一位企业高管的万达往事:集权、赌局、宿命

来源:商界评论

编者按:此文摘录于徐昙撰写的新书《创变——高群耀与时代巨人共舞的40年》之“万达:好莱坞里的大怪兽”篇。《创变》记述了微软原中国区总裁、新闻集团原中国区总裁、万达原国际事业部CEO高群耀与比尔·盖茨、默多克、王健林共事的岁月,大企业在国际化生存中的战略判断与市场实践中的矛盾与冲突,以及个人如何在产业迭代时期“成为枢纽”。其中万达进军好莱坞堪称“万达版·好莱坞往事”,充满了好莱坞大片一样的梦想、冒险、辉煌与失意。

万达的海外战略,不像小米和蚂蚁金服,为产品和服务拓展海外市场;不像福耀玻璃,为了就近供货给大企业;也不像华为,追求技术领先牵动全球产业。它是一种过于宏大的产业想象——控制全球顶级文化资产,获得话语权,并与国内产业形成联动。此文以魔鬼一样的细节,刻画出军事化管理的万达倔强、严酷、僵硬、棱角分明的气质,以及与生俱来的“王健林式”性格,也一定程度上掩藏着其折戟的宿命。

赌局:你在万达活不过一个季度

凌晨4点的北京温榆河,影影绰绰腾起一层薄雾,树上也裹着薄雾,就像晨起前没揭开的被子。星星尚未隐去,一切声音还在酝酿中,只有律动的脚步分外清晰,高群耀的大脑在律动中如齿轮般开始加速运转。

多年来,每天6点去晨跑已成为根深蒂固的习惯,开始为了尊严而跑,后来为了思考而跑,最终无意识地跑,跑步已成为一种需要,没有终点,不能停息,无论面临什么......在出行全世界的工作中,在纽约的中心公园跑,在伦敦的海德公园跑,在香港的维多利亚湾跑,在青岛的海边栈道跑,在哈尔滨松花江边跑,在一家人欲出游赶飞机的早晨去跑,太太急得翻了脸。

到万达后,他把这个时间提前到了4点。太太疑惑:怎么换了一家新公司还半夜鸡叫了?他觉得对一个新公司适应的难易程度要看你能否做出改变。他必须做出改变,他也希望能给万达带来改变,甚至能让王健林做出改变。

两个小时后,从天际喷薄而出的朝阳驱散了晨雾,12公里。他的身体挺过了一次疲竭周期。迅速回家,沐浴更衣后,候命多时的司机在北京早高峰最拥堵之前把他送到了北京建国路万达广场的总部。为的是能赶上7点20分和王健林的早餐。

每个早晨,在万达一个可容纳十几个人的特别餐厅,王健林会和核心层一起吃早餐,非强制,全看意愿。这个核心层人数屈指可数,包括集团总裁丁本锡、集团高级副总裁尹海、文化产业集团总裁张霖、国际事业部CEO高群耀等几位。

在Autodesk、微软、新闻集团的经历,让高群耀深刻意识到,信息只有传递到“圆心”,才能变成决策。做成事情最有效的方式就是把握跟最高决策者的沟通机会,而沟通机会则取决于你距离“圆心”的半径有多长,决策的有效性与半径成反比,决策过程短是因为决策半径短。特别是在“一言堂”的企业。

在高度集权的万达,更是如此。他要做的事是在中外两种文化、两种商业思路、两种行事习惯中贯通,有时候,甚至摸不到墙在哪里。而打通那堵墙最有效的方式,无疑是王健林的支持,别无捷径。

在王健林意图建立文化集团国际事业部时,高群耀进入万达的视野,最后成了那个最合适的人选。已是万达影视传媒有限公司总经理的赵方给过他心理预警——这里和以前共同经历的所有公司都不一样。新闻集团的一位同事还和他打赌:“你在万达活不过一个季度。如果你每在万达超长待机一个季度,我都会请你吃饭,庆祝。”

算一算,这位同事一共该请高群耀吃10顿饭。

高群耀心里不是没有担忧,一个跨国公司土壤里生长出来的职业经理人,在一家中国民企里能活多久呢?高群耀和万达的合同期是若干年,两年半后终止于不可抗力。

在2016年6月,好莱坞最负盛名的杂志《好莱坞报道》(The Hollywood Reporter)刊登了“好莱坞最有权力的100人”,高群耀位于权力榜的第38位,这是首位登上这份权力榜代表亚洲公司的华人。刊物选了一张高群耀神情冷峻的照片,这个表情在亲和放松的高群耀脸上并不多见,这似乎是万达在好莱坞眼里的一种象征,一种隐喻——忌惮、戒备又无法忽视

