3M：创新驱动 ——海外核心资产启示录系列

作者：张忆东

编者按

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我们经常将现在类比为美国80年代，宏观经济总体平庸，但类似可口可乐、沃尔玛、台积电、卡特彼勒、3M等伟大企业崛起。《海外核心资产启示录系列》报告旨在研究它们的发展历史，特别是当80年代美国经济增速下降，结构分化时，公司如何调整战略，超越其它类似处境的公司，做到基业长青。对投资者而言，80年代是巴菲特和彼得林奇为代表的价值投资者声名鹊起的时代，而资本市场的赢家模式是找到优秀的公司跟企业家一起成长。

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投资要点

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创新驱动的制造业巨头。3M目前在近200个国家销售约55,000种产品，涉及的领域包括材料、电子、建筑、医疗等，是以创新驱动的制造业巨头。100多年以来，3M获得了超过10万项专利，开发了近7万种产品，平均每天研发新产品1.7个，产品净利率高达17%，高于竞争者约50%。世界上有50%的人每天直接或间接地接触到3M的产品，最著名的产品有口罩、便利贴、防水砂纸、遮蔽胶带等。本篇报告重点关注3M如何把产品创新贯穿于100余年的发展历程，总结出其创新之道，希望对同业公司有所启示。

我们分阶段回顾了3M的发展史：1）初创期，1902-1921年：在刚刚实现盈利时就投资产品质量实验室，研发粘合剂技术，将产品创新的基因植入公司；2）成长期，1922-1945年：公司利用粘合剂的技术积累，研发了里程碑式的胶带产品，使公司在美国经济大萧条中逆势扩张，二战中扶摇直上；3）扩张期，1945-2000年：随着美国二战后经济结构转型，公司以已有的核心技术为基础，进入电子、消费等新领域，在新经济中站稳脚跟同时走向全球，成为享誉世界的制造业巨头；4）变革期，2001年至今：公司大量收购技术公司加速技术平台的发展，同时将重心转入高利润的医疗和安全行业，实现公司净利率的50%增长。

我们总结了3M产品创新经久不衰的两个关键要素：1）以研发为核心的企业战略：把握核心技术，将核心技术深度拓展，应用至各个可能的领域，同时将不同技术平台进行融合，实现技术创新的持久生命力；2）催生创新的企业结构：员工可以同通过技术创新来晋升，不必转型管理岗位。技术人员可以跨部门跨国家合作，充分调动技术资源。

研究启示：1）核心技术的深度和广度是技术创新的关键，也是持续创新的保障；2）强大的创新机制可以使企业满足时代的需求，用相应的产品立于风口。

风险提示：1）3M的经验可能不适用于当下时代；3）3M的深厚技术积累，经验可能不适合小型企业；3）美元汇率变动对公司的业绩影响不可忽视

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报告正文

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1、历经百年的创新帝国

全球领先的多元跨国制造业巨头。3M公司，全称明尼苏达矿业及机器制造公司(Minnesota Miningand Manufacturing Company)。它创建于1902年，总部现位于美国明尼苏达州首府圣保罗市，是世界著名的多元化跨国企业，道琼斯30种工业成分指数股票之一。3M目前在近200个国家销售约55,000 种产品，涉及的领域包括：材料、电器、建筑、能源、医疗和个人消费等。

靠创新建立起来的帝国。公司从创立初期就坚信“研发才是公司发展的最核心动力”，100多年以来，3M获得了超过10万项专利，开发了近7万种产品，平均每天研发新产品1.7个，平均每个员工研发1个产品。3M连续7年上榜世界最具创新力公司的前6名，是榜上前列中唯一的一家基础制造业公司。3M的产品和技术深深地融入了人们的生活，世界上有50%的人每天直接或间接地接触到3M的产品。最著名的产品有口罩、便利贴、防水砂纸、遮蔽胶带等。

3.2、企业结构：促进创新的扁平结构

研发的基础单位可以自由组合，激发创新灵感。创新小组的成员是自由组合的，根据产品研发需求自行调配，并且可以利用15%的工作时间来研究个人兴趣。一个小组包括研究人员、生产制造人员、市场开发人员、销售人员和财务人员。例如，3M首席技术官Fred J. Palensky拥有14个不同的工作岗位，跨5个不同行业和3个不同国家。这一自由组合的管理方式使3M做到不同部门人员、技术和创意的碰撞。3M的磨料部门开发了一种使用7种不同技术的新型砂纸 - 其中只有2种来自磨料部门本身，其余5种都来自与其他部门的技术合作。

