陈春花：有人活在2018，但思维仍停留在1996-格隆汇

本文为北京大学王宽诚讲席教授、北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花老师在“创变中国——新起点新共识 2018中国企业竞争力年会”和11月18日第九届财新峰会上进行的精彩分享。

作者：陈春花

来源：春暖花开

改革开放一走过40个年头，这40年的发展我们可以回过头来审视、总结。
那，接下里的40年呢？我们能不能从过去总结经验、对未来有个明朗的认知呢？
我们都知道，万事万物，只要方向正确，它就一定会呈螺旋式的上升状态，实现最大价值，达到预期目标。
前提是，方向一定要正确。接下来，一起跟随陈春花老师的步伐，探寻下一个40年已然确定的4件事和组织的3个变化，以不变应万变。
以下，尽情享用~

在回顾改革开放40年的时候，中间需要找一条线路，这也是我自己研究的线路——中国企业的价值进化。

今天我们该向什么方向走，接下来的发展模式是什么？我的研究让我清楚地知道：

过去40年我们是高速增长的模式，接下来我们需要高质量的增长才能找到价值进化的过程。

一、中国企业的价值进化

1.中国企业的40年价值进步

从1980年初开始，中国就开始实行市场改革以及对外开放政策，在这个过程当中，我们开始诞生真正的企业家和企业群体。

例如改革开放的初始，第一个设立的宝钢，1980年中外合资企业的出现，1981年很多中国企业真正走向成长，到了1982年、1983年，特别是1984年，大量中国企业出现，这就使得整个企业家群体不断涌现。
到了1999年，出现了我们最想看到的情形——企业真正满足了整个社会的供应需求，中国正式告别供应短缺型经济，开始供大于求的阶段。
2000年，中国经济步入第二期工业化进程，产业升级展开的过程中，最重要的是产业转型。
2004年中国企业正式进入全球市场，这期间有两个标志性事件，联想收购了IBM的PC部分，TCL收购了法国的汤姆逊。
2012年，移动互联网技术出现，中国企业开始与全球同行站在同一起跑线上。

2.不用规模，用可持续来衡量企业发展

2012年之后，一个最鼓舞人心的地方是中国的企业开始真正以品牌出现在终端的消费者内心。这些品牌开始在全球范围内，被非常多的消费者认知。

比如上个月我在美国洛杉矶做英文书首发，最特别的感受是在很多地方都可以用支付宝。实际上，你会看到中国企业已经出现在终端消费者的心目中。

这40年我也陪伴了很多中国企业的持续成长，最深的感受在于最重要的不是企业的大小，而是企业的可持续。

从我的研究角度来看，检验企业的可持续性发展，其实要看三个层面。

效率与价值
你的效率和价值创造，才可以真正帮助企业持续地活下去。
推动进步
你对于整个社会进步的推动，包括你对于行业进步的推动，付出了多少努力？
承担责任
在社会当中，你能承担的责任是什么？在这个责任之下，你所做的价值创造是什么？

所以，我在衡量企业的时候，不是用规模做标准，而是用可持续性做标准。我一直在不断地研究，可持续发展的企业到底应该由什么样的要素构成？

在90年代初期，我确定自己的研究框架的时候，设立一个标准，将可持续成长企业的8个特征，称为优秀企业的标准。

3.中国企业需要一场质量革命，引领未来

经历了40年高速发展之后，中国企业最重要的事情，就是来一场质量革命。

这不是传统意义上的产品质量，而是我们能不能做到依靠整个企业的质量发展，推动和引领未来。

在这场质量革命当中，我们要做到八个最重要的特征：

① 成长性，即可持续性

我们看一个企业的成长性，最重要的是三样东西。

你可不可以与顾客一起成长？
今天很多企业被淘汰并不是因为技术，而是顾客淘汰了它。
你对行业的进步和发展，贡献了多少力量？
我一直比较坚持单一的企业不能够发展，必须放在一个行业当中，只有这个行业的持续发展，才会帮助这个企业的成长。
你的员工能不能够持续地去成长？