在高群耀的操盘下,短短两年,万达从好莱坞权力层眼里的笑话极速成长为一个大怪兽,成为北美第一大院线、欧洲第一大院线、全球最大院线,并且收购了传奇影业, 权力榜上的权重在逐日增加。

如果情势允许并假以时日,王健林的雄心是成为好莱坞“六大”之外的第七大国际制作、发行影业公司。如今只剩“如果......”。2017年10月13日,星期五+13,是西方迷信中双重的“倒霉日”。那个早晨, 高群耀坐了十几个小时的飞机从美国风尘仆仆赶回北京,从机场直接就去了公司面见王健林,风头正劲的万达国际化的步伐在那一天戛然而止,突兀中带着无奈和遗憾......

万达生存指南

2015年六一儿童节,高群耀正式入职万达。第一天,他就深刻体味到了新闻集团那位同事预言的合理性,一切都是和在新闻集团、微软等外企不一样的体验。

多年前他初次亮相微软时,微软在北京香格里拉酒店举行了一场重要媒体的见面会,从而使他处于媒体的准星内;就职新闻集团,公司也举行了一场新闻发布会,让媒体知晓默多克的“特使”来了。

6月1日这一天,万达人力资源中心总经理张春远带高群耀首先认识了一下食堂。万达在北京延庆有一块6000多亩的农场,北京公司一日三餐全部是自留地的绿色食品“特供”。食堂有好几个,分别对应不同的级别,持普通员工卡去总经理餐厅那是行不通的。王健林和高群耀等总裁以上级别高管的餐厅在四层的一个雅间,有人煲汤弄菜专门服侍。那一天用膳,王健林和丁本锡都不在,他们的椅子不能随便坐, 这是规矩。

万达的规矩还有很多。

张春远特意把高群耀领到会议室,说专门给他做了一个PPT——万达生存指南,攻略全是细节。

对王健林要称董事长,副总裁以上级别的都称某某总裁,别称兄道弟的;“领导未进,己先进;领导未出,己先出。”这是电梯不合规做派;有幸与董事长同乘电梯,不能背对着他,一定要面朝他;在电梯处遇到董事长,或者比你头衔高的领导,要屈身跑过去先按电梯,董事长是不能按电梯的……

高群耀心里暗暗算了一下,那当然不能按,成本太高了。他曾经算过比尔•盖茨的“弯腰指数”——地上多大一张钞票值得比尔•盖茨弯腰捡起来。以微软7000多亿的市值计算,这个成本约65万美元,64万都不值得捡。

张春远足足花了一个多小时讲完了PPT,高群耀庆幸仔细看了,没有这个指南,连开会什么叫迟到都不知道。

一场8点半的例会,8点31分到不是通常意义上的迟到,比老板晚就叫迟到。每个召集会议的老板到场习惯还不同,有提前5分钟的,有提前10分钟的。为了不出错,开会最好提前15分钟到确保万无一失。最悲惨的事就是你自认为准时到场,但是老板比你早到了。

每月的第一个星期一,就是当天,丁本锡会召集公司核心层一起开总裁办公会。

一个公司怎么管理,从开会能看出来;一个公司怎么运营,从如何做预算能看出来,如果预算不认真,这个公司运营也不会太认真。高群耀确信这一点。

这一场会,把高群耀惊得目瞪口呆。

在微软的时候,高群耀不大敢轻易开会,因为时间就是金钱,开会是有成本的,所以每一次开会很介意能否解决问题。一般来说,公司的会通常要解决三个问题:信息交流,有事商量,要做决策。

万达的会,相对简单,却是标志着这个公司半军事化运营的最好的一个例证。

当天二十几位总裁级别的高管都提前15分钟、西装革履、整齐有序地在座位上候场。丁本锡召集的会没人敢迟到,平时丁本锡要召见谁,据说对方还要哆嗦一阵子。丁本锡熟稔业务,性格严厉,做事雷厉风行,没有丁本锡的执行力或许就没有万达今天这种运营模式。

