自2021年起，A股市场经历了长达三年的阵痛期，投资者对市场的信心在反反复复的3000点保卫战中被一点点消磨。在经历了较长时间的调整后，2024年春节前夕，A股市场终于迎来了触底回升的曙光。市场的整体走势逐渐企稳，不少优质个股也开始展现出强劲的反弹势头。这一次，是入场布局的买点还是下一次震荡的起点？ 经济边际改善，逆向投资好时机 其实，目前的市场环境，正是适合逆向投资的入场时机。 从近期经济基本面来看，根据wind数据，1-2月规模以上工业增加值增长7.0%，保持高速增长；3月内外需同步走强，PMI数据强势反弹到50.8%，重回荣枯线以上。 除此之外，房地产、工业企业利润、非食品CPI、岗位招聘等高频指标观测到经济基本面边际上已出现一些积极的迹象。因此多家机构在近期上调了对于一季度GDP增速的预测值，预测一季度GDP增速有望达到5%。 （来源：时代财经《一季度GDP前瞻：多家机构预测增长5%，消费仍是主要增长点》） 资金方面，随着国家队资金入场托底等一系列政策出台，市场情绪的逐渐稳定，投资者信心开始恢复，北向资金的大幅流出也在企稳，因资金撤出导致的大跌风险逐渐被出清。 根据wind数据，自2024年2月27日上证综指站上3000点以来，已经在3000点附近震荡了一个多月的时间。基本面的边际改善、资金流出企稳，恰是市场见底回升、适合入场配置的时点。 不过，考虑到政策落地见效、市场风险偏好提升仍需要一定的时间，权益市场短期可能呈震荡态势。 在此背景下，具备逆向投资的能力十分重要，这意味着在震荡市中要甄别出真正有价值的标的，既能够向上创造超额收益，又能向下抗跌。 擅长底部布局的价值成长“舵手” 要想实现逆向布局，不论是牛市还是熊市都能够跑赢市场，需要有广泛的研究积累、深度把握企业价值和均衡的布局，对于牛熊周期经验积累和行业覆盖的广度要求较高。 而贝莱德基金的毕凯便是这样一位擅长底部布局的价值成长“舵手”。 加入贝莱德基金前，毕凯曾任南方基金基金经理和海外权益团队负责人。截至目前，毕凯拥有12年A股、港股的投研经验，其中5年投资管理经验。任研究员期间，毕凯的研究覆盖广泛，包括消费、医药、互联网、能源、公用事业、有色、房地产、消费电子等，奠定了他深入研究的基础。 在进入公募基金行业之前，毕凯曾先后就职于赛灵思股份有限公司、翰亚投资基金有限公司、晨星资讯有限公司等机构。实业从业的经历，让他能更好地理解实业决策逻辑和资本市场决策逻辑上的差异，这种差异化审视A股的视角，令他对企业价值积累了更深一层的认知。 这些过往的经历，让他形成了以中观行业研究为基石、结合宏观和微观广泛数据验证和挖掘的投资方法，并经历了各种市场环境的考验。 以毕凯曾管理的代表基金南方香港优选股票为例，该基金的定期报告数据显示，在2019-2021年的三年里，该代表基金的区间收益33.25%，跑赢同期业绩基准47.78%，跑赢同期恒生指数42.73%。 得益于丰富多样的履历，他在机构博弈市场中脱颖而出，错峰拥挤交易，捕捉认知差。在他的管理期内穿越牛熊，历经了多种行情风格的考验。 立足行业，数据追踪锁定机会 十年一剑方成器，在长达12年不断地深入探索中，毕凯也逐步总结出了自己的投资框架。 毕凯的投资以中观行业为核心展开，他的投资框架可以总结为：以中观行业研究为基石，顺应经济周期进行行业配置，优选具备稳定竞争优势的企业进行配置。 在扎实的投研积累和深度价值投资的理念下，毕凯能在市场上捕捉到值得深度投资的板块，寻找低预期下的景气变化带来的盈利估值上行机会。 以2019年为例，当时毕凯抓住了零售板块的下行趋势，在2018下半年零售业大跌后逐步加大板块配置比例；2020年则是抓住了家电、纺织服装的机遇，自2018年起毕凯便开始左侧布局，2020上半年板块下跌期间加大了配置比例。 根据wind数据，2019年零售板块反弹收益高达80.96%，2020下半年耐用消费品与服装收益也高达95.63%，都为当年贡献了不小的超额收益。 具体到选股上，毕凯认识到A股上市公司数量大幅扩容，自下而上选股越来越困难。 于是他通过广泛地对宏观数据、市场指标及资金面的追踪，把握宏观格局并锁定投资方向，再在通过多维度评估个股属性在已明确的行业里优中选优，挖掘攻守兼备的个股。 在此基础上，灵活配置A股、港股资产，投资于A股的同时动态把握港股市场的结构性机会。 在风险管理上，毕凯也有自己的法则：综合考虑行业配置、风险承受和估值水平三大因素。 对他来说这意味着，既要在行业上控制单一行业的风险敞口，有效规避较难充分规避的单一行业风险；也要在周期中适度择时，牛市前期积极配置，后期趋于保守。 估值上不买入估值显著高于合理价值的个股，投资组合整体估值水平不大幅高于宽基指数，追求好公司、好价格。 还是以毕凯曾管理的代表基金南方香港优选股票为例，在他管理期间，该基金行业分布都相对分散，不会在某个行业上押注过高的仓位。 （数据来源：Wind，2017年12月31日-2021年12月31日） 除此之外，代表产品前十大重仓股的集中度在2018-2021年之间也一直稳定在45%左右，适度集中，但是股票仓位会根据市场表现进行增减择时。 平台赋能与本土智慧的结合 2022年3月，毕凯加入了贝莱德基金，开启了他全新的投资旅程。贝莱德基金背靠的贝莱德集团作为全球领先资产管理公司，也以其独特的全球化视角和先进投资体系为毕凯的投资赋能。 贝莱德全球化的产业追踪对于毕凯的投资工作十分有帮助。既有熟悉国内市场的中国本土团队，也有分布在各个国家的海外投资团队，可以与海外投资团队进行非常活跃的交流讨论，了解最新的产业趋势和国际动态。 尤其是能源、新能源、科技、交通基础设施、消费等全球性的行业，这种全球洞察能力能够帮助投资经理形成更为全面的研究视角，辨别市场中的噪音，更好地把握产业投资的中长期脉络。 贝莱德集团投资中国市场有近20年的经验，同时在中国本土的业务发展已有18年。自2021年获批公募业务以来，贝莱德基金已组建了专业化、多元化的股票投研团队，高度投研一体化，研究覆盖兼具深度及广度。 