“互联网+”下的020生意:陆正耀谈神州专车

“互联网+”下的020生意:陆正耀谈神州专车
作者:郝云帆


近期又有机会见到神州租车陆正耀,详细的听了一下他对神州专车的竞争优势以及专车市场竞争格局的分析,收获颇多。


在进入正文之前,我也想借此机会三言两语分享一下我分析O2O或者现在应该叫互联网+的角度。线上线下融合是趋势这点已经毋庸置疑,但是怎么融合、谁来主导融合、是线上到线下难还是线下到线上难仍然比较模糊。我的观点很明确,就是长远来看互联网将成为一种基础设施和一种最基本的思维模式,而不会是像现在这样相对独立的存在。她将变得越来越重要同时也变得越来越不重要。将变得越来越重要是因为我们已经离不开互联网,将变得越来越不重要是因为人们会习以为常以至于忘记她的存在。


所以我们在现阶段看到的是互联网公司或者那些懂得互联网思维和玩法的人利用先发优势做各种O2O生意,但是我们细想起来会发现,原来真正很成功O2O少之又少,而且在少数成功的O2O中也是有很强的地域性,这是为什么?我觉得原因很简单,就是一个巴掌拍不响,换句话说就是线下没跟上。线下与线上比有两个明显的不同1)线下行业极为分散。2)扩张边际成本不仅不为零,而且还很高。


行业分散意味着你懂互联网怎么玩还不够,你还要懂你想要颠覆的线下行业怎么玩。你不仅要懂这个行业在北京怎么玩,你还要懂在深圳怎么玩。你不仅要懂行业内的商家怎么玩,你还要懂相关部门会不会玩你...这些复杂性在纯线上的世界是不存在的。


边际成本这一项更要命。微信从100用户做到4亿用户增加的固定成本大头就是服务器和带宽而已,在加上300多人的团队。但是你要是做线下,扩张成本会如何呢?所以这意味着你要不小而美,要不大而重。小而美则没增长且没安全感,大而重意味着你要管理像富士康一样多的人或者神州租车一样多的资产,更要命的是你先要花钱达到富士康或者神州租车一样的规模。


滴滴打车是个很好的例子。滴滴打车已经被奉为O2O成功的经典案例,但是如果按照我上面说的这两点分析可以发现1)用户对出租车的需求全宇宙都一样,是标准化的需求;出租车提供的服务类型全宇宙也都一样,是标准化的服务,所以滴滴避开了行业内部及同行业跨地域造成的复杂性;2)滴滴采用了很轻的平台模式,滴滴打车的作用就是通过降低信息沟通门槛提高资源分配效率,所以滴滴的用户扩张边际成本很低。但是,专车再做很轻的平台行不行呢?理论上行,实际上难。更多请看下面陆老大的观点。


所以我一直以来认为线下各个行业的精英才是推动O2O向前的中坚力量。目前我们正处在一个互联网思维的普及阶段,或者叫做互联网走下神坛的阶段。从投资的角度讲,我现在非常注意寻找的就是那些在这个阶段能够先反应过来的用真正的互联网思维武装自己的线下行业巨头。我相信这个普及阶段不会很长。


回到专车,神州租车之所以这么信心满满的认为能把专车做好就是因为他们一方面充分了解他们所在的行业,另一方面也对互联网打法有深刻的认识。这就是互联网+的实践。


最后我还想再次隆重推荐雷军2008年的那个博文『关于互联网的两次长考』,里面清楚的记录了雷军对互联网的总结,也就是我在开篇提到的1)互联网是工具 2)互联网是一种思维模式。点击下面的阅读原文转到那篇博文。


下面的内容是陆正耀对专车业务的解读:


专车我想跟大家重点分享一下,因为专车对神州租车是战略级的产品。说的通俗一点,专车就是带司机的租车服务,往下看它会取代出租车,往上看它可以服务高端人士的出差以及公司用车,那么再往上就是政府公车改革带来的租车需求。在IPO的时候就有人问我,是不是专车就是UBER的模式?我觉得可能具体的运营模式不一样,但是提供的服务是一样的。IPO的时候UBER非常热,也有人问我UBER的模式对短租自驾有什么影响以及有什么关系。


我现在的观点和当时仍然是一样的。首先从服务上来说它并不是一个互相替代的关系。原因是自驾的订单是自己驾驶,平均的租赁时长是3.5-4天,平均的行驶距离是500公里;而带司机的服务基本上是半个小时/一个小时,最多是一天。换句话说,在座的各位去出差基本上不会去租车的,但如果要去天津或者廊坊等地方再转一转,可能就要租车了,所以还是各有各的需求。单纯从服务模式来看,他们不是竞争关系,但是他们又是同一客户在不同产品下所满足的不同需求,所以他们之间的互补性和协同效应是非常大的。


第二个观点是带司机的市场比不带司机的要大,而且它的消费频次是高的。比如自驾一个客户一年就租2-3次车,多也不会多太多;而带司机的可能一个月要租10几次20几次也都是很多的。所以我们说这个市场是高频次的,对于我们作为客户出行的入口和提升客户粘性是有很大帮助的。


