致敬行动派！听穿越30年行业历程的“老法师”们思辨医疗人能力

具备国际视野，去全球大市场中去历练，是邓建民、王磊、吴晓滨、王炜等这些已经走入全球医疗市场中的业界前辈们对未来医疗人才的共同期待。

王磊画了两个“圈”。

一个“圈”用来描述未来的医药代表需要具备的四项能力：懂治疗领域、重学科建设、筑创新生态、会疾病管理。

一个“圈”用来展示未来的医疗产业领导者需要拥有的六种素质：亲一线、懂业务、重执行、促创新、育人才、提效率。

摘自王磊在“激荡三十年：中国医疗行业领导者峰会”上的演讲PPT

这两个圈，让阿斯利康全球执行副总裁、国际业务及中国总裁王磊在“激荡三十年：中国医疗行业领导者峰会”所说的“时代变了，你的能力也要变化”有了明确的指向。

作为从阿斯利康中国区成长起来进入全球管理层的高级职业经理人，同时也是目前本土系人才在跨国药企中最高职位的保持者，王磊对未来医药人才能力圈的思考，代表着阿斯利康的人才观，同时很大程度上也会影响医药产业对未来人才能力的认知框架。

01

医疗产业30年的AZ缩影

阿斯利康在华30年，从无到有，从小到大，是中国医疗健康行业30年发展的一个缩影。

以十年为界，阿斯利康在华发展分为三个阶段。“头十年是冲着中国市场来的；第二个十年是冲着中国制造来的；第三个十年，我们不断扩大本土创新投入，引领打造创新生态，并希望积极发挥‘中西合璧’桥梁作用，让中国医疗惠及全球。”王磊所描述的阿斯利康对中国市场的定位的演变，恰恰是中国医疗产业逐步迈向以创新为核心历程的折射。

阿斯利康全球执行副总裁、国际业务及中国总裁王磊

在此过程中，阿斯利康同其他跨国医疗企业一样，不止将新产品、新理念、新投资带到中国，同样也为中国医疗市场培养出众多资深的管理人才，他们有的仍在跨国医疗企业体系内，成为其他公司中国区负责人，有的则转战本土医疗企业，成为各主要业务条线负责人。

但不管身处何地，只要成为管理者，除业务发展之外的第一要务就是持续激发组织活力，培养更多医药人才。这是王磊在阿斯利康的工作重心之一，同时也是那些曾经在阿斯利康工作，如今独当一面的管理者需要面对的问题。

其中的不同之处在于，受政策影响以及产业生态环境的变化，此时医疗产业对人才素质提出了更高的要求。王磊坦言，时至今日他也要不断学习，才能跟得上前沿技术的发展，疾病治疗方案的迭代。“现在很多懂运营的同事，不懂疾病治疗、不懂研发，也很难去学习数字化，几十年前这样还是可以的，但是今天绝对不可以”，“我们现在把不懂研发和疾病的领导力叫做空谈领导力”。

王磊要求新时代的医药人才必须懂研发、懂数字化：围绕“以患者为中心”初心不变，坚持学术引领，科学至上，同时借助数字化和AI等高新技术为行业变革带来的强大助力，构建应对行业变化的“新”能力。这是他提出医药代表四项能力和医药产业领导者六种素质的底层逻辑。

具体到人才培养，阿斯利康采取的方式是，一方面通过多样化持续不断的培训，拓展现有人员的能力框架，另一方面则是重视人才及未来潜力人才的引入。

“2023年我们推出了‘提升思考能力计划’，包括想得远，也就是战略思维；想得清，即将战略思维转化为清晰的行动计划；想得新，就是创新，如何持续突破、持续学习。”阿斯利康中国副总裁、人力资源部负责人廖佩珊在接受采访时表示。

阿斯利康中国副总裁、人力资源部负责人廖佩珊

在潜力新人吸纳上，廖佩珊透露，阿斯利康正在大力开展管培生项目和实习生项目，为公司提供更多人才新血液。据悉，管培生项目采用部门直培、大咖引路、定制化学习方案三种方式，目标是培养具有全局思维和综合能力的领导者，“管培生项目要大力地去做，因为他们代表着公司的未来”。廖佩珊表示。

实习生项目则通过定制化职业生涯规划、优秀带教导师针对性指导等方式，识别人才、留用人才。

阿斯利康虽然是家百年药企，但阿斯利康中国却是一个年轻人占据多数的活力组织。廖佩珊透露，阿斯利康中国区的员工中，70后占6%，80后占36%，90后占58%。这也反映了王磊的一个理念，他认为“年轻化和数字化是相辅相成的。数字化是中国的优势，希望未来中国的人才在数字化方面能够引领全世界。”