同时，借助贝莱德国际化的投研平台优势，贝莱德基金的投研团队不仅可以共享海外的研究成果，将产业信息实时转化，更早布局行业、更精准挖掘行业及个股超额收益，也能借鉴海外成熟市场经验，挖掘在当前环境下中国极具潜力的行业以及领袖企业。 除此之外，贝莱德基金的投研平台也很重视投资策略的一致性和纪律性，会通过完善的风险管理体系，进行前置的分析测算，去理解风险、预测风险、管理风险。以多种方式组合管理投资全生命周期的风险敞口。 在构建投资组合的筹备过程中，贝莱德基金的风险与量化分析团队（RQA）就会协助构建基金的策略和风险收益目标监督框架，在基金发行前做好事前评估，清楚地界定基金的回报预期及风险敞口。 在基金的日常运作中，风险量化与分析团队通过风险监控模型对于投资组合的风险特征进行追踪分析，与投资团队一起总结上阶段风险承担情况并就下阶段风险应对提出建议。 在事后复盘阶段，风险与量化分析团队会通过业绩归因模型评估投资预期与实际业绩是否一致，与业绩比较基准及同类基金进行比较，评估投资成果。 这种贯穿全流程的风险管理，一方面有助于为投资者提供适合其风险收益偏好的产品，另一方面也能确保基金产品在生命周期内投资策略及风格的一致，不随意偏离，从而提升投资体验。 再启航，低位布局中国机遇 近期毕凯也在首发他加入贝莱德基金之后的第一只产品——贝莱德卓越远航混合。 这只产品毕凯将延续以往的价值成长风格，坚持价值投资、逆向投资，在A股的投资上保持行业均衡轮动，灵活配置港股。利用A股和H股的互补性，全面覆盖中国投资机遇。 再看现在的估值，无论是A股还是港股，目前都处于历史低位水平，港股恒生指数甚至到达了-1x标准差水平。 根据wind数据，截至2024年4月14日，沪深300目前的市盈率TTM为11.52，在近十年20.59%的位置；香港恒生指数目前的市盈率TTM为8.62，在近十年9.98%的位置。 站在当下，市场处于底部震荡，毕凯这样一位逆向投资舵手加上贝莱德基金的全球化产业追踪和强大风控平台，想必未来业绩值得期待！

站在当下，市场处于底部震荡，毕凯这样一位逆向投资舵手加上贝莱德基金的全球化产业追踪和强大风控平台，想必未来业绩值得期待！

2024年4月23日，中国平安保险（集团）股份有限公司（以下简称"中国平安"、"平安"、"集团"或"公司"，股份代码：香港联合交易所2318，上海证券交易所601318）今日公布截至2024年3月31日止三个月期间业绩。 2024年第一季度，国民经济平稳起步，资本市场表现持续改善，但依然存在需求不足、预期偏弱等增长挑战。面对机遇与挑战，中国平安坚守金融主业，服务实体经济，强化保险保障功能，持续贯彻“聚焦主业、增收节支、优化结构、提质增效”的十六字经营方针，深化发展“综合金融+医疗养老”双轮并行、科技驱动战略，不断巩固综合金融优势，坚持以客户需求为导向，着力推动高质量发展。 2024年第一季度，集团实现归属于母公司股东的营运利润387.09亿元。其中，寿险及健康险、财产保险以及银行三大核心业务恢复增长，三项业务合计归属于母公司股东的营运利润398.16亿元，同比增长0.3%。寿险及健康险业务增势显著，2024年第一季度，寿险及健康险业务新业务价值达成128.90亿元，可比口径下同比增长20.7%；代理人渠道人均新业务价值同比增长56.4%。综合金融模式不断深化，截至2024年3月末，平安个人客户数近2.34亿，较年初增长1.0%；客均合同数2.94个。医疗养老生态圈战略持续推进，2024年第一季度，平安实现健康险保费收入近400亿元；享有医疗养老生态圈服务权益的客户覆盖平安寿险新业务价值占比约70%，同比增加6个百分点。 寿险及健康险新业务价值实现双位数增长 渠道实力业务质量显著提升 持续深化"4渠道+3产品"战略，核心业务经营指标表现出色。得益于渠道全面拓展和业务质量提升，以及多样化产品和服务的推出，平安寿险经营稳健发展。2024年第一季度，寿险及健康险业务新业务价值达成128.90亿元，可比口径下同比增长20.7%；新业务价值率22.8%，可比口径下同比增长6.5个百分点。2024年1月-3月，寿险及健康险业务原保险保费收入1,853.46亿元，同比增长1.2%，规模位居行业领先，经营态势持续向好。 渠道经营方面，平安寿险坚持以高质量发展为价值引领，持续深化转型，全面打造多渠道专业化销售能力，发展质量提升显著。平安寿险代理人渠道经营质量优化，队伍产能持续提升，以优增优增员入口不断改善，2024年第一季度代理人渠道人均新业务价值同比增长56.4%，新增人力中“优+”占比同比提升11.0个百分点。平安寿险与平安银行持续深化独家代理模式，同时拓展外部优质合作银行渠道，推动网点经营动作标准化，持续提升经营效率。截至2024年3月末，网格推广城市的存续客户全缴次继续率同比提升2.5个百分点。 产品经营方面，2024年第一季度，平安寿险持续聚焦财富、养老和保障三大市场，满足客户多元保险产品需求，依托集团医疗养老生态圈持续深化医疗健康、居家养老、高端养老三大核心服务，构建差异化竞争优势。医疗健康方面，2024年第一季度，平安寿险健康管理已服务超1,000万客户；居家养老方面，截至2024年3月末，平安居家养老服务已覆盖全国54个城市，累计近10万人获得居家养老服务资格，2024年3月平安联合合作伙伴共同组建"平安管家安全享老服务联盟"，发布"573居家安全改造服务"，旨在帮助更多长者安享品质晚年生活；高端养老方面，平安高端养老项目已在深圳、上海、杭州、佛山4个城市启动。 综合金融模式持续深化 产险、银行、险资投资业务表现稳健 平安坚持以客户为中心的经营理念，提供“省心、省时、又省钱”的一站式综合金融解决方案。截至2024年3月末，集团个人客户数近2.34亿，较年初增长1.0%；客均合同数达2.94个。自2019年末至今，在客户数增长了17.9%的同时，客均合同数增长了10.1%。 财产保险业务稳定增长，业务品质保持健康水平。2024年第一季度，平安产险保险服务收入806.27亿元，同比增长5.7%。