会场的座次是精心安排的,不同的官阶座位不同,谁比谁早进公司一天都会反映在座次上。天长日久,这也像一种刻意的鞭策,如果在公司的进阶是一种个人追求,这就是一种心理上的暗示和激励。

高群耀的桌子上放了一块名牌,仅有这块牌子昭示着“你来万达了”。即便这个会场在座的都是万达的核心层,在某一块业务上要发挥举足轻重的作用,但也没有“来来来,新来一位总裁,大家认识认识”这一项议程。

时间久了,高群耀发现,哪怕是高管,来不欢迎走不送,来来往往没啥动静也是万达的传统。以至于有位集团高级副总裁走了半年后,仍然还有客户来拜访他。想到当年微软市场部总监李浩离职,高群耀专程驱车跑到李浩天津的家里,还见了他的太太和孩子。虽说辞职的理由就像情人分手的理由,冠冕堂皇的话都不是真正的原因,李浩那一晚却是敞开心扉。当李浩去意已决,高群耀专门在三亚给他举行了一场和市场部全体员工的告别会,烛光晚餐、离别的惆怅,李浩泪洒现场。这样的事情在万达并不曾发生。

过了一会儿,丁本锡准点到场,他罩在深色的西服里,不苟言笑, 比掌握着集团巨大权力和财富的王健林更加深沉和严肃,高群耀感觉到会场的气氛有点微妙的紧张。丁本锡没有“你们好”,没有寒暄,没有序,会议马上就进入主题了。

这场会和高群耀在外企开会的风格完全不同,外企的会议开始是畅所欲言,甚至争执过激的员工还会脸红脖子粗地吵起来,最终由高群耀拍板。

万达的总裁会,没有集思广益,没有头脑风暴,没有广泛征求意见,在一个“yes sir”半军事化风格的会上,这些环节统统不存在。

很清楚,每一位高管都被提前告知了发言的顺序,以及规定的内容。通常都是说预算,例如一个100亿的年度项目,以200多个工作日计算,平均每天就是约5000万的KPI,如果当月任务完成的进度和预算没有出入,那就无须多说。如果没有达标,就会遭遇一连串难以招架的追问,那情景非常难堪。

“你需要什么支持?你需要我给你什么支持?需要如何立项......”丁本锡面无表情地发问。坐在旁边的高群耀乃至每一位事业部总裁感受着汇报人的煎熬,那如同放在火炭上炙烤一样。这哪里是开会,这简直像过堂。会场后面还有两位记录员,每一位总裁的“呈堂证供”都记录在案。这些“拷问”现场无法给出答案会后要和董事长或者丁本锡“单练”,没人愿意独自面对王健林和丁本锡,通常都会做出保证,下一次总裁会上问题通常会解决。

丁本锡的总结发言与预定时间的出入大致不会超过5分钟,一场1小时15分钟的总裁会,基本都会准点开始,准点结束。

这一场“过堂”让高群耀颇感震撼。这和他印象中固化的民企模式太不一样了,第一天进场仿佛遇上“下马威”,他开始重新审视这个新东家。

最高上限的礼遇

高群耀见识到了王健林和集团给核心高管的压力,但是万达也给了核心层足够的优待,严格说是特权。

万达有10多万名员工,20多位副总裁以上级别的高管,其下有60多位总裁助理,总裁助理之下是800多位总经理。这就像阶层。

王健林是万达王国的最高领导人,他的活动范围基本就在25层的办公室或者会议室,以及万达索菲特酒店的会客厅,在别的楼层很难看到他。一位新来万达不久的员工第一次有幸看到王健林,却是被他的安保人员请出了电梯。即便万达规定在电梯里遇到董事长务必要面对他,事实上他几乎连给王健林一个背影的机会都很少。

万达总部给这位新员工的印象就像一个森严的军事堡垒,一部精密高效运转的机器,总部高度集权,底层个人作用弱化,因此越底层越有被零件化的感觉。他首要的能力是执行而不是创新,甚至着装的严格性一定意义上也体现了这种协同。公司规定每年五一之前穿西装可以不打领带,五一之后可以不穿西装穿衬衫,十一以后,就要穿西装、打领带。着装规定非常严格统一。每年累计迟到若干次取消年终奖,迟到更多次公司有权与其解除劳动合同。万达的年终奖相当于一个季度或更高的工资,这样的惩罚可以说非常严厉了。