年轻的组织，同样需要一些贴近年轻人的管理与沟通方式。众所周知，新生代职场人的沟通，一直以来是组织管理的重要命题。

为此，阿斯利康先后推出了两个项目：“跨越·X反向导师”和人才集市。前者的亮点是由一线年轻员工做导师，“教导”管理团队了解年轻人认知世界的角度，以便更好地与年轻人交流；后者的亮点是采用“直播带岗”的方式，由用人团队反向吸引新血液加入，而不是由员工自己申请。

当然，阿斯利康除了为公司本身，以及为中国医疗健康产业培养新时代医疗人才之外，王磊还有更高的预期，他希望在中国市场培养出来的医疗人才，真正能够在全球医疗市场上占据一席之地，与中国医疗市场规模相匹配。

02

走出去，见识更广阔的世界

中国医疗健康产业30年变迁里孕育出来的研发实力和30年发展中形成的优秀人才积淀，在中国成为全球第二大医疗市场和全球第二大创新阵营的交汇处，凝聚出一个未来中国医疗行业发展的必然：本土创新出海，中国医疗人才“出海”。

这两个命题都是医疗行业进入新的发展周期后，需要解答的课题。

在“激荡三十年：中国医疗行业领导者峰会”上，跨国药企在华早期负责人、跨国药企在华初代本土系负责人、进入跨国药企全球管理层的初代中国区负责人齐聚一堂，这些亲历中国医疗产业30年发展的“老法师”们达成的共识是，中国医疗市场从规模、产品、人才、公司各个层面都实现了质的飞越。正如碧迪医疗全球高级副总裁、大中华区总经理邓建民所感受到的那样，中国医疗行业30年发展，“最让医疗人自豪的是，今天的中国不止是全球医疗第二大市场，其创新实力也是全球第二大阵营”。

碧迪医疗全球高级副总裁、大中华区总经理邓建民

不过，略有遗憾的是，中国医疗创新与中国本土医疗人才在全球医疗市场中的地位，与中国医药市场的规模和重要性还存在落差。其中的潜台词是，中国是全球第二大医疗市场，但来自中国的医疗人才对全球医药市场的供给量，显然不够。

邓建民是中国第一批医药代表，也是跨国药企在华的首位本土系总经理，为跨国药企本土职业经理人的晋升路径打开了“天花板”。此后十几年，本土系人才担任跨国药企在华负责人的数量越来越多，全球TOP10药企中，除辉瑞、默沙东之外，剩余全部是华人面孔。而且在这个过程中，随着中国市场重要性的提升，本土系人才开始主掌亚太区，比如艾尔建美学副总裁、日本及亚太地区总裁王炜，甚至如王磊一样，进入到全球决策层，负责阿斯利康除北美、欧洲外的所有市场。

但这还远远不够。

具备国际视野，去全球大市场中去历练，是邓建民、王磊、王炜等这些已经走入全球医疗市场中的业界前辈们对未来医疗人才的共同期待。而跨国医疗企业作为链接中国医疗市场与全球的桥梁，有能力担负起推动中国医疗创新出海，以及培养具备国际视野的医疗人才的角色。

王磊的态度非常明确，“对未来医药人才的培养，我们要尽可能地去培养、发展、提拔中国人才进入全球管理岗，单纯的出海镀金没有用，而是推动让中国人才进入到关键的领导岗位。”

当然，榜样有了、环境有了、需求有了，还需要行动起来。

王炜认为，本土医疗人才要拓宽思路，将接受海外历练的机会放进自己的职业规划里，“在印度，他们觉得出国工作是一个很正常的事情”。只有这样，才能扩大中国本土医疗人才在全球医疗市场的基数。以此为土壤，中国医疗市场在全球的影响力，逐步将会与中国医疗市场的规模匹配起来，不过，“这还需要一些时间。”

艾尔建美学副总裁、日本及亚太地区总裁王炜

其实，职场人如何发展，归结到底是自己的问题，就像行业形势变化到来后，颇多医药人担心自己是否可以顺利穿越周期。榜样们给出的唯一建议是“变革总会发生，而成功生存下来的人，共同的特质是为抵抗不确定性而持续学习的能力。”

就像王炜经常提醒自己的那样，“千万不要认为今天的一切是理所应当的，一定会发生变化，随时做好准备，应对变化。”