江南春：我从非典、金融危机和新冠疫情危机中梳理了三点启示

来源 | 高榕资本

2月23日，分众传媒创始人、董事长江南春在高榕资本榕汇《穿越危机》的线上沙龙上，分享了在亲历03年非典、08年金融危机和新冠疫情3次危机后的思考，并提炼了3点认知——危机即战机，是非即成败，分化即进化。

以下为江南春分享实录。

今天讨论新冠疫情，我们看到湖北以外地区疫情已经得到了有效的控制，预计3月2号一周，写字楼的复苏率会超过70%；到3月9号一周，预计90%的人都已经上班了。

当下的节点，我们要思考如何避免疫情之后的“次生灾害”——即“经济疫情”。本次疫情会导致很多企业的业绩出现大幅下滑、现金流日益紧张、大面积亏损。一定会有人“跳楼杀价”，没有最低，只有更低。

但我认为新冠带来的“经济疫情”是短期的。分众是中国经济、也是中国创业公司的晴雨表，目前看3月2号左右分众的挂刊率已达到了70%，4月的广告一定会是爆满的。我判断4月中国消费市场将全面回档，五一会成为新的“春节档”、史上最强“五一档”。电影、商场、旅游等等，在五一会迎来迅速回暖和全面复苏。

面对危机，创业者应该如何思考和行动？我分别从03年非典、08年金融危机和此次新冠疫情危机中，梳理了3点启示。

危机带来的三大启示

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危机即战机

分众是在非典中诞生的。2003年1月，我投入5000万做分众，到了2、3月份，非典就来了。很多人劝我要收缩、管好现金流，但我还是把钱全打下去了。

因为我看到了一个重大的机会，并坚信它一定会成功。当时中国迎来一个巨大的变化——城市化。城市化的一个重要基础设施是什么？是电梯。我非常激动地发现这是一个巨大的机会，我要做一个全世界都没人做过的电梯媒体，一定会成为影响城市主流人群的基础设施。

SARS来了之后，我要停下来吗？我说不停下来，我要把它全铺好。而且在SARS期间，大家都应对无暇，商业楼也很好谈。等到6月份SARS过去的时候，我把楼全铺好了，包括最顶级的商业写字楼。这个时候再有人想跟进，楼已经没了，这是我的反方向思考。

我最怕的不是SARS，最怕的是我在铺下这几栋楼的时候，旁边就有人铺另外一些楼。我们这个模式没有什么壁垒，别人能不能干？也能干。唯一的问题是，你抢占了一个时间窗口，把阵地全部拿下，还把阵地签了5年独家，别人就没法玩了。

我觉得所有的创业者要足够乐观，如果这个世界灭了，早死早超生。

实际上创业就是勇者胜，有雄心和行动的人胜出。中国最有趣的朝代是宋朝，当时GDP占全世界的1/3，却被金国这么小的一个国家打得遍体鳞伤。这个世界不断证明勇者胜。

当有足够的雄心，有足够的勇气，会发现机遇无穷。心有多大能量，你就能干多大的事业。

所以非典我最大的总结就是危机即战机，在别人收缩的时候，我们放手去干。关键是不要有脆弱的心理。

稻盛和夫先生在《心法》里面讲过一个故事，我觉得很有意思。他说小时候叔父得了肺结核，他每次路过叔父的房间都捏着鼻子走过去，生怕被传染到。而他的父亲守在叔父身边护理，哥哥也认为“哪会那么容易染上”而泰然处之。最后，整个家里被传染到的就是他自己。原因是什么？他在书里读到一句话，“在我们的心中有吸引灾难的磁石，我们生病是因为我们有一颗吸引病菌的脆弱的心。”

很多人越怕什么，越来什么；你越想一定会做成，你就能做成。

最近有同事说疫情之后，广告业会怎么怎么样。我只说了一句话，你有杂念了。你心里觉得会出现什么问题，任务会完不成；一旦有这个杂念，你一定完不成。所以我说你退下去吧，我们不需要有杂念的人，我们需要“我一定会成”的那些人。

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是非即成败

2008年分众也经历了一次大危机，分众的市值从86亿美金一路跌到6亿美金。很多人说“腰斩”，我是被“纵向垂直斩”过的人，8没了，只剩下后面的6亿美金。这个我都经历过，我觉得还有什么可怕的呢？

分众2005年在纳斯达克已经是一家市值三四十亿美金的公司。有一次，全球最大的基金公司老板来中国访问，他持有很多中概股。我问了他一个问题，为什么百度是100倍的PE，而我们是25倍呢？

他告诉我：你不够sexy，不够性感。分众占了中国很多的楼宇，但物理空间是有限的，未来你怎么发展？而百度是一家互联网企业，有无限想象空间。

我回去之后备受打击，当天晚上怎么也睡不着。我本人是一个广告学专家，我想这说明我们的广告语错了，说自己是“中国最大的生活圈媒体”不对了。当天晚上我写了一个句子，要重新定义分众，叫“中国最大的数字化媒体集团（China largest digital media group）”。写完了我很兴奋，当时的谷歌、微软，也都在买数字化媒体。