位于金字塔塔尖的总裁们(包括事业部总裁、副总裁)享受到了最高礼遇。出差几乎是最高上限的待遇:住最好的酒店,飞机坐头等舱,落地必有人接送,哪怕到了非洲。高群耀回到洛杉矶,公司每天还派一辆车在他周围随时待命,这个城市他生活了10多年,无比熟悉。“不用这么做,我,到家了!”但这还真需要花费一番口舌,就像他劝阻机场送他出行的员工一样,对方仍然兢兢业业拿着一个装着海外移动Wi-Fi的包包在检票口等他,没人敢忘掉自己的职责。

平时,只有总裁级别的胸卡可以刷开总部连接万达索菲特酒店的那扇便门。而且在万达酒店里的消费无须付账,签了单就可以走人。出差和平时运营的费用,副总裁和总裁不用审批。出于习惯,初来乍到的高群耀请合作伙伴吃饭时都会列一个详细的费用清单交给公司,却一再被告知:不需要。

总裁办公会上的每一个人都很贵,压力固然存在,但王健林也做到了在待遇上让总裁们无牢骚可发。

总裁们的压力来自于严格的预算和节点规划。万达的预算做得非常精细、清晰。从每年的10月份就开始制订计划,12月5日之前由王健林正式签发。11月份,各个系统的总经理就知道了自己来年需要干多少事,该挣多少钱,该花多少钱。

万达每年在全国各地有50个万达广场开业,假定7月1号开业,绝不会拖到7月2号。商业地产项目,有无穷多的理由和突发事件没法让项目按时开业,但是万达绝不允许延迟。高群耀觉得这个执行力无与伦比。

万达有个法宝——计划模块软件。王健林对这个发明想必非常得意,还把这一点写进了《万达哲学》一书:“一个万达广场建设周期是两年左右的话,从开工到开业的全部周期会分成400个计划节点。所有计划节点编入信息系统,如果工作按计划节点正常进行,系统亮绿灯。某项工作没有按节点完成,系统就开始亮黄灯,黄灯持续一周工作进程还没有跟上,黄灯就会变成红灯,相关负责人就要受处罚了。一年出现多次延误,有人就要被换掉了。”

对总裁、副总裁、各级总经理来说,预算就是命根子,直接关系到你的绩效、你的收入,牵涉到几乎所有相关的东西。因此每月的月度经营会,基本就成了KPI完成比例的说明会,内部戏称“月经会”,这是一个黑色幽默,背后是每个人都要努力地“跳高”,当然也取决于“尺子”有多高!

力所不逮,没法越过“尺子”的结果是被系统淘汰。

疯狂的HR:换血、输血和铁血

万达有一个强大的人力资源体系永远在为换血和输血做准备。

在高群耀看来,人力资本和财务资本就像管理者的两只手,永远最重要,左边是财务,右边是人事。财务资本代表钱,是生意成功与否的主要标志;人力资本代表团队,是企业赚钱的必要保障。

人力资源在万达这种高淘汰率的效率型公司十分重要。但王健林的“左手”——人力资源部更像人事行政部门,缺少“资源”的概念。人力资源强调求才、育才、用才和留才,人事行政部门的概念仅仅是hire(聘人)、fire(开人)和发饷。这也反映出万达的建设重心在体制上,铁打的运营体制,认体制不认人。

高群耀体味到万达的流动率之大是在一年后的一次会上,他自谦道:“我刚来万达一年,作为一个新人......”万达文化产业集团总裁张霖笑了,打断他:“在我们这儿,一年已经是老人了!”

万达是真正意义上铁打的营盘流水的兵。万达人力资源部做得最多的工作就是开人、聘人。万达有10多万名员工,每天的人员流动以百计,甚至千计。

高群耀惊叹万达的人力资源在hire和fire之间如此娴熟的切换,这在外企是不可能实现的。在外企,hire一个人要几经考察和斟酌;想fire一个人也是小心翼翼、颇费周折。高群耀入职微软、新闻集团,厚厚的合同请律师看了好久,逐条审议。当拿到万达的合同时呆住了,单薄到一张纸还没写满,补充协议是一个标准的常规合同,中国式的一个字都不用改的那种模板。