只要我们在这三个方面做出努力，我们就会拥有成长性，也就是你的可持续性。

② 创新性

创新是今天被讨论最多的一个话题，几乎在任何领域、任何场合，我们都会讨论创新。

在讨论创新这个概念的时候，我深受熊彼特理论的影响。熊彼特认为创新必须得到结果，这个结果会反映在五个领域：

新产品、新的替代原材料、新市场、新的商业模式、新的企业组合。

我之前在给德鲁克的著作《创新与企业家精神》写序的时候，在理解创新的部分，我用了一句话：

创新必须用行动求得结果，如果我们不能用行动求得结果，实际上是很难谈创新的。

③ 企业与环境的匹配能力

这是指你的能力与环境，是否能真正匹配上。

今天环境最大的特征是不断地变化，就像很多人都在讨论整个宏观环境，在对2019年做预测。

从企业的角度来看，重要的不是预测升还是跌，变得更好还是更有挑战，而是你要接受这个环境是这样的，这样你才能真正在这个环境中找寻你的机会。

所以，我建议要不断地把自己的经验和习惯往下放，不断地接受变化的不确定性和变化带来的挑战。

④ 领导层

今天其实更需要领导者去解决价值观牵引的问题。在一个完全不确定的状态下，领导者的这些特质变得更加重要：

坚定的价值取舍；
拥有企业家精神，并变成全员拥有的企业家精神；
战略思维和视野更广泛、更具包容性以及洞见性；
第一代与第二代领导人的传承。

⑤ 价值链与价值网络

你是否可以把价值链和价值网络与企业组合起来，与员工、投资人、上下游伙伴，甚至与顾客、社会形成命运的共同体？

最近，我在新书《共生》中提出：

我们必须是一个共生型的组织，在这个状态下找到一个共同生存、成长的空间和可能性。

⑥ 产品和技术在市场中具有竞争力

今天很多人讨论商业模式，这个没有任何问题，但是最根本的是回归到产品。

今天技术的影响力和推动作用变得非常强，如果我们不能落实到产品和技术，使这两个部分具有更强大的竞争力，我们其实没有办法在市场中获得生存空间和机会。

⑦ 全球化能力

今天，大家都感受到全球的经济，尤其是中美之间的贸易，让全球化变得很艰难，或者跟以往不同。

反过来，我希望大家理解，不管外部的市场和环境如何变，检验可持续发展的能力必须有全球化能力。

如果我们没有能力用一个全球的标准来检验自己的企业，实际上是没有办法接受动荡的环境和变化对你的挑战的。

⑧ 有效的治理结构

即通过治理结构来解决企业的持有者和经营者，共同承担整体的责任，解决可持续性、根本性的保障。

治理结构如何规范，如何有效设立，是企业能不能真正做到可持续性的基本保障。

4.全新时代，已经确定的四件事

我在这里引用这张图，是想告诉大家，不管你怎样理解全球的变化和趋势，一定要理解一个事实，这40年中国已经成为世界最重要的商业大国。中国对于全球经济的影响，已经实实在在地发生了。

在这样的大背景下，我们要了解我们与世界的关系，与市场的关系。所以我用了“新时代”这个词来描述，今天我们所面对的，是一个全新的时代，与过去最大的不同，在于有4点是非常明确的。

第一，新时代中国特色社会主义的行动纲领和发展蓝图是非常明确的。

在这样的蓝图之下，我们如何布局自己的产业、布局发展空间、布局可持续性，这是可以探讨的重要部分。

第二，我们所关心的，其实来源于一个重要的机会，如何解决人民日益增长的美好生活需求和不平衡不充分的发展之间的矛盾。

为什么很多新兴的产业、新兴的企业，有着非常快的发展速度和强劲的增长空间，这源于它与新的需求做了非常好的组合。当这个组合能很好匹配核心矛盾所带来的新空间，机会就释放出来了。

