文：明杰，编辑：相青，出品：增长工场

从经销商转向自营品牌，从运动营销品切入大众营养品，诺特兰德所属公司斯伯特集团用13年时间经历了两大跨越。

斯伯特集团成立于2011年，早期一直做蛋白粉等运动营养补剂生意，直到自主品牌诺特兰德面世之后积累了丰富品牌运营经验，到2019年开始切入大众营养赛道，逐步打造了维生素、叶黄素、DHA等产品。过去一年，其抖音渠道成交商品数达1.9万个，SPU数量高达2500个。

同时，其营收增速非常快。据公开数据披露，诺特兰德2021年实现营收24亿元，2022年突破40亿元，2023年也获得高速增长。据统计，诺特兰德常年霸榜抖音滋补膳食类目，连续三年实现全网膳食营养行业销量第一。

高增速背后，是其强大组织效率。“要做行业的认知教育，就要去做地毯式覆盖。所以，我们用品牌自播+海量达人的合作模式做渠道建设，对标的是线下零售逻辑，就像打造一个品牌形象店+各地夫妻老婆店渠道体系。”诺特兰德市场及战略VP艾旭告诉「增长工场」，可口可乐在线下就是这么做的，因此可以在建立强大渠道体系基础上快速推出新品，并形成渠道壁垒，而诺特兰德就是把这种线下渠道建设的组织能力在线上重新做了一遍。

目前，诺特兰德有近300人商务团队，100人内容团队来支撑与达人的合作，合作过的达人数量已超30多万，每天带货主播人数能达到1万以上。艾旭认为，渠道建设是脏活、累活、辛苦活，但这是蚂蚁雄兵式的积累，把每个产品、每个达人、每种场景做好，服务好用户，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

这种模式看起来简单，但又难以复制。那么，是什么在支撑如此庞大的达人合作模式？爆品模式是如何打造的？为什么能快速推出面向不同细分领域的产品？带着这些问题，我们和诺特兰德市场及战略VP艾旭进行了深度交流。

以下是《增长工场》与艾旭的对话：

Q=增长工场

A=艾旭

一、转向大众营养赛道后，第一个爆品做到月销2亿

Q：最初怎么想到从运动营养领域拓展到大众营养领域？

A：无论是代理还是自有品牌，我们在运动营养领域已经做到了头部，基于天花板限制必须去做类目扩展，去寻找新的增长点。

我们曾经思考过许多方法，如何突破自己的边界，最初的出发点在于运动与健康息息相关，所以想拓展到健康领域。而且从过去卖乳清蛋白粉、左旋等产品经验来看，市场对精准营养补剂是有需求的。

那么，如何去落地？从全球视野看，膳食营养领域最大的市场是维生素与矿物质，目前在全球市场份额占30%左右，因此我们首先选择了这类基础营养品类进入大众营养领域。

Q：切入大众营养赛道后，第一个爆品是什么？

A：第一款大众营养爆品是牛磺酸复合维生素，从2020年初产品上新，4月到10月在抖音都是爆款单品，在全类目霸榜半年，单月销售额突破2亿。

在此之前，我们已经失败了十几款产品。为什么是这个产品成为第一个爆品？

这款产品借鉴了年销200亿的功能饮料大单品“红牛”的设计思路，它以牛磺酸和复合维生素为主要成份，一个基础营养成份，一个超级大市场，我们就想进入一个这样的大市场，所以一直思考能不能在基础上做品类创新。

红牛通常作为提神饮料在疲惫时饮用，但红牛打开后必须要喝完，不适合随时随地方便补充。我们就在剂型上做了产品升级，使用场景就会日常化，这种微创新，并不是产品的颠覆型创新，而是在场景延展和剂型方面做了突破。

当时抖音电商的商家、达人数量都不是很丰富，我们借着抖音的达人影响力去做了初期的市场教育，趁着2020年抖音电商的东风把势能拉到最大，所以成功了。我觉得这是天时地利人和的结果。

Q：你们开发新产品的思路是什么？

A：我们要看产品是否有大众化需求，别人有没有类似成功经验，我们能否用另一种方式再做一遍。像红牛这种极大单品，进入中国市场几十年一直畅销，一定抓住了消费者的基本需求。