可以看出,万达在尽可能让各种事情简单化,简单化的前提是公式化、程序化,不要特例。一些应聘过万达的人感觉人力资源很大程度上在和应聘者谈薪酬,似乎钱是一个最大的诱饵。因为能用钱解决的问题都相对简单,万达的薪水制定也超出行业平均水准,基本上是12个月的月薪+4个月的奖金,这4个月的奖金要和KPI挂钩。 

网上曾经流出万达高管的薪酬表,显示万达高管的薪酬比行业平均水准高出一大截甚至翻倍。但万达的做派是高薪挖人,短时间见效,不行就换。万达的薪酬虽高,但并不好赚。

万达是在用管理销售的方式来管理人力资源。经营部门如此,高群耀不觉得意外,人力资源并非经营部门,这么做高群耀还没有见过。万达要求所有部门考核指标量化。在《万达哲学》里亦提到,具体到人力资源中心,要配合项目开发计划,列明每年需要多少高管,多少员工, 储备多少干部,用人有什么要求,多长时间到位,来做到指标量化。

这样考核的结果,就是万达要招聘一个人通常动静很大,大跃进似的,撬动很多的猎头公司遍地撒网,恨不能全世界的人都知道。另一方面,如果遇到对的人,人力资源也会疯狂地展开“追求”。

高群耀的助理石航应聘万达时就见识了人力资源的生猛。他在法国生活了13年,在法国外交部和联合国做同声传译工作,当2016年想离开外交系统转向国内企业时应聘了万达,石航俊朗的外形、语言能力以及外交系统履历,在应聘万达国际事业部时的优势就显得尤为突出。面试之后,石航每天接到十几个万达人力资源的电话,这种狂轰滥炸式的路数,这种高强度的执行力他前所未见。

董事长身上无小事

在高群耀的概念里,管理是一门学问,也是一门艺术,没有对错, 只有适合不适合。

高群耀总结出一套“管理梯度模式”。不同的管理模式有几个典型:监狱式管理,靠的是强制;军队式管理,靠的是纪律;黑帮式管 理,靠暴力或者说恐惧,不服胳膊可能就被切掉了;企业管理靠的是契约,尤其是外企,而民企通常还会用情谊、义气。

管理没有好坏,更多的是一种选择,在此梯度图上,越往上管理效率越高,但管理成本也越高。监狱式管理,人最守规矩,但成本也是最高的。

微软和新闻集团在某种程度上,是一种球队型的管理模式,讲协同,强调每个人的能力。万达是军事化的管理模式,万达的方式注定了它是一种效率型的管理,不是活力型的管理。军事化管理方式,在房地 产这种大规模标准化生产行业来说效率很高,万达广场毕竟不是一个小生意,每个商业综合体接近15万平方米,一年开业50个,几乎一个礼拜一个。成功没有偶然。

有位企业家说过,“有些时候决策是错的,执行力好也成”,这句话用在万达身上比较合适。它有一位高度集权、决策果断的老板,一个军事化的执行力文化,是一个效率型管理模式的公司。

而这种效率型管理在房地产行业适用,在文化产业和国外业务是不是适用高群耀有点怀疑,创意产业要的恰恰是活力型管理。万达现有的框架是否能支撑文化产业和海外业务的愿景,而万达又能在多大程度上做出改变是个疑问。

万达效率型管理如果决策正确、高效执行,就会势不可挡。但另一方面,战术上的高效要取决于战略上的稳健。或许对中国很多企业来说,如果董事长的一个决策在三个月后又变卦了,这种战略上的变动对效率的消减是显而易见的。最大的风险是董事长一个人的决策失误可能会扩大到整个企业的失误。

万达的会多,签字也多,某种程度上体现了对王健林的倚重。一位新来万达的员工最大的感受是几乎三分之一的时间在开会,在庞大的万达要通过开会来传达精神、发动动员、制定目标等等。这些会用在大事上,却也用在很小的事情上。

另外很多时间是在找领导签字。高层开会,会议室外有一堆人等着签字是见怪不怪的现象。有的员工甚至需要专门打车跑一趟机场,为的是能在主管领导上飞机之前及时签上字,流程不被耽误。

签字有两套程序,一套程序是电子OA系统,一些小项目基本上电子签批,但是如果需要王健林签字的,那就必 须要纸质呈送,内部叫会签单,也戏称为“圣旨”。一份重要的会签单上如果最终没有王健林的签字,这个事情是不能挪动分毫的。虽然这其实是会破坏万达一些职能部门的通盘考虑,一些合理的流程,但在关键的、重要的事情上要有王健林签字的一纸凭据,在万达内部基本上是一个定律。