平安产险整体综合成本率同比上升0.9个百分点至99.6%；剔除保证保险后的整体综合成本率为98.4%，同比上升主要受春节前期暴雪灾害以及出行恢复影响。暴雪灾害增加本季度综合成本率2.0个百分点。 银行业务经营保持稳健，资产质量保持平稳。2024年第一季度，平安银行通过数字化转型驱动经营降本增效，加强资产质量管控，加大不良资产清收处置力度，实现净利润149.32亿元，同比增长2.3%。截至2024年3月末，平安银行不良贷款率1.07%；拨备覆盖率261.66%；各级资本充足率均满足监管达标要求，其中核心一级资本充足率上升至9.59%。 保险资金投资收益表现良好，规模稳步提升。2024年第一季度，本公司实现保险资金投资组合实现年化综合投资收益率3.1%，年化净投资收益率3.0%。截至2024年3月31日，本公司保险资金投资组合规模超4.93万亿元，较年初增长4.4%。本公司以负债为驱动，以偿付能力为核心指标，致力于创造穿越宏观经济周期的稳定的投资收益，以满足负债需求。 医疗养老战略持续落地 打造价值增长新引擎 平安的医疗养老生态圈既创造了独立的直接价值，也创造了巨大的间接价值，通过差异化的“产品+服务”赋能金融主业。截至2024年3月末，在平安近2.34亿的个人客户中有超63%的客户同时使用了医疗养老生态圈提供的服务，其客均合同数约3.37个、客均AUM达5.76万元，分别为不使用医疗养老生态圈服务的个人客户的1.6倍、3.6倍。 有效协同保险与医疗养老服务，客户经营取得显著进展。2024年第一季度，集团医疗养老相关付费企业客户超4.5万家，平安健康过去12个月付费用户数近4,000万；平安实现健康险保费收入近400亿元；享有医疗养老生态圈服务权益的客户覆盖平安寿险新业务价值占比约70%，同比增加6个百分点。2024年第一季度，超1,000万平安寿险的客户使用医疗养老生态圈提供的服务，其中新契约客户使用健康服务占比超60%。 整合国内外优质资源，提供"到线、到店、到家"网络服务。截至2024年3月末，在国内，平安内外部医生团队约5万人，合作医院数超3.6万家，已实现国内百强医院和三甲医院100%合作覆盖；合作健康管理机构数超10万家；合作药店数达23.1万家，较年初新增近1,000家，全国药店覆盖率超37%；居家养老服务已覆盖全国54个城市，累计上线服务近600项。在海外，平安的合作网络已经覆盖全球35个国家，超1,300家海外医疗机构，其中全球前10覆盖8家，全球前100覆盖54家。 持续打造领先科技能力，提升金融主业服务水平。截至2024年3月末，集团专利申请数累计达51,700项，位居国际金融机构前列。平安紧密围绕主业转型升级需求，运用科技赋能金融业务促销售、提效率、控风险。2024年第一季度，平安AI坐席服务量约4.2亿次，覆盖平安80%的客服总量；AI坐席驱动产品销售在整体坐席产品销售规模中占比58%；通过智能风控，实现减损30亿元。 助力可持续发展，持续深化绿色金融实践。2024年第一季度，平安绿色保险原保险保费收入106.82亿元，“三村工程”提供乡村产业帮扶资金26.77亿元。2024年，平安获得晨星Sustainalytics ESG评级“低风险”、17.0分，分数排名中国内地保险企业第一。 展望未来，中国经济的基本面持续向好，经济复苏态势有望继续巩固。中国平安将一如既往地保持战略定力，深耕金融主业，持续深化“综合金融+医疗养老”双轮并行、科技驱动战略，修炼内功，持续提升经营管理水平，扎实推进业绩的恢复与增长，不断提升金融服务实体经济的质效，为构建金融强国与民族复兴伟业贡献平安力量。

心心念念的五一小长假终于快到了，大家都准备怎么过呢？ 说到五一消费热，大家想必都有感受。旅游出行、酒店住宿、影视娱乐、餐饮等热门领域消费激情高涨，节前境内游、境外游订单增长也十分明显。种种数据，都预示着我们即将迎来一场人从众的“飘红”的假日经济。 假日消费市场欣欣向荣，其中，中国银联正式启动的“锦绣五一 银联好礼”主题优惠活动，更是让人眼前一亮。今年“锦绣五一 银联好礼”活动将从4月20日持续至5月10日，覆盖全国各重点城市，涵盖“食、娱、游、购、行”5大重点场景、超40万家商户门店，为消费者们送上假日“锦绣好礼”。 用银联支付 邂逅中华锦绣文化 “锦绣五一 银联好礼”具有“场景覆盖广、商户选择多、支付产品全、优惠力度强”四大特色亮点。 值得一提的是，活动为包括长辈或是远道而来的外国朋友等在内的境内外消费者，都提供“领券立减”、“满减”等支付福利。用银联卡、扫码或者手机Pay，就能享受到超值优惠。 老年朋友们可以先领个券，再去消费，无论是在实体店还是网上购物，或者是给手机充值，都能享受到立减的优惠。 针对外籍来华人员，银联特别推出了专属卡产品“旅行通”卡，还有境外卡消费返现等多元回馈活动，让每一次支付都变得更加划算。 多重银联好礼 优惠无处不在 “锦绣五一 银联好礼”活动多重优惠正在陆续推出。无论是线下的吃喝玩乐，还是线上的购物旅行，银联支付都能给你最实在的优惠。包括肯德基、星巴克、好利来等知名商户、融创文旅旗下乐园，大型百货、免税店等各类线下“名、特、优、精”优质品牌商户。线上商户主要涵盖美团、12306、携程、去哪儿、饿了么、飞猪、滴滴、唯品会等。 银联想告诉消费者的，就是最简单的一个信息：不管购物、吃饭、出行还是其它消费，只要用银联支付，就有机会享受到“领券立减”和“满减”的优惠。这样有温度、有力量，实实在在的消费福利，真切助燃着每个人身上的“烟火气”。 这次银联五一营销，是深入推进“锦绣行动2024”全年营销活动的第一个阶段爆点活动。一直以来，银联在认真响应号召，秉承“支付为民”初心，为构建便利、包容、普惠的支付生态而持续努力。 以“锦绣行动2024”为起点，银联始终努力为老年人、外籍来华人员等提供更好体验、更多选择、更大价值，更多年如一日陪伴着持卡人，将优惠与便利始终贯穿在日常生活的每个幸福瞬间。现在扫描下方二维码，就能直达活动现场，了解更多优惠详情。

