裁“老将”重现团队“狼性”，接班人做架构调整又恐生变。药企如何激活组织，稳军心？

组织力建设对公司而言是恒久不变的话题，只是在医药产业结构调整为主基调的2024年，反向推动药企必须将之放在最重要位置。

组织力是一个公司运营的内在合力，任何问题都可以归结到组织力上，但这似乎又是一个很难解决的问题，因为组织运行的高效与低效，与机制有关，与身处其中的人有关。

大约7年前，一位地处东南的药企老板在采访时对E要经理人融媒体很坦率地表示，他正在公司内推行管理层迭代，让更有冲劲儿的中层管理者担当更多角色，原因在于“跟着我一起创业的老将们，基本实现财务自由，大家没了‘狼’性”。

今年，他又遇到了新的问题。公司创新转型有了一些成绩，但彼时因创新转型组建起来的激情满满的团队，也遇到了动力瓶颈，而公司又正处于新生代接班的过渡期，这使得他变得谨小慎微，想做组织架构和人员调整，又担心对原有格局产生冲击。“怎么做还没想明白，但肯定得有所动作”。

这就是公司发展壮大时，甚至平稳前进时需要面对的内部问题。此前，医药行业快速发展，药企老板们会关注组织力，但甚少会因关注而采取雷霆手段。不过，随着这一两年外界政策、市场环境不确定性越来越多，加之医药工业增速放缓，且受医保控费相关举措的影响，增量市场需要用一定程度上的存量市场来替换，使得近两年来，药企组织力提升的系列举措已经迫在眉睫。

对企业而言，围绕组织力，从上层来看是文化，即老板文化与企业文化的博弈；从执行层面而言，是公司目标落实到个人上的执行力。前者，用价值观牵引，后者用激励夯实。

打破文化“两张皮”

当一个组织进入到新阶段，总会带来三个副产品：战略优化、架构调整、人员能力迭代。而随着这三个副产品的出现，又会附带出一个现象：人员变化频繁。

此时，稳住这条航行中的不管是大船还是小舟，有效路径是历史所构建起来的组织力，而组织力的核心是从上至下认可并践行的企业文化。

事实上，所有药企都有两套文化，一套是“老板”文化，一套是写在墙上的企业文化。前者可影响企业的实际运营，后者用来传播企业品牌。只是因所有制属性不同，这在民营药企中显现的更为明显。

“老板”文化普遍存在，但老板的“喜怒哀乐”对企业实际运营的影响程度，则是衡量一家公司是否拥有良性组织结构的重要指标。

一个有意思的现象是，从企业离职的高管，通常都有两个原因，一个是业绩不达预期，另外一个则是融入不到原有的文化中，而后者则出现在本土传统药企中的频率较高，这可能也是跨国药企高管进入到本土药企，很难“移植成功”的原因之一。

“错综复杂的关系，在组织结构规定的汇报条线外，本土药企一般还有另外一条‘隐秘’的汇报线。”一位从跨国药企转战本土药企的职业经理人，向E药经理人融媒体讲述了他融入公司文化时的痛点。

近几年，随着传统药企创一代年事渐高，新生代接班人逐步走向台前，或者在经历过一番历练后，进入到核心管理岗位。数得过来的传统药企，基本上已经完成或者正在进行两代“掌门人”的交接。这种局面使得公司文化的复杂程度又增加了几分。

一面是看着新生代成长起来的公司“元老级”人物，且这些人也许还是家族中的长辈，一面是新生代管理者正在培养的面向未来竞争的班底团队，再叠加上一代与新生代对产业认知、管理理念、企业发展方向上的差异，身处其中的所有人，都能感觉到被裹挟的无形力量。

坊间流传的桥段是，创一代因长时间不在公司，新生代将之前的班底换了一遍，最后引来夹杂着家事、公事的各类平衡。

而这种正在进行家族传承接班的由家族企业经营转向现代管理制度的企业，若是叠加到2024年即将面临的医药产业结构性调整，坚实组织力的打造显得尤为重要。

在此过程中，成熟的“套路”有三点：重塑使命、愿景、价值观是其一，在重塑的过程中统一认知是其二，激发各个环节的积极性与动能是其三，也是最重要的。

激发积极性与动能

这几年，跨国药企迎来“品牌焕新”潮，数得上来的全球大药厂，都纷纷改换LOGO，并通过LOGO的改变，让传承多年的使命、文化、价值观进行不同程度的重塑，目标是激发活力，面向未来。

相较于此，本土药企似乎鲜少会旗帜鲜明地对自己的理念、价值观广而告之。即使完成了品牌焕新，似乎也并不认为这是应该被普遍关注的事件，乃至于有药企公共事务负责人告诉E药经理人融媒体，“已经不太适宜的文化口号，想要改仍然困难重重”。

原因据她分析主要是两个，首先是企业发展阶段所限，公司还未超越“生死线”，谈文化有点“奢侈”；其次，在老板看来，品牌焕新带不来直接的营收与利润，锦上添花的事情，重要性不高。

但事实上，文化重塑的价值，并不是文化本身，而是团队认知、价值观、业务目标在文化重塑的过程中达成共识。在近期曌乾组织教练“心智驱动效能，变革突围变局”的2024国际组织教练论坛中，从与会嘉宾们的分享可以看到，环境多变不可更改，制定明确且能指引未来发展的企业战略很重要，但与此同时，将战略化为战术，并通过教练，培训、讨论等方式中达成共识，上下一心，并推动落地更重要。

近年来，本土药企也开始重视从品牌文化、战略宣贯上下功夫，实现团队认知统一，并持续激发活力。比如，医药上市公司通过股权回购，赋予核心技术人员公司期权的方式，将人与公司通过未来利益贡献，捆绑成“公司价值共同体”的做法，明显比前几年增多。

以行业最受关注的恒瑞医药为例。在2020前后受集采冲击，叠加创新药营收未带来明显增量，这三年恒瑞医药发生的管理层变动较多。对于人才的选择与留用，恒瑞医药董事长孙飘扬曾表示，人才竞争主要靠激励机制来解决，但一个企业的创新不能完全靠一个人或者几个人来解决问题，需要完整的创新体系，才能产生持续的、稳定的创新。

恒瑞医药自2022年起，连续两年发布“员工持股计划”，恒瑞将创新药营收、新分子实体IND获批数量、创新药申报并获得受理的NDA申请数量（包含新适应证）作为未来三年的主要解锁指标。在创新药营收指标上，2022-2026年的数据分别是85亿元、105亿元、130亿元、165亿元和208亿元。

当然，不同发展阶段的公司，目标有所差异。例如，健康元2022年发布的“股票期权激励计”，其行权期考虑目标为“净利润复合增长率不低于15%”。济川药业2022年股权激励，行权指标为净利润和BD数量，以2023年为例，年度净利润不低于22亿元；且BD引进产品不少于4个，才能在第一个行权期完成解锁。

事实上若是把一家药企比喻成一个人，那么产品力是这个人的心脏，它是一切的源泉；商业化是四肢，能将公司储备的产品力在实践中变现；而组织力则是贯穿到身体各个神经末梢的动脉、静脉和毛细血管，它们看不到，但又必不可少。

就像管理大师德鲁克所言“组织是隐形的，但组织有价值观”，而组织里人的价值观需要与组织的价值观相一致。