王健林的存在感和穿透力如此之强,以至于他的一点情绪波动都能影响到高层,尤其会引发“老万达”的连锁反应。

有一次,国际事业部的一位员工拿着一份英文的文件去找王健林签字,王健林扫了一眼,看不懂,下意识地嘟囔了一句:“什么东西也找我签!”当这位员工拿着王健林的签字转身离开后,在极短的时间内,王健林的这句话就通过不明所以的渠道传到了财务管理中心的集团副总裁级别的负责人处,这是一个“服役”将近20年的“老万达”,当他听到这件事时,抄起电话就打到法务部,质问这些文件他们看过没有,为什么直接就找董事长签字?

整个法务大厅,有近30个内部律师正在干活,当法务中心其中的一位负责人接到财务管理中心负责人的电话后,整个法务中心紧张地看到这位负责人情绪激动地对着大家说,董事长不高兴了,国际事业部要怎么样,他们懂不懂事......

最后,这件事大事化小,不了了之。但是,王健林的一句呓语,一个小小的情绪,一句无关痛痒的评论,就可以让万达最高级别的元老如此紧张,如坐针毡,这是难以想象的。

原则上,事业部的负责人首先要评估这件事的重要性,但事实上他们连评估的勇气或者说动力都没有,董事长身上无小事。这也是整个万达高效运转下掩藏的行事规则。

变还是不变

一个季度之后,高群耀顺利享用到了新闻集团同事们的第一顿“赌资”,吃了一顿像样的晚餐。张春远也很得意,这意味着跨国公司的顶尖经理人万达也能留住,那份“万达生存指南”PPT也算煞费苦心。如果在万达体系内,连一个出身跨国公司的CEO都没法容纳,在外界看来,万达的包容性能有多大呢?在国际化上又能走多远?

2016年7月万达一年一度的半年会上,万达有意识地对外传播:“万达半年会惊现一群高人,他们是谁?”这些新面孔包括万达文化集团副总裁兼国际事业部CEO高群耀,原喜达屋大中华区总裁、万达商业地产高级副总裁兼酒店管理有限公司总裁钱进等。潜台词是万达的团队已经国际化了,并大企业化了。

随着国际化“操盘手”高群耀的入场,到了2017年1月份的万达年会,万达对外传播变成了:“万达集团高层集体亮相,好多外国人!”

在近两年被收购的国外企业的高管被安排在了第一排,系着王健林着装上最介意的红领带,包括铁人公司CEO安德鲁•梅西克、AMC的CEO兼总裁亚当•亚伦、传奇影业传奇东方CEO罗异、欧洲城董事长埃尔维•莫 特、英国圣汐游艇CEO菲尔•波帕姆等十几张外国人面孔,一眼望去, 宛若一家跨国公司的年会,万达国际化的概念或面貌更强化了。

而高群耀想他来万达绝不是要做一个花瓶的。他宁愿把每天雷打不动的早晨6点钟晨跑提前到凌晨4点,披星戴月跑完回家,再换上西装革履。万达对着装的硬性要求对高群耀来说有些拘束,在外企的日常装束基本是扎克伯格那样的配置,牛仔裤T恤衫,休闲随性,但在万达不行。

同时,他也在思考自己在公司的价值,以及作用。如果不能让万达铁板一块的管理体系有一点点变通,他该如何把海外业务做起来?他是要把万达的中国式文化和海外文化嫁接起来,还是该把万达的军事化模式和海外文化隔离开来?

电影制作是个创意产业,是个随机性很强的生意。好莱坞里面是一群“水牛”,高群耀要做的事是如何让水牛们在一个项目协作中像燕子一样飞起来。这群“水牛”平时神龙不见首尾,但是一部电影就能迅速地把他们召集起来,事实上好莱坞犹如一个巨大的协同系统。

万达是一个大脑来决策,军事化管理在地产业是个优势,但换到文化产业就成了阻碍。万达严格打卡的军事化风格无论如何也没法施加在散漫的“水牛”身上。

面对中外两套体系,高群耀的角色变得复杂起来,他一面要做破壁者,一面要做防火墙。

高群耀在某种程度上先破了一点规矩。这些改变在随后两年多与王健林的相处中是潜移默化的,是万达传统体系外的“异类”从外部带进来的,王健林除了他恒久不变吃中餐的胃,在一定程度上也接受了一些改变。