过河卒子，回头无岸。 今天这个话题从剧聊开去了，我想透过虚拟角色吴显龙的人生，去折射真实的地产大佬沉浮录。吴显龙长滩项目20亿成功融资后，其实已经盘活了资金链，有观众可能会觉得，老吴你赶紧收手吧，这样对你也好对赵辉也好，大家似乎都能善终。但是，如电视剧走向，吴显龙没法见好就收。 现实似乎也是如此，这一两年倒了多少地产大佬。那为什么，他们当年也没有见好就收呢？我觉得可能有以下四个原因。不完善处，欢迎你们留言补充。 原因一 错综的资金链条 早已理不清也退不出 各位看地产商，可不能像田晓慧看小吴总，只见金玉其外。“愉见财经”想说的是，在看明白真实资产负债表的“负债”项前，不要为那些“资产”鼓掌，即便这些资产可以把某些人捧上某些富豪榜单；在看明白杠杆撬起的风险前，不要为眼前收益喝彩。 本号也曾在《嗜血的金融与不归的大佬》里说，当我们外面看看以为那种集团化经营资产很厚，但其实剥开来看，里面全是短长资金腾挪：一堆资产拉久期，一堆债务在生息。 以上这两句话，用来观察今天的主题，依然适恰。到这里可以得出比较浅的一个结论是，当这些大佬们高举杠杆之力扩张到了这一步，就已经不存在我们素人所想象的某条简单退路：我从明天开始洗手不干，找人替掉我的位子，我抱着一堆资产退休？ 退不回来的，因为资产和债务是在持续腾挪之中、持续滚动之中的，他们甚至是剥离不开的。 就像到了最后，大家看到的某大的终局那样——哦，原来以为是资产的“股”，现在看看怎么都是“债”啊；原来以为债是可以讨回的，现在发现债的背后是连环债啊，最后绕了一大圈都看不明白谁来还。 原因二 错综的高层利益捆绑 牌桌上没有人能擅自半途起身 在原因一之中，我们还只是从一个大佬，和他背后的一个集团——如此单一视角来看资产负债谜团的。但其实让大佬无法全身而退的，还远不止于此。 更深层次的原因是：在一个圈层的谜团中，在资本与商业的谜团中，在政商旋转门的谜团中，利益还是深度捆绑的。 换言之，你一家的命运，已经深度捆绑了很多家的命运。 其实呵，有多少人在外围一路踮着脚腆着脸，就为了够得上这一个核心牌桌，哪怕是为桌上的人端个茶倒个水，似乎也是光环加身与有荣焉，感觉上了行业顶尖牌桌，别人吃肉自己好歹也是有汤喝的人了。 可是呵，要知道，当某天真的坐上了这个牌桌，那就不是轻易下得来的事情了，那就是一伙人的利益关联，身家前路、乃至个人及家庭安危的紧密捆绑。到了这一步，哪是你一个人想起身不玩，就能半途开溜的？ 过河卒子，虽然能潇洒地横着走，但是回头无岸，身不由己。 还是举某大的例子，我们看某大人寿和某融人寿之间的那些“协同”，就可见一斑： - 某大人寿通过购买某商办资产，向某融下面的某天金融投了19亿，而某融人寿通过一只私募，又向某大地产投了15亿； - 某大人寿通过A信托通道资管计划，投向某融下面的某天城投项目十几个亿，某融人寿又通过某信托通道，投向某大一中西部省会城市项目数亿元。 对，如此这般：你中有我，我中有你。 原因三 周期的覆灭 大象难以转身的笨重 我们不妨来倒问，一个人，到底要如何获得巨大的成功，乃至缔造出一个商业帝国？这背后必然离不开以下要素： 1，上文已经说到的，到一定阶段后必然的关系深度捆绑。如果只靠一己之力能力出众单打独斗，那当条小鱼没问题，但再想扩张的话，要么资源撬不动了发展不动了，要么替人做嫁衣，要么就被大鱼吞掉，小富即安game over。 2，在上行周期敢于拉满杠杆，急速做大，撑死胆大的。 3，喷薄的欲望。 说到这里，我又要说“愉见财经”的那句老话：君因此兴、必因此亡。因为所有能托举人以不正常的速度生长的工具，往往都是“双刃剑”。而当人在一条不正常的捷径里走久了，亦即在错误的道路上反复拿正反馈，其实是一件非常可怕的事情，因为他会开始丧失，走沧桑正道正常发展的耐心与能力。 说回类似吴显龙执掌的民营地产之路。在分析原因三的这一部分，我主要想说的，是那上行周期满目繁华下，掷下的那一把大杠杆，到了下行周期，就转而变成了诱火焚身的导火索。 君不见这一轮的病来如山倒，都是从杠杆最高的地方开始坍塌的嘛。 但说到杠杆故事，其实“愉见财经”也想替他们说一句公道话，在一个野蛮生长的年代，地产大佬们面对的环境，有很多呈现出劣币驱逐良币的方面，而这些的背后，又和掌控着资金来源的金融机构长期的“同向性”操作，脱不开干系：一放皆放，一收皆收，收的时候就搞名单制，名单外一刀切。 共振反而酝酿风险。 比如其一，金融机构对房地产的授信政策，首当其冲的就是“名单制管理”。你是不是前100强、前50强，就决定了你是不是金融机构的座上宾；就决定了你能拿到多少钱、以及对资金相对的议价能力；也决定了一旦收水，一旦一份风险预警从总行下发，哪些企业还能拿到**。 而“前XX强”从何而来？从规模而来，从杠杆而来啊。那房企屁股决定脑袋，自然就是敢敢加杠杆、敢敢拿地、敢敢冲规模、才能更获得金融机构支持、才能更加杠杆……如此循环往复，就成了一个负向机制，似乎曾经，加了杠杆扩了规模反而安全。 比如其二，相对大央企国企，民营房企的资金成本天然就更高。资金成本往往决定了扩张模式。就好比，我预期以后整个地产行业势必会变得低利润率，那就是低资金成本的玩家占绝对主流，资金成本一高就玩不了啊，所以大量中小房企会被挤出这个市场，很正常的。 那以前呢？应对资金成本偏高的惯用招数，就是高周转，高翻台率，以及资金利用过程的一环套一环，前后腾挪：从拿地开始就先靠结构化融资，信托通道拉起来，有限合伙搞起来；撑到造楼了，一头靠“四证”齐全后定然可以获得的开发贷，另一头，从建筑总包到材料供应，全部靠垫资，最后如果物业是用于销售的，还能靠给销售公司的统包统销之类优待，再获得一笔销售预付款；再后面的故事，就是现在被讨论得很多的，房产预售，资金先入账，等等。 好了，说到这里为止的逻辑呢，仍然是非常浅层显见的，基本属于行业通用套路了，我十几年前就在写这类套路的稿子了，已经老生常谈了。而地产高级玩家玩的，也早已远不止于此了。 我们先讲大概念。拉满杠杆在上行周期里当然能做大得更快，但是，它的底层，必须有两样东西持续支撑： 一是资产价格只能上不能下； 二是货币周期只能宽不能紧。 