型的如赛诺菲中国，对一系列心血管疾病、中枢神经系统疾病和肿瘤等领域的产品转换了商业化思路，与上药控股展开合作，如将核心产品诺维乐和克交由上药推广。同时，这不可避免涉及中国区部分销售团队的优化调整。

案例数不胜数，这股调整之火愈演愈烈。可以预想到，今后在部分产品商业化考量上，选择一个强有力的中国合作伙伴或针对中国市场变化进行产品线合并策略等路径，来推进商业化的跨国药企或将增多。

不过，硬币的另一面同样表现突出。不少跨国药企仍在续写对中国的“承诺”，选择持续加码中国，并表示将加大投资力度，尤其是选择在有结构性优势的赛道扩大布局。

与销售端的“收缩”相反的是，跨国药企相较过往在研发端的布局开始着重发力，加大投资。这同样侧面反映了跨国药企全球对于中国的定位再次发生改变，已从偏销售的医药市场，逐步转向创新研发“蓄水池”。

这同样也是几家跨国药企调整在华销售策略的主要原因，在降本增效的语境下，对已有产品的销售力提出了更高要求，同时也促使其将重心更多的前移至研发端，为未来高市场潜力的产品打好筑基战。

在创新方面，一场跨国药企浩浩荡荡的多元布局开始铺开，这便要求跨国药企将更多的精力转向新产品研发布局上，并优化资源分配，以寻求未来业绩增长的确定性。更重要的是，按照未来产品的结构及中国市场未来发展趋势，跨国药企需要迅速做出相应战略布局，考虑清楚在中国市场上市的产品组合以及所面对的治疗领域潜力。

BI同样也做了如此选择。在今年更早之前，BI还与小核酸Biotech瑞博生物达成超20亿美元的多靶点合作，其交易金额甚至超过了ADC开年的第一笔BD，两者合作是要共同干一件大事：打造NASH siRNA药物。

而当下看到的一幕幕，无非是两相权衡之下，跨国药企们选择了一种更高效走向市场的模式。对于此前大举在华扩张的跨国药企来说，更需要重新思考中国业务模式、重新研判风险与机遇。