高群耀首先在万达传统的标志性年会上要破一些规矩。想象一下,一群年过半百的老外CEO在集团年会期间要随中国年轻的总经理们去寺院参加各种活动,这是多么不可思议的一件事。AMC的前CEO杰瑞•洛佩兹(Gerry Lopez)向高群耀陈述离职的原因,参加万达年会的不适应竟然也是一个因素。

而年会却是万达的重头戏。人力资源部门把它作为年度极为重要的一个项目。需要近一年的筹备,本年度的刚刚闭幕,王健林的独唱还 在网上发酵,人力资源紧接着就开始准备下一届年会了。年会最值得期待的是两件事,也是网络上传播最广的。一个是王健林的总结与展望,那像一个宣言书;另一个是万达的春晚,春晚最值得期待的是王健林的独唱。

通常的议程,是每年年会选一处旅游胜地,先参观万达城,然后近千名总经理以上的主管们穿着规定的服装、带着胸牌整整齐齐地在会场等待董事长做年度报告,下午则对报告做分组讨论。王健林和丁本锡会每个组都巡视一番,偶尔发言。

高群耀能想象出来,一群一脸懵懂的外国人跟着上千的中国经理们,在规定的时间到达规定的地点,集体落座、鼓掌,这种程序化模式,对老外来说简直无法想象。

2016年的年会,高群耀坚持,海外人员除了参加集体大会外,另行安排活动。组织者们颇为不满,所有人都要按既定程序走,凭什么你要有特例?

但高群耀的坚持还是得到了王健林的特许,这也是在万达的传统中撕开的一个口子,在一个程序化不要特例的体系内,初步做的一点改变。

在高群耀离开万达后,2018年在哈尔滨的年会,海外公司的几位同事和他抱怨:“Jack,没有你就是不一样,你在的时候,一切都非常简单。”这种改变在万达海外战略收缩后,可能又回到了从前的老样子。

媲美春晚的年会

万达的年会是比照两会、晚会是比照央视春晚来做的。万达春晚的导演请的是央视副导演级别和地方台春晚的总导演级别的。每年晚会100分钟的22个节目的筹备,一样运用业务部门的模块化管理,全年分249个节点,对应相应的人和标准。

晚会压轴的传统、经典、保留节目是王健林的独唱。如果王健林和马云再打赌,赌的是唱功,那王健林比在《功守道》里与王菲对唱的马云胜出的概率更大。

一年到头,听老板唱歌比听老板训话无疑要愉悦很多。几乎是同步,就会有人把王健林唱歌的视频发到网上,《一无所有》的点击率居 然超过10亿人次,超过了鸟叔的《江南style》。

王健林唱歌那一刻看上去很投入,2016年万达春晚,王健林唱了崔健的《一无所有》。2017年万达春晚,王健林兴致更高,连唱了三首——崔健的《假行僧》,张宇的《单恋一枝花》,德德玛的《我的根在草原》,可以说尝试了摇滚、通俗、民歌三种唱法。

2018年年会,这一保留节目——王健林独唱没有了,万达管理层集体高唱《歌唱祖国》。王健林的年会发言传播更广:“万达国内资产占比93%......”2019年万达年会,王健林仍然没有再独唱,压轴的是王健林作词的《万达之歌》:“求创新,一直突破引领;守信用,一直老实做人;重执行,一直说到做到......”

万达集团公布了2018年业绩,万达总资产6257.3亿元,因为资产转让缘故,同比下降11.5%,营收2142.8亿元。万达商管集团、万达文化集团、万达金融集团均完成了计划。对万达来说,2018年能活下来,业绩没有大幅下跌就是成绩斐然。

在经历了2017年下半年最晦暗的时刻后,万达的战略在回归主业, 恢复元气中——把工作重点从文化产业、国际化转向国内的商业地产业务。到2018年底,全国累计开业的万达广场达到了285家,据说在四川宜宾新开了一个万达广场,竟然全城轰动,可见万达广场在三四线城市仍有其巨大的魅力。

虽然王健林放弃了海外业务的继续拓展,但一定意义上万达也回到了其传统优势产业中去了,也更加安全。

没有对错,这是一种战略选择。

*声明:文章为作者独立观点,不代表格隆汇立场

相关阅读

评论