而分众就是一家数字化媒体公司，我可以在资本上讲出个新的故事。讲完之后人家觉得你只有数字化户外媒体，所以我就收购了好耶，收购了一堆互联网广告公司和手机广告公司。都买来了之后，我拼了一个故事，有没有效？有效，市值从三四十亿美金一路炒到了07年末的86亿美金。十几年前86亿美金，我占超过10%的股份。当时我想，终于轮到我卖股票了吧，终于要改善生活了吧。2008年我差不多准备去卖股票。

但等你想卖股票的时候，灾难接踵而至。先是央视“3·15”报道了分众旗下公司给用户发垃圾短信广告，只能把它砍掉，市值跌了十几亿美金。

5·12大地震，全国默哀，那时候我们没有远程控制，必须全部关机。业绩跟市场预计差了很大一截，所以我们又跌了十几亿美金。

好不容易到奥运会的时候，股价回来了一点，结果我们出去做了一个路演，告诉人家到年底四季度会有7900万美金净利，股价开始回稳。没想到我们刚从飞机上下来，雷曼兄弟倒闭了，客户纷纷取消订单。那个季度我们只赚了5000万美金，美国人觉得你们太不靠谱了。而且我们很多收购的公司，人都走了，就没有了价值存留，最终股价暴跌到只有6亿美金。

回过头看，我们为了给资本市场讲一个故事，为了把PE炒高，为了自己卖股票，后果是什么股票也没卖出去。为什么？我后来总结，是非即成败。因为我内心错了，心走偏了。这个时候你会发现，当你心不正的时候，这个世界是不会顺着你的思路走的，最后的结果是你一个人承担的。

很多时候，人生的痛苦是什么？是短期得失和是非之间的比较。短期看我炒高股票有错吗，我讲一个资本故事有错吗？都没错，这个叫短期得失。但是从是非角度对不对？不对。

世界的原理就是作用力与反作用，你做什么世界就回给你什么。你做“是”的事情就成，做“非”的事情就败。建议大家不要从短期角度去思考，要用长期主义看问题。只问是非，不问得失。

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分化即进化

此次新冠疫情结束之后，企业会两极分化。

首先，各领域头部企业会迎来巨大机会。最近我们和很多头部企业开电话会议，有雄心的企业家都觉得机会来了，他们在用力踩油门，绝对不是踩刹车。第一集团军甩开第二集团军的机会到了。

分众的思路也是一样，不仅不收缩，还多给一些预算，要把原本80%的屏幕数字化率提升到100%，这次疫情让我下定了决心。而且我们还要加大楼宇的扩张，要把市场份额从80%做到90%。我们现金充足，头部企业这时候要做的是清扫战场。

第二，对于二线企业来说，要看你是否有差异化价值，以及疫情之后市场趋势的转变对你的差异化价值是否有利。如果是肯定的，疫情之后也是弯道超车的重大战机。

在本次疫情中有些企业的流量涨了，例如在线教育、在线医疗、在线买菜等，我认为这是品类机会。要思考如何利用好关注度，把一次品类机会变成一次品牌机会。因为所有人的机会不是机会，所有人的危机不是危机。你需要通过一次品类机会，在消费者心中建立认知，从而变成一个品牌机会。例如，疫情之后，消费者大脑中能想到买菜就找叮咚买菜，就是把品类机会做成品牌机会了。

我还说疫情之后，很多中小企业会死掉，很多中小企业听了心凉凉。但没有差异化价值的小企业，本来就会退出市场，疫情只是加速了优胜劣汰的过程。大家经常说扶植中小企业，但真正能够扶植的必须是有差异化价值的企业。只要你有足够的价值，资本一定会发现你，会支持你们在一个弯道超车的时间点冲上去。

所以我个人不认同要守住现金流，守住现金流也是慢慢死去。守得住、守不住现金流，取决于有没有真正的价值，有没有给社会解决独特的问题，有没有满足消费者未被满足的需求。如果有，就要有足够的信心去做。中国市场的规模在，需求在，疫情过后一切恢复正常。

道是人心，人心比流量更重要

此次新冠疫情带来的短期“经济疫情”结束之后，我认为中国长期的“经济疫情”还没有结束。这场长期的“经济疫情”从2018年就开始了，主要原因在于两点——人口红利的消失，流量红利的结束。

这对中国经济来说，造成的结果一方面是需求增速下降了，另一方面是流量成本上来了。这会造成“量价齐杀”，你想以价取量，其实取不到量，因为别人也在杀价。

这样的循环使得商业系统崩坏——价格不断下压，而流量成本不断上拱，中间的空间都被挤压了。我认为这是中国“经济疫情”的核心。

“经济疫情”的解药在哪？品牌化至关重要。

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找到消费者心智开关

品牌化是什么？回顾中国改革开放40多年的历程，中国经济竞争的核心已发生改变。从最早生产端的竞争，转为渠道端的竞争，而今天中国进入生产过剩化的时代，选择权回到消费者手上，进入了消费者主权的时代。