第三点是这个业务我们认为长远一定是赚钱的。因为现在专车每天自己这样做,每天的成本包括油、车和司机的成本其实跟出租车是一样的。由于专车的服务质量提高,他所创造出来的溢价比出租车高是很容易做到的。


有一点很清楚,现阶段我们虽然不赚钱,但是我们提出的方针是一定要做,因为它不但是未来业务增长所在,同时也是防止其他竞争者,比如滴滴和UBER,虽然他们业务本身对我们的冲击不大,但是他们的资本价值太大,动辄估值达到几百亿美金,他们利用资本的力量对我们的冲击是危险的。在这种情况下我们作为防守,避免这种情况出现,同时也作为进攻,这样的业务模式我们也是一定要去做的。


我认为这个行业在未来1-2年是一个竞争非常激烈的市场。我们经过测算,如果真的要打价格战的话,会有非常大的亏损。如果这部分亏损放到上市公司里面,可能对我们是个灾难性的问题,对于股东利益也是有很大的影响。但是不亏钱也是不行的,因为互联网的玩法决定了不管付出什么代价,你一定要往前走,而且要做好2-3年持久战的准备。神州租车历史上也累计亏损了3个多亿才做到今天的水平,所以现在的玩法要求亏损更大了,所以我们最后选择了合作。


但是另一个问题是,既然搞合作的模式就要选择跟谁做,我们也比较和考虑过很多潜在的对象,最后为什么选了UCAR是因为从整体看,虽然可以跟滴滴这样的巨头合作,而且股价可能明天就涨20%,但是对公司的长远利益是不利的。我们在和这些巨头合作的过程当中,我们长期战略的实施以及我可能占有的股权比例都是很困难的,而且那些巨头那么复杂,可能我们也不好把控。如果不跟他们合作,我们经过分析,其实胜算也是很大的,所以选择了UCAR团队作为合作对象。


跟UCAR的合作有以下几个方面。第一个方面是UCAR所有的投入,包括司机、营销和运营等全部是他们自己承担,当然他们业务发展中产生的溢价也属于他们,神州只是把车租给他。第二个方面是神州专车的品牌是属于我们自己的,UCAR的品牌是他们的,都是各自宣传。一旦不合作了,神州专车还是我们自己的。也就是说一旦以后我们把专车品牌拿回来可以接到其他合作伙伴那里(比如易到)。第三个就是大家各自发展业务的同时,可以互相介绍业务。


在车的租赁上我们有三种租法,第一就是根据他的需求长租给他,按市场定价。如果中间突然停掉了,他们也要付给我们违约金。同时,我们不担心这些UCAR违约,因为这些车还可以随时租给其他人(比如说滴滴)。第二个是短租,大家知道我们短租出租率在工作日低,在周末和节假日高,我们会按动态定价做。价格上我们会按天算钱,比如周一周四是多少钱,周末是多少钱,都是有一个标准的。还有一个我们正在研发,就是把我们短租车队里面,还车以后到下次租出的5-6个小时时间内来做专车。这样做的好处第一是提高了收入,第二是提高了出租率,另一个好处就是我们又能增加一部分车,今年我估计长短租加起来要新增35000台车,等于也是会留下这些牌照。因为我们觉得今年限牌的形势还是很严峻,等限牌以后再发展就非常困难了。除此之外我们的优先投资权,在条件成熟的时候我们会行使。至于行使多少还有方式要到时候再讨论,也会做一些专业的评估。


另外就是大家觉得滴滴和快的很厉害,我们是不是会被他们干掉,我们当时做的时候就已经做了研究。我认为我们有三个方面的优势:第一是政策上的优势,现在各级的官员都表态,专车的门槛肯定是划在私家车这条线上。虽然要鼓励专车的发展,但是私家车要进来肯定是不行的,在立法上也是要禁止私家车的。第二在客户体验上是不同的。UBER和滴滴等都在讲他们也是租赁车辆,其实还是私家车挂靠在他们的平台上。这些私家车和我们的标准比起来体验肯定有差距,而且他们在细分市场比如企业和政府等方面肯定是没有竞争优势的。第三就是成本。对于神州来说专车是赚钱的,因为每辆车每天的成本和出租车差不多,而每辆车每天的收入要远高于成本。但是回过头看私家车,他们虽然不承担车辆的成本,但是同样也不会享受每单的实际收入,他们是通过抽成来取得收入。另一方面就是他的成本是动态的,难以预测。因为他是按单补贴,私家车主可以挂靠多家,谁给的补贴高我给谁做。所以车辆资源有限的情况下,滴滴、快的、易道和UBER都会打补贴战,补贴会不停地提高。相比起用户来说,车辆和司机是更加稀缺的资源,现在烧钱都是烧在供给端,在司机和车辆上。我们要研究的是滴滴这些巨头怎么做,他们一年那么多补贴补完效果是现在的样子,如果不补就要线下买车,就越做越重,而且牌照也是问题。在这个情况下,我们可以利用成本优势可以把它拖垮,这就是一个规模经济、经营效率以及中国特色的牌照问题。所以我觉得专车业务上起码不会输,而且就算输了,在现在这样的安排下对神州也有足够保障。




来源:云帆互联网
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