这两样东西如果动了，那么高杠杆模式就无以为继。其实上一次，在2013-2014年左右，这两块板是被抽掉过的，那也是一个小地产老板成批灭绝的阶段。但是所幸，那一次阵痛很短，2015年的“涨价去库存”、2016年的“杠杆转移给居民部门”风向一来，一切又好转了，资产价格又噌噌往上了，融资通道又打开了。于是一批规模较大的地产商，非但挺了过来，之后还尝到了甜头。 承接上文里我说的那句话，在错误的路径上拿正反馈，是可怕的。这让他们更相信拱大规模才能活下来，才更能政策博弈；更可怕的是，还让他们，在有了忧患意识之后，都纷纷盯上了一件事情：去参控金融牌照，其中尤以银行牌照和保险牌照为佳。 为什么要参控金融牌照，尤其是银行或保险？用当时某大佬在接受“愉见财经”采访时亲口说的原话——这是可控的、长端低息的资金来源。 回到上文中某大人寿和某融人寿之间的那些协同，这些资金，难道不都是从参控的金融牌照里，绕监管后，实际就是某种程度的自融了吗？ 所以有时候我听很多外人议论大佬，说他们没远见，参不透周期的变化。我想说你们小看了大佬。人家其实在好几年前就算到了今天的风向，所以一边唱高调，一边布局长端资金来源，一边悄然给自己最亲近的人尽可能谋好退路。 最后留下自己，已然是早已切断了退路的，过河卒子。 原因四 欲望的刚性 英雄身退的落寞是否堪比美人迟暮？ 承接上文，我在自问自答“一个人要如何获得巨大的成功”时的要素三：喷薄的欲望。 其实我在过往的很多文章里表达过一个意思，如果只从单个人、单个家庭纯粹的生活质量来看，对很多人来说，比较基本的财务自由并不是一件多难的事儿，到了这一刻对上述利益链条其实还浸淫不深，也基本还是可以收手的，中富即安，反而是生活质量抛物线的最高点。江湖止、人生始，约上好友高球打打，泡壶茶悠游物外，还有时间参与儿女的成长……这些，其实反而是转身再回江湖厮杀的那个选项里，需要放弃的。 那是什么，让人放弃了个人生活质量登顶的惬意，要去拼更大的江山呢？不排除这中间有一批人，动力源来自某些公共利益、社群利益，上至为行业寻路，商业报国、科研报国，下至为了公司这几百上千号兄弟，再谋一条更长远的发展道路。 但是，余下的那些人，恐怕，更多的，就是一把欲望。他们要的早不再是钱这个俗物，他们要更大的“成功”，更大的城池，更大的威望或影响力，每上一个圈层，都要出这个圈层的头地。 我总觉得欲望这个东西，是刚性的，一旦尝到过大成功的甜头、和因此带来的那种众星捧月一呼百应的威望，要从中“事了拂袖去、深藏功与名”，对那些野心和事业心勃发的人来说，是非常困难的。 讲两个我身边相对熟悉的大佬的案例。 其一。十几年披星戴月，终于到了深交所敲锣的那一天，大佬说身体快累垮，反正公司成了，对得起股东对得起团队了，自己也想退幕后歇一歇了。但话音才落没几天，马上上市的消息一传开，拉他去起投资板块的机会来了，拉他借分公司扩张名义到招商热情的地市搞块地的机会来了，拉他再做一家同系统内公司的大资本也来了，甚至连撮合儿女亲家大资源的路子都来了。 好一番花团锦簇。于是没过多久，大佬就把自己说过的“功成身退”计划抛在脑后了，转而又去热热腾腾忙乎下一件事儿了，还跟我说，这个上市公司才几十亿，太小了，以他的能力和已经走过一遭IPO的资源积累，未来至少要搞个千亿级的。人间终非修仙地，谁能在这一个个活生生的机会面前，一句句抬捧之间，一个个更大的愿景面前，说走就走了呢？ 其二。另一个非银金融机构高管，倒是退出江湖了一两年，只不过原因并非主动，而是受制于一场败北的宫斗，又逢他原来深耕的那个某非银板块机会收缩，说是心有静气闲云野鹤，其实只不过是没有太中意的下家。 在那一年多里，他比过往任何一个时候都更乐意召见我们这种后辈，我们甚至还有了能登门拜访的机会，只不过每次都要贡献巨量崇拜情绪价值，听他把过往种种辉煌一一道来，经验一一教导，免不了还有不少重复信息。对这样的大佬，我颇觉有点杀手锏的一句哄，便是“哎呀您的格局您的经验足以写好几本书，哪天您打算写了我来代笔”，这句话总是很受用。 一个事业心勃发的男人需要的人生路径是什么呢？立身、立业、建功、留名、指点江山、改变行业。 有次在拜访完大佬回家的路上，我和一个同伴感慨：“英雄身退的落寞堪比美人迟暮”，不到一定境界，耐不住此等“奈何花落去”。果不其然，终于一段时间之后，一个颇有名气的集团金融板块老总的位子腾了出来找上了这位大佬，他披挂再上阵。 说这两个例子，无褒无贬无任何价值判断，毕竟“雄心”和“野心”、“愿望”和“欲望”仅一字之差，真正有没有发心，只有他自己最明白，而我们这些吃瓜外人，无非是从一个终局，来倒推，来做事后诸葛亮的评价。成王败寇。 只是回到原点，扣回主题，他们只有在很早很早以前、还不是后来那么大的大佬的时候，的确有过止步江湖的时机和空间。只不过，放到以上两个例子里来设身处地，谁又真的放得下？ 那一句“悔创XX”，也是风云际会之后的感悟了。在披挂上阵的当年，还不是到处垒资源碰机会，渴求起个大江山？ 也许，是该见好就收还是该不断扩张，本身就是个伪命题。真正有价值的： 一是发心，为何而战？ 二是择途，沧桑正道。 三是节奏，攻守有节。 四是托底，厚德载物 只是这一切，我在这里纸上谈兵总是轻易，真到了每一步决策的关键期，利益掺杂的节骨眼，又谈何容易。 六道轮回在此生，最后结出的果子该是“五福”，切莫为了其中的富贵一福，就枉然耗尽了余下福报；颠倒妄想江湖路，笑一时并不难求，最后的功过评价是善终，笑到最后才是有本事。 富贵与平安、与内心的康宁、与结局的善终，为何在很多人的故事里总是难两全？或许在“发心端正，走沧桑正道，靠厚德载物”的路途上，它们其实并不矛盾。 而每次说到发心，我总觉得以下这两句诗，能抵千言万语。一月若照得千江明，那才是众心所向，才是得道者多助。就此求了一幅字，贴在文末，祝福有缘读到此文的朋友，月洒千江，云阔风平，五福俱全。 千江有水千江月， 万里无云万里天。

过河卒子，回头无岸。