技术人才不必晋升为管理者。把优秀的工程师变成糟糕的经理人，这是一个困扰制造业企业的问题。而在3M，科学家可以继续上升而不会成为管理者。他们拥有与公司管理相同的声望、薪酬和津贴。对于曾经主管产品生产且不愿意晋升管理职位的员工，公司可以允许其继续留在研发部门进行职务晋升，待遇和地位与管理职位没有差异。只要有创意，技术人员就可以申请公司的种子资金，并寻找其他人员组成创意小组，当创意转化成产品并成功推广，每个人都能得到加薪和晋升的机会。

3M内部设有技术论坛，保证技术充分扩散。信息的自由交换是创新灵感源源不断的保证。3M公司内部的技术论坛是一个具有管理框架的大型组织，主要讨论技术问题，可以跨学科跨领域的寻找解决问题的方案。例如，3M的一位工程师Nozari发现了可以用来制造聚氨酯的催化剂，而这种材料可以用于多种3M产品，包括外科医生的海绵刷，跑步和赛道的材料和体育馆建筑材料。于是Nozari被安排去每个部门并一一展示自己的技术，开发合作方案使这一发明进入所有可能的产品线。 

在强调创新的同时，保证创新变现的能力。研究成果难以商业化一直是基础制造业的难题，而3M用极具特色的考评制度解决了这一问题。公司要求过去五年内所发明的新产品的销售额必须占其当年销售额的35%。这迫使公司内部的人员对研发的方向精心考量，并努力使其商业变现。如果两年依然不能达成目标，则会被要求更换业务部副总裁，如果连续三年累积赤字超过200万美元，业务部立刻解散。这种独特的考评制度，要求创新快速找到应用市场，并将其变现。 

从本土研发到全球合作，充分利用全球信息。上世纪50年代，研发只在美国本土进行，尽管这种模式便于管理，但是导致国际分公司的研发进程缓慢。后期3M提高了海外研发中心的自主权，口号为“3M的战略是全球性的，只有战略的执行才是地方性的”，各个国际研发机构拥有和公司总部研发中心相同的权利。结合美国本土资源，当地的海外知识和信息，可以让产品研发更加贴合当地市场。

4、研究启示

3M的百年长青表明:

核心科技是研发深度，科技模块化是研发广度。3M牢牢抓住核心科技，对自家的46项核心技术深耕细作，将每项技术应用到各个可能领域，同时融合不同的技术平台，将不同技术模块串联，形成源源不断的创新动力。 

基础制造业对经济形势敏感，把握宏观环境非常重要。3M每一次都用强大创新机制，研发出迎合历史变革的新产品。所以，中国制造企业也需要用产品创新来抓住经济崛起的风口。

5、股价各阶段驱动因素

股价长期稳定上涨。3M自1980年以来，股价上涨96倍，同期标普500指数上涨20倍。在1999至2002年间，美股正值科技泡沫破裂，开始暴跌，标普500指数跌幅超过30%。而3M此时避开了科技产品风险，其消费产品，例如便利贴、清洁海绵在市场大受欢迎。因此，3M并未被股灾波及，股价平稳上升。2011年至2017年公司股价更是扶摇直上，涨幅超过230%。

3M的估值特征可以分为三个阶段：

1.     1980至2003年：市盈率PE从3.2倍升至19.2倍，每股收益EPS从0.7美元升至3.1美元。市场预期和公司收益同时出现稳定上升，呈现出“戴维斯双击”，股价一路上升。此时正值3M丰富产品线，向海外市场输出的稳定增长时期，股价上涨约20倍。

2.     2003至2008年：PE从19.2倍跌至9.2倍，EPS缓慢上升，从3.1美元升至4.9美元。此时处于3M的管理层变动期，市场情绪下降，PE倍数降低，导致股价也出现波动。

3.     2008年后：整体开始回升，PE从9.2倍升至27.2倍，EPS从4.9倍升至8.5倍。此时3M已经完成管理层调整，且通过战略并购布局高利润产品线。因此市场也给与合理估值，3M股价上涨约3倍。

6、风险提示

1、由于所处时代不同，3M的成功经验可能不适用于当下时代；

2、3M的深厚技术积累，其经验可能不适合小型企业；

3、美元汇率变动对公司的业绩影响不可忽视。