所以本质上来说，我们在寻找人类最底层的需求，然后用经验和数据去双向验证。在牛磺酸产品前，其实有很多的失败是因为持续在测试数据和做市场验证。

Q：产品推出内部决策程序是怎样的？

A：首先产品提案，由产品和研发同事前期做一些论证，关于产品可行性分析和市场分析形成提案报告，所有产品上线之前必须经投委会集体投票通过，这个投委会由诺特兰德创始人李松亲自牵头。最后，产品落地过程中，销售团队对产品包装、规格有一些建议权利。创始人始终保持在一线，是提高决策敏捷性的有力武器，对市场的响应速度也会变得更及时。

Q：产品会测试多长时间，才会觉得这个产品是 OK 的？

A：我们称这个为marketing sense，它不是一个绝对理性，没有固定数据和指标，比如直播间卖得好，流量转化率不错或者某个达人数据很好，变量因素有很多。因此，这需要研发、销售、供应链团队达成一致默契，形成良好的组织协作能力去感知市场、应对市场。

Q：如何管理库存？积压库存的时候多吗？

A：积库存情况肯定有，没有不符合商业逻辑，但我们自己有风控体系，可以合理控制库存周转安全线。

最核心的是自建供应链。如何备货对品牌来讲是一个特别大的挑战。如果备货多，突然短视频没流量，带不动，就会产生一堆库存无法消化；如果备货少，突然爆单供不上货，就又要断档，所以必须自建工厂，代工厂不可能随时配合你。

我们部分借鉴了服装行业供应链管理体系经验，自建生产工厂，实现了柔性供应链管理，最小可以控制100单试销，最高可以支持 200 万订单，比如2022年，维生素C全国都缺货，我们当时一天生产了200万订单。

二、对标线下夫妻老婆店，300人商务团队合作30万达人

Q：保健营养品初期面临着信任难题，是如何解决的？

A：如果我对一个问题没有认知，那会产生质疑。反观这个行业的历史，我们觉得信任难题是因为用户没有科学营养知识的积累，在被动接收信息时可能认为是智商税，只要全民营养认知足够深刻的时候，才能解决这个问题，我们目前正在解决这个事情的路上。

在诺特兰德之前，大众膳食营养的市场教育发展大概可以分为三个阶段：

1.0阶段，以安利为代表的直销模式。安利大概 九十年代进入中国市场，带动中国膳食营养补剂的发展，它进入中国的方式用就是直销，一对一沟通。这种模式有天然的弊端，就是受沟通范围很局限，再加上直销模式在中国有点水土不服，但确实带动了早期营养品消费认知。

2.0阶段，以汤臣倍健为代表，把产品搬进专业销售场景中。汤臣倍健不采用直销，而是把产品铺到药房，由专业导购充当销售角色推荐产品。

3.0阶段，以Swisse为代表的代购模式。那些年去海外留学、旅游的人都会代一些海外产品回国，由此带动海外代购热，后面国内开放了跨境电商模式让代购模式正规化，跨境购物带火了一批新品牌。

4.0阶段，就是诺特兰德为代表的兴趣电商模式，很多用户过去都没接触过营养品，我们联合海量达人去做消费者的市场认知教育，让更多的人掌握营养知识。我们认为，过去品牌只是服务一小部分人，只有渗透到各个人群中，才会有更大市场增长点。

Q：品牌推新可能会选头部KOL来做，但是诺特兰德用大量KOC去代替KOL，是怎么考虑的？

A：首先，我们不是用KOC替代KOL，其实我们在KOL的合作上也是非常稳健的，只是我们合作的达人数量太多，被大家忽视了我们在KOL上合作优势而已。

诺特兰德的渠道战略是“全渠道，全场景”，我们会和各个级别的达人合作，所有能做消费者沟通、做市场认知教育的达人、场景我们都会覆盖到，主要解决消费者买得到的问题，就像可口可乐随处可买，你能在shoppingmall里买得到，在沃尔玛也能买得到，但买的最多的还属街边的夫妻老婆店。

诺特兰德就是按照商业零售的思路，用品牌自播打造品牌旗舰店+万店货架的模式构筑自己的线上渠道体系，把超头达人比做shoppingmall、垂类达人比做山姆会员店、KOL比做沃尔玛、KOC就是中国零售的主力军——便利店，形成了品牌独特的渠道壁垒。