《城中之城》播到第10集，这两天老有人问我，为什么吴显龙的地产公司一缺钱，就得找谢致远的信托？就不能找赵辉正正常常贷个款吗？ 殊不知，在各位看到的紧凑的情节展现背后，其实还有我们隐藏起来的关于吴显龙融资的大段背景设计。今晚就通过“愉见财经”给大家还原我最初写给骏龙集团的，玩转资金链前情后续。 在进入揭秘之前，我们先来铺垫剧中的一个经典隐喻：谢致远陪他家娃下大富翁棋，赢在“会用杠杆”。我们都知道，大富翁棋局的基本假设，是资产价格上行，敢敢拿地敢敢盖楼，就能赚得盆满钵满，因此扩大杠杆成为必要选择。唯一要小心的是，始终保持融资渠道通畅，管理好流动性风险。 剧中的逻辑也是同样，“十锅九盖”地玩转资金链，一环卡一环，直到当上“大富翁”。 吴显龙从拿地开始的“十锅九盖” 我们先从单一项目来看。第一步，拿地。我所假设的吴显龙，其实，和那个年代疯狂扩张的民营房企一样，从拿地开始，手上的自有资金就是不够的。为了大家理解方便，我来做个模型，假设土地款需要4个亿，吴显龙手上只能腾挪出2个亿。 一如戴行要救的嘉祥，**资金不能流入资本市场，于是“表内不行走表外”；在骏龙集团，一样，**资金是不能用去拿地的，同理，还是走表外。 那个年代，结构化信托的确是其中的方法之一，当然，事实上除了信托通道，也可以有别的通道模式，比如同样经典的券商资管通道。 需要备注一句的是，在我们的剧里，由于需要谢致远的这个角色来围猎赵辉，欲扬先抑，最后才能开启反腐剧情，因此，我们不得不黑掉谢致远，搞得他似乎无所不能还没有底线落井下石。在真实的世界里，其实不是这么玩的，很多时候，主导融资的反而是银行+企业，信托只不过是跟在银行屁股后面分点通道费的小弟，抽屉协议一签，风险都是银行兜底。 在这部分的拿地款里，如何控制风险呢？在那个年代，设计融资结构是一件很体现专业功底的事儿，比较简易的版本，是起一个有限合伙，银行以要么表外资金（理财资金）、要么类投行资金做优先级，“安全垫”是房地产商自己拿出来的钱，做劣后，有风险先蚀掉这部分。 当然，房地产商在这个阶段也可以不问金融机构融资，而是问外部主体借。在某些操作中，这笔钱可能是“明股实债”，有时候还是呈现为假的联合拿地。“愉见财经”在过往调查中曾经发现过一块地的“小股东的股东”发生变更（因为不方便直接变更股东）。那个时间卡点，就是地产商拿完地搞到第一笔开发贷后，挪去还了“明股实债”部分的借款了。 我本来想把我的调查发现贴给田晓慧这个商业间谍的，让他通过“股东的股东的变更”推测出长滩从拿地款开始就在空手套，借了大笔钱，于是想用开发贷去堵窟窿。不过最后考虑到一个大众剧不能做都太专业晦涩，我们放弃了这个复杂设计，尽可能让业外受众也能大致理解剧中的融资结构。 好了说回来，假设吴显龙自有资金2亿，这里通过信托结构，2亿做劣后，撬动银行表外2亿资金进来，就能拿一块4亿的地。 第二步，拿完地要开发了，而吴显龙手上还欠着2个亿的拿地融资，怎么还？ 当然是，再借一笔来还呗。因为拿到地意味着房企获得国有土地使用权证，并可以此办理建设用地规模许可证、建设工程规划许可证、建设工程施工许可证——“四证”齐全后，这次房企是可以贷款的了，正正常常从表内走的那种，即可将土地证抵押后向银行正式进行土地开发贷款。 在剧中，长滩就是到了这一步，他们的地是抵押掉的，可见已经融资了。只是很显然这笔开发贷被他们挪走还其它窟窿去了，于是长滩本身开发没钱了。 回到我们的假设模型中，假设4亿拿地价格，一般可向银行贷出3亿开发贷，模型里房企即可还上上一笔融资，手上余下的资金不会超过1个亿，进入后续开发。 朋友，手上没钱了咋开发啊？这房企“空手套白狼”的样子真是从头搞到尾。这个时候，他们造楼盖物业，实际靠的是：垫资！ 这就是为什么，在过往的很多年，我们看到建筑公司也是玩资金的、钢贸商们也是玩资金的，玩资金玩到最后，都是去薅银行贷款的。根源其实在这里，因为建筑总包方需要垫资建设，材料供应商无论是和建筑方签合同，还是和房企直接达成意向，都需要垫资供货。 早年我问钢贸商，为什么要搞重复质押，贷出那么多**。他们往往回答，自己是重资产行业，需要“三套资金”；再到后来的异化是，钢贸商赚钱都不是靠贸易中的“下工差”了，而是靠吃垫下去的资金的利息：“月息3分”，曾经是这个行业的标准定价。 第三步，拿到产证后如何还贷？回到上文的4亿模型中，开发商还欠着3亿开发贷的嘛，然后还有一堆建筑商材料商的“垫资”要还，对吧？怎么还呢？ 老规矩啊朋友们：新贷还旧账，时间换空间。 这个时候，最好的假设是，“十锅九盖”的游戏已经撑到了物业封顶。那么感谢上帝，物业验收完毕后就可以领到产证。如果这楼盖着是用来卖的，那就靠销售回笼资金，假设是商业地产自己经营的，则可向银行申请经营性物业贷款。 回到我的假设模型，这样一幢商业地产约可评估10亿，再给银行讲讲故事，制造一下高租金假象，比如预计一年租金5000万（租金回报率5%），这样就能从银行贷出5~10年的经营性物业贷款，加上产证抵押，希望可贷5个亿。 好了，这下总算是把“十锅九盖”的游戏给兜圈子兜了回来，用这5个亿还上之前的3亿开发贷，1~2亿的造楼垫资。 不过真实世界常常没法这么兜回来。 首先，如你们一路读过来都会捏把汗的，这中间每一个环节都可能掉链子，资金链随时可能崩断，这个时候，可能真的需要拉拢极个别金融机构的人，才能度过难关。（求生欲注：极个别，别泛化，银行人的主流，是政治性人民性服务实体经济。） 第二，上文说了，这是放在单一项目里看的。真实的运作是，地产商手上很多个项目一起来，这也是我们在骏龙故事里隐射的，是A项目断了、B项目救；B项目断了、再找C项目救。如此往复，永无宁日，恐怕“十锅九盖”都是一句表扬了，大概率，十个锅有5个盖就算资金链很健康的了。 第三，上述模型里，根本没算对地产商而言真正吃钱的两样东西：资金成本、“公关”成本。后者我就不展开了，大家看剧也能感受一二，而前者，在所有资产价格不再高速上涨的周期里，高企杠杆带来的资金成本，都是致命的。对，致命的！ 吴显龙为什么很难从银行表内拿到贷款？ 即便像上文中这样运转，那也只能解释，吴显龙在拿地的那一步需要找谢致远走信托通道。那为什么开发贷也没能从银行拿到呢？ 我在剧里其实埋了一些梗，尽可能说明。 