所以品牌面临的真正竞争不是在现实世界的竞争，而是在消费者大脑中的竞争。每一个品牌必须回答一个问题——自己的差异化在哪。在白热化的竞争中，如何取得消费者的心智优势。

我去很多地方被问的最多的问题是，我们产品做得这么好，为什么卖不动呢？

很多企业家管理的重心在内部——品质、供应链、成本、渠道、组织，这些都很重要，是竞争的基础。可真正的决策在企业外部，如果没有管理好消费者的大脑，没有管理好消费者的认知，问题就大了。

所以我们说创新之外要有创新感，被感知的创新才是真正的创新。因此企业家要拥有外部思维，站在用户立场上，思考如何在用户心智中何取得优势位置。

很多人说大家都想品牌化，但品牌化很难，我们打了很多广告就是不见效。事实上，中国80%的广告是白打的，因为根本没有找到消费者的心智开关。

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如何进行品牌定位

品牌定位成功的前提是什么？第一，明确产品优势；第二，明确与竞争对手的差异点；第三，明确用户痛点。只有这三点“三位一体”，才有可能找到一个真正正确的定位。

我经常通过三种路径找到定位：第一，逼死老板，让老板一句话说出选择你、而不选择竞争对手的理由；第二，访问销冠，销售冠军说出来的往往是对的，因为已经用销售结果证明了他的说法；第三，寻找忠实客户，观察客户在向他人推荐的时候是如何阐述理由的。

那么，如何评价你的品牌定位是否成功？有三个标准：第一，顾客认不认？第二，销售用不用？第三，对手恨不恨？例如，“怕上火喝王老吉”，顾客认、销售用，而对手肯定恨，因为把路堵死了。

在有了品牌定位之后，还需要去探测这一定位是否有足够的市场规模，是否符合市场趋势，能否与消费者形成共鸣。建立起共鸣后，啪嗒一下打开消费者心智的开关，再通过饱和攻击，在短时间内建立起品牌。

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力出一孔，饱和攻击

品牌定位做完，需要有品牌战略陪衬，让所有资源“力出一孔”。特劳特有一个观点，并非战略决定战术，而是战术决定战略。战术是相对竞争对手找到优势位置；战略则是调动所有资源、让战术优势最大化。每个公司的资源是有限的，因此资源配置要朝着让消费者能感知到差异化这个方向努力。

所以，在先发制人、夺得消费者心智之后，还要不断加大渠道渗透率，实现与目标受众的有效触达，抓住市场的话语权。很多时候，一个差异化点提出来，很多竞争对手会来学。因此需要饱和攻击把定位固化在消费者心中。你可以有虹吸效应，成了“行业黑洞”，别人再打广告都是帮你做广告。

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道是人心，人心比流量更重要

我特别建议大家有时间可以在疫情期间看一本书——《孙子兵法》，2500年前起步即巅峰。我对很多商业的理解都是从这本书上来的。《孙子兵法》讲了一个最重要的问题，开篇就指出，打仗不是讲计谋，是讲计算。

诸葛亮打了无数次胜仗，最后兵败五丈原，吐血身亡。为什么？无数次的小胜是不能改变根本结果的，因为你的国力无法与人抗衡。计算了一定能赢才去打，这是“先求胜而后求战”。

如何计算？《孙子兵法》开篇讲了5个字——道，天，地，将，法。

“天”是天象、天时，创业者要问问做的事和大趋势是否一致，时间窗口对不对；“地”是渠道、布局；“将”是团队；“法”是运营管理的效率和激励机制。天、地、将、法都无比重要，但中国人打仗把什么放在第一位？把道放在第一位。

什么是“道”呢？得道多助，失道寡助，得人心者得天下。道是人心。

为什么人心那么重要？大家都在讲流量，其实人心比流量更重要。毛泽东对蒋介石，2万红军对百万国军，兵力根本不在一个水平线上。而毛主席赢，最大的核心是运用了道，掌握了人心，从而改变了兵力原则。他面对中国4亿农民，写下了一句最重要的广告定位语——打土豪，分田地。4亿农民跟着我就可以改变格局，跟着我打土豪，世界都是你的了。这时他的兵力原则已经发生改变，2万红军一定打不过百万国军，但百万国军打不过4亿农民。

这个世界最可怕的力量是消费者心智的力量，当心智力量对你形成认同的时候，会爆发出巨大的能量场。互联网公司创业很多人很会搞流量，如果找到了流量洼地，找到了裂变的方式，玩起了私域流量，这都非常对。但这些是一次流量红利的机会，是一个势能起来的很好的契机。

但是靠这些可以永远打天下吗？不能。很多东西开场你掌握、别人不掌握，但最终别人都会掌握，别人也会去学习。而且今天所拥有的红利是会消失的，一定要在第二阶段，把取得的优势固化成为心智优势。

很多人觉得流量很重要，但流量是一切生意的本质吗？不是。流量是品牌赢得人心的结果。在今天中国市场当中，一旦可以在消费者心中形成和固化认知优势，你就拥有了持续免费的流量。

最后总结一下，对于危机就是三句话：危机即战机，是非即成败，分化即进化。面对长期的竞争格局，道是人心，要学会抢占用户心智、赢得人心。