Q：如何和达人沟通，有一套比较标准的话术，还是更多让达人自己去发挥？

A：虽然达人掌握了一定的内容技巧，但对于专业知识却欠缺。这就是为什么在搭建达人服务体系时，除了商务团队之外，我们还需要一个非常庞大的内容团队。

目前，我们拥有近100人的内容团队来负责这项工作，包括文案、营养师以及产品的同事。他们需要建立起专业知识，并用市场化的语言告诉达人如何推广产品，具体的实际发挥可能需要达人们与我们共创。

Q：怎么去估算达人投入产出比？

A：我们自己有一套计算逻辑。对于一些达人除了带货本身以外，还需要去承担品牌种草、营养知识科普等价值，不是绝对达到什么ROI才值得投入。

三、深耕供应链，线下和出海是未来增长点

Q：工厂目前是怎样一个规模？生产和研发人员有多少人？

A：工厂在济南，占地面积为12万平方，按2000平方的写字楼来看有60层楼。另外，我们在新西兰和香港建好了自有工厂，生产与研发大约一千人，研发团队将近百人。

Q：你们产品非常多，如何能做到针对不同细分领域快速拉一条生产线？

A：关键点有两个，一是做到快速动销，实时掌握每一个产品、每一个城市、每一个门店的销存数据，并据此去做生产调整，我们也在用这种方式建立敏捷反馈体系。

二是实现工艺标准化。这有点像服装品牌优衣库主打基本款，但它做核心科技面料、做IP联名，其实就是用一种基本款需求，加一点微创新。我们也是在做大众营养品行业的“基本款”，在粉剂、片剂、胶囊、液体等剂型方面，已经实现工艺标准化，再通过研发实现微创新，所以可以快速响应。

Q：看到你们今年计划进入校园渠道，选的产品是VC泡腾片，为什么以此切入线下渠道？

A：我们从 2021 年就开始规划线下渠道，只是过去一直在探索，直到去年才算走上正轨。我们也一直在寻找跟高校大学生契合的产品，因为毕业生是社会中坚力量，做行业的认知教育从校园开始，那未来这群人有经济能力时自然会对我们有熟悉的认知。

为什么选择VC泡腾片产品，因为大学生喝水的选择主要是奶茶、咖啡、饮料和白开水，大学生的消费意识和经济能力权衡之下，喝饮品成本高、喝白水又没味道，所以我们推出了为饮水系统单独定制的产品，做大学生能喝得起的“健康好喝的气泡水”。

Q：诺特兰德以性价比切入大众营养品赛道，会一直沿着这个路线走下去吗？

A：诺特兰德初衷是以大众化的价格来切入大众化的市场，希望把端到端供应链效率做到极致，通过供应链优化降本增效，让用户买得起。

Q：进入细分领域太多，统一用“诺特兰德”品牌会不会有弊端？

A：诺特兰德的定位是全营养，将营养普惠作为品牌发展的核心价值观，会坚定持续覆盖人体所需的营养，同时在细分需求下，我们是会分化多品牌深耕垂类市场；诺特兰德作为主品牌，进入的领域确实会很多，品牌弹性也够大，但也会有重点大单品加速市场渗透率，拓展市场容量与边界。

Q：国内大众营养市场与国外市场环境有什么不同，挑战更多还是机会更多？

A：机会大于挑战吧，国内外标准不一样，中国大陆目前的食品安全法和监管标准是最严苛的，而海外市场成熟度更高，尤其北美市场，不同标准就会有不同的机会点，所以我们是比较乐观积极的推动品牌的全球化；

从爆红到长红，要用更长期主义的角度来去做生意。市场可能会变，但是底层需求相对不变，只要需求足够大，未来在全球化布局当中，打造出世界级大单品也并非不可能。

Q：您觉得诺特兰德的护城河是什么，有什么核心壁垒？

A：第一，我们选了一个好赛道，用一种正确的方式迎合了新的消费群体；第二，渠道能力的规模化，诺特兰德在线上每天动销的达人数高达万人，是“万店”规模品牌，具有较高的渠道壁垒；

第三，商品供给的规模化，去年单抖音电商有成交的商品数量约为1.9万个，对应SPU数量超2500个，供给端足够丰富，我们有丰富的商品去触达多元类型达人，实现规模化订单销售；

第四，强有力的供应链支撑，可口可乐用夫妻老婆店方式做全国市场地毯式覆盖，且在可乐品类基本没遇到对手，也是因为有强大的供应链管理体系支撑；

产品、渠道、供应链，三者牵一发而动全身，缺一不可。