首先，我埋了一个“不在百强名单之类”的梗，其实我建议编剧的，是200开外。再加上，我还埋了赵辉收到了总行下发的“地产类融资风险预警”。这些情节的背景大致是2017年，地产融资大收缩。总行风险预警，意味着银行“名单制管理”，一家百强开外、甚至是200强开外的小公司，盛茂银行根本就是不愿意合作的。 也正是因为表内风险预警，对地产融资的大收缩，催生了2016年、2017年，一大堆地产融资借通道出表的故事，直到，2018年资管新规，又给这条路捆绑上了手脚。我们的监管，还是火眼金睛的。 其实呢，我本来写给了赵辉或苏见仁一些用来“捣糨糊”的推脱之词，比如，“啊呀没有额度了呀”哈哈哈哈哈。直到围猎方用钱、用兄弟情、用女人围猎到位，这个“没有额度了”的推辞才会停止。我甚至想让赵辉去收贷另一家房企，腾额度给吴显龙。 另一处我埋的梗，是吴显龙用来融资的这个主体已经坏掉了，逾期掉了，其他银行都已经进入清收法拍流程了。解决方案是“换一个干净的主体”来融资，表面上看不出是吴家的、甚至非地产类的。这句话编剧用了，在吴显龙找谢致远做一笔委外的时候用的。 嗯，换个干净的融资主体，符合银行**政策的那种，也是那些年的办法之一。 结语 大富翁棋的隐喻 呼应开篇的“大富翁棋局隐喻”，会用杠杆之所以能赢，必须发生在两个大前提之下： 一是资产价格只能上不能下； 二是货币周期只能宽不能紧。 那么反过来呢？当地产商的运作模式几乎家家都是“一堆资产拉久期，一堆负债在生息”，那么这个时候，以上两个前提动一个，曾经招财的杠杆，就会立马变身诱火的杠杆。 哪一次覆灭周期，地产商，不是杠杆最高的哪几家最为危险呢？ 不过呢，从一个更深层的思考来看，吴显龙的宿命，或许也是那个年代发展模式下的必然。毕竟相对大央企国企，民营房企的资金成本天然就更高，资金成本往往决定了扩张模式，必须是高周转、高翻台率，以及资金利用过程的一环套一环，前后腾挪。如果不这样做，民营房企很难在市场中生存，但如果这样做，也一样会覆灭在资金收紧的周期。 这部分和《城中之城》已经无关了，我就不往深里写了，如果大家还有兴趣扩展阅读，可以点击跳转“愉见财经”往期专栏文章《从起高楼到楼倾圮：地产商为什么不能见好就收？》。这篇文章很深，专业人士请入。 所以，在吴显龙式运作模式之下，两件事情几乎是必然。一是，紧紧握住资金方，腐化对方成为自己人（当然更高阶的玩法是自己参控一张金融牌照去，但吴家房企显然不到这个实力）；二是，一旦外部资金收紧，这样的中小房企，逃不过破产。 赵辉不是不懂。今晚第十集播出以后，赵辉的白衬衫已然就要不保。他的未来，湿手沾上了这样一坨甩不掉的面粉以后，何去何从？

给大家还原我最初写给骏龙集团的，玩转资金链前情后续。

一、 起这个话题的由头是这两天在看银行业年报，我几乎感觉数字化转型的能力奠定了一家银行下一步发展的潜力，甚至可能是加速下一步行业继续分化的一大因素。就像周三本号观察的宁波银行新发展阶段的几项“新武器”，“波波知了”也好，“鲲鹏司库”也好，底座不都是这家银行领先布局的数字化建设嘛。 想想确实如此哦，在这“丢什么都不能丢手机、干什么都是先打开App、网点没人去了、路边烤串小摊收付款都用二维码”的年代，不止银行业了，几乎所有传统行业，除非你就想做个小而美的手工匠人，余下的，谁不跟上数字化浪潮，估计最后都会被淘汰。 但是聊到这里，我很可能都是“站着说话不腰疼”的。因为我观察的采访的，很多都是上市银行，本来就是行业里最牛的那一批，数字化转型起点高资源好布局早。那余下的呢？尤其是地方上的小银行呢？ “愉见财经”最近和一名供职于某资产规模2000亿级地方城商行总行的朋友聊了聊，发现对中小银行来说，数字化转型其实满难的。“理想很丰满，现实却骨感。”这是她的原话。 不转型吧，其实他们也很焦虑的；但转型，又摸不到精准的策略。他们行甚至发起过从上到下的数字化转型大讨论，全行动员到就连后勤和食堂这种风马牛不相及的地方都被逼交出一份“敏捷化转型报告”。结果呢，在这热热闹闹的气氛里，他们的确搞了几个数字化单品，制度也配套了，培训和考核也跟上了，遗憾的是，上线后就是起不了真正的业务量。 “你能想象过了表面文章的冲量期，单个产品一天业务笔数就是个几十笔？别说开发了，我估计运维成本都不一定收得回来。”我这朋友苦笑笑。 那再之后呢？再之后啊，日子还是黑黑白白地过。要知道，他们这样的银行，真正摆在眼前的压力，还是资产质量差，加上疫情三年搞得基础客群也不稳了，眼鼻子跟前儿都不知道怎么保持盈利了，也就没心思去细想数字化转型到底该怎么搞下去了。 要是好歹还有点利润吧，那也是赶紧核销坏账压实不良去，哪儿还有那么多钱投入“数字化转型”呢？ 下面往上汇报，指着那个App那就算“数字化转型”转过了。但追根究底，那只是散落的工具，效仿着业内先进的银行做了几个，其实战略并不清晰，也不可能破釜沉舟。 “人家大银行有钱，可以随便试错，我们没钱试错。” 二、 听完她的叙述，“愉见财经”自己事后想了一想，中小银行，尤其是小城商行、小农商行，数字化转型的难点确实比较多。那问题究竟出在了哪里？ 第一，还是投入回报比，再说得白一点，就是得有钱、还得有规模效应。小银行，本身业务区域有限、网点有限、客户规模也有限，一样开发一款产品，大银行可能千万级客户在用，小银行弄不好也就几万个客户用用，但两者的投入却不可能差出成百上千倍。 再加上，就像上头我那朋友说的，做数字化转型谁也没把握一试就灵，万一上手是个“试错”呢，这还花冤枉钱。不差钱的银行甚至可以“赛马机制”，试错就试错了，一旦试出“好马”，加上上文说的规模效应，那妥妥覆盖试错成本。但小银行确实不太敢试错。 第二，是投入和回报之间的时间差，跨期错配了，再说得白一点，投入是当期利润就要用进去的，回报还不知道是今年明年或是猴年马月，这种事情就要看行领导的真实心态了，他到底是更在意眼前业绩，还是长期发展。 而且，事情总是分个轻重缓急。我那朋友透露出的问题，虽然有点消极但很真实。部分小银行，眼前都有资产质量或业绩负增长的燃眉之急了，你再叫他关心长期发展，他可能真的，有心无力了。 第三，还是方法论的问题。