第三，我们要认真探讨中国与世界发展格局的机遇，以及如何理解彼此。

这就需要调整我们自己的认知，不再用国内的经验看世界，不用原有的核心优势来面对全球市场。

最后，我们所有人都不得不接受的现实，变革不会以你的意志为转移，不管你是否准备好。

有人问我，面对下一个40年，你最想说一句话是什么？我依然还是这句话：

持续地改革开放。

就像我在即将发布的新书《顺德40年》中提到的，在改革开放的40年当中，我印象最深刻的其实是没什么东西是可以借鉴的，一切都从实践中来，再放到实践中做检验。

如果我们不能从实践中来，回到实践中做检验，实际上很难找到自己的路径。

我们一直希望学到什么或者借鉴什么，但是我认为最重要的是像过去40年那样做，不断地去实践，不断去寻求答案。

这是改革开放40年我们取得成效的最重要的力量，也是我们致敬改革开放40年，给自己定力的部分。

通过行动，我们不断去寻找机会，下一个40年比使命更重要的还是行动。

二、你必须知道组织的三个变化

很多时候我们可能遇到很大的挑战，这个挑战不在于我们不知道这些变化，而是我们不知道要找到什么样的方法去解决。

我常常说的一句话就是：

如果这个大环境和大趋势，你是可以利用的，你就尽快去用它，我称之为与趋势为伍。
如果你发现这个大环境和大趋势，对你来说是挑战和压力，甚至是不利，你要做的事情就是回归到自己，去探讨如何为自己去创造一个机会。

因为做经营的人永远都是要创造机会，而不是守在那里等。

现在退回到组织的这个层面，和大家讨论在一个不断波动的大环境下，我们应该怎么样去回答今天组织遇到的难题。

从2012年开始，我就在关注一件事情，就是互联网技术到底对我们的企业冲击是什么？

我感觉大家比较忽略的部分是，我们其实还是停留在一个我称之为非互联网时代的那个状态。我常常跟我的学生说，我们今天是在2018年讨论这个话题，但我认为你的思维是在1996年。

那今天的组织到底有哪些最大的变化？

1.所有的东西都是深度互联

这种关联是以前没有的，在表面上又找不到它有什么规律。现在企业变化迅速，很多人都说我一定要学谁学谁。

比如一个汽车公司的董事长跟我交流，问怎么能让他的组织像阿里那样有互联网的属性，怎么找到那些有互联网属性的优秀人才。
我就跟他说他做不到。
他问我为什么。
我就和他解释，如果我们是做汽车的这个公司，我们最重要的属性是什么？我们最重要的属性就是保障安全。
保障安全就相对要求我们的组织结构要稳定，所以很难像互联网公司那样动态设计一个组织，没有动态组织也就找不到那个很想在动态里成长的人才。

如果做一个产业，最重要的事情是回到顾客端，去给它更长期的价值。如果这样去做，就能用长期的积累来抵抗现在短期的柔性变化，其实我们是有机会的。

这就是深度互联和表面无序，这样的变化要求所有人都要跟互联网走在一起，这是每个人都没办法逃避的一件事情。

2.今天没有金科玉律

你所有的经验、所有的核心竞争力对你来讲没有办法形成壁垒。

以我自己做老师为例。
我们今天做老师，遇到最大的挑战是学生们知道的信息比老师多。
以前当老师，为什么比较牛？就是我们看的书一定比学生多。因为我们老师专职看书，专职阅读文献，专职写研究论文，专职写书，这样我们就一定是懂得比学生多的。
但现在不行了，现在老师在上面一说，学生就在下面百度，他们一下可以同时百度八个角度，说，老师，你这不对，我们今天看到的新观点是完全不一样的。
今天的老师跟学生之间，原有的知识不对称的现象不存在了。老师原有的核心竞争力其实没有了，最擅长的核心壁垒不存在了，甚至可能很多东西，学生比老师知道的还多。

这就使得所有的东西实际上真的是要调整，这个调整到底应该怎么做？

我们就告诉大家，我们今天遇到的难题就在于我们所有人可能都要认真地去理解，我们怎么样去面向未来，而不是你过去积累了什么。

举个例子，日本7-11 (SEVEn-ELEVEn)和华为，这两家企业在互联网时代都很认真地告诉大家，它们不是互联网公司。
但这两家企业在这个新零售冲击零售如此厉害的氛围当中，线下实体店依然是做得最好的。
它们的做法是什么？
永远都是朝向未来，它们绝对不看历史。
我自己去华为交流，我感受最深的就是华为是国内少有的一家公司。你去华为交流，他们一定不给你讲历史，一定不给你讲里程碑事件，一定不给你讲过去取得的成就，只是告诉你2020年技术是什么样子，5G技术会是什么样，顾客价值的需求会是什么样。

这，就是它跟别的企业的区别。

3.无法预知的新挑战

没办法预知所有的挑战，这是我觉得更难的一件事情。

最近到了年底这个时间，大家就会问：“陈老师，你觉得2019年会怎么样？所有人都问我这个环境最大的特征是什么？”我今天告诉大家：