咱就别说小银行了，我有次偷偷混进一家股份制银行闭门会，都听他们行长在批评督促科技部，说他们搞了那么多工作，又是大数据又是人工智能，但是切记“不要为了科技而科技，不要为了数字化而数字化”。科技终究是手段，最后是要落地在经营和效益上的。 “不会抓老鼠的猫，长得再好看也不是好猫。”这句话想必也适合中小银行，搭团队、起架构、出产品，但是，推动不了业务，那就是浪费。说到底，是在策略上就没想清楚自己要做什么。 我曾听到过一种观点，就是“抄作业”。看看业内领先的银行做了什么数字化转型，照搬过来行不行？反正“愉见财经”觉得多半是不太行，每家银行真的有每家银行自己的地区特色、客群特点、也有各自的业务禀赋和短板，再加上规模体量发展阶段都不同，作业很容易抄错，又是浪费。 三、 说完问题以后，很容易显得我负能量，似乎大银行有的，中小银行反正是学不了，这数字化转型，不如不干了？我那朋友有时候抱怨起来也会说，哎算了算了小银行还是做好眼前的事儿吧，自己手上的客户抓抓牢别被抢了，风险管管好别出大乱子，这两年市场其实不好做，不如先太平一点？ 我又想了一想，觉得恐怕消极应对，也不行。其实吧，在深耕当地社区的小银行手上，尤其是地方上宝贝的城商行（本就脱胎于政府嘛）手上，真的是有资源有禀赋的，为啥不用数字化手段把他们开掘出来、发挥出来？ 前阵子我参加了波士顿咨询金融机构专项组的一个媒体会，他们也觉得小银行没借数字化转型用好禀赋太可惜。 比如当地的结合政府服务类的场景、民生类的场景，什么社保啊公积金啊医疗卡啊等等，就没想过用数字化工具来把场景抓抓牢，把流量变存量么； 再比如很多小银行手上“睡眠户”很多，其实也完全可以借助数字化手段把休眠的账户重新激活，此外也可以进行更深入的客户画像，进行客群分层经营； 假设还能从各类场景着手或从数据着手做做风控，那么运用小额分散法则，以数字化手段推进消费贷产品，对经营的助力也会立竿见影。 而最让人焦虑的是什么呢，是“树欲静却风不止”。是小银行明明有这些资源禀赋，却不知道怎么开发利用，结果全国性银行深耕你地方了，人家用高维工具降维打击，用高级的数字化工具、金融+非金的全套服务体系一布局，搞起了智慧政务智慧医疗智慧大学城，还给你的大客户们免费提供考勤算薪财资系统……那糟糕了，你的既有城池，都可能被友行用数字化大炮，攻破边门。 我打个不太确切的比方，银行业做or不做数字化转型，过个几年，可能就会像电商和街边的零售店，零售店自然是还有老熟客可以做做，但是，趋势是越来越边缘化了。 那些已经开启，以自身数字化转型能力渗透进客户财资管理乃至日常经营方方面面的银行，有多降维打击？“愉见财经”贴一篇之前写的对招行的观察稿《招商银行「企业数智金融」：数字时代企业服务的开局者与造局者》，作为例子。大家感受一下这个“卷”度，啧啧。 “愉见财经”想表达的是，同样是经营一家银行，摸不到数字化发展的要点，和摸到了的，整个发展的开合还是会有明显的不一样——当A还在说“我们有开银票额度、我们有个对公理财最近收益还可以”的时候，B已经打出了完全嵌入客户经营的组合拳。 而由此摸到的那些流水、交易数据、财资情况，反过来又是风控的大数据。 四、 案例来来去去讲了一些，但比起讨论“要不要做数字化转型”，更具有建设性的，一定是谈，到底怎么做？ “愉见财经”把前述小银行的“三点尴尬”提给了波士顿咨询董事总经理、全球资深合伙人，波士顿咨询金融机构专项中国区负责人何大勇，何大勇给了若干实际解决问题的建议。我摘录过来，供各位参考吧。 首先，先别忙着铺大，而是先挣一些比较快速见效的利润，先把生存问题解决了，有了盈利，再自体内生支撑下一轮转型投资。 那先做哪些数字化转型，转化盈利比较快呢？比如消费贷，尤其是用好部分城商行既有的代发、社保、医保等客户，只要有好的场景切入，握得住风控，佐以数字化手段，消费贷会是一个不错的突破口，尤其是当互联网公司受限、**退出、大银行又深入不到那么细的毛细血管时，这块业务很可能是小银行的商机。只是，需要数字化手段，需要大数据、需要模型、需要前端营销获客，等等。 再比如，前文提及的“睡眠户”，尤其是还有人偶尔留了些存款零头的，很多小银行对这些账户都没去打理。但运用数字化工具，远程触达，能让相当一部分不活跃的用户，重归活跃。另外，未必是睡眠户，其实很多小银行对在行资产等级少于某个百万数字（比如700万以下）的客户，都是缺乏“关怀”的。 很多时候，客户是需要关怀、需要经营的：他为什么突然把几十万理财赎回了？他在贵行App上购买某个产品买到一半行为中断了，为什么中断的？他明明查了你的很多积存金产品信息，最后却只是把钱转账走了，没买你的产品，是不是应该追个电话过去关心一下，客户到底在寻找什么理财方式、贵金属产品？ 不举别人的例子了，就说我自己吧。作为金融消费者的我，其实是个银行不太喜欢的价格敏感型选手，经常为了30、40十个BP的收益率差价就搞资金大搬家。有一家银行，很明显的，在数字化转型前从来没人管过我，但在转型后，开始给我分配了个服务专员，还用她的企微加了我，定期跟我聊聊市场走势，提醒我有什么符合我风险等级的主打产品出来了；在我一次刚刚转出资金后，approach就准时来了：告诉我资金只要坚持存到月底就有专享积分，累积积分能换机场接送还能换家政服务，于是价格敏感的我重新算账，资金自然是又给转了回来。 刚刚说的是数字化转型可以先从几个方面产生一些比较立竿见影的效益，先扶着转型这事儿立起来，能自己养活自己。接下来呢，可以把转型的战场从零售再铺到对公，尤其是对公的拳头业务，要数字化起来，比竞品好，这样才能竞争客户。 第二，对于谋求长期的生存之道，那还需要做基础能力的数字化提升，比如大数据能力、数据资产的建立等等，以此保证未来的可持续发展。 第三，或许没必要看人家大银行做什么，就想做什么，也不是所有别人自主开发的，小银行都要自己干。对于没有多少规模效应的小银行而言，“与其自己造桥，不如付费过桥”，借助外力，寻找更为经济高效的路径，然后把有限的资源用去投资回报最高的业务场景里头。 最后再做个简单的框架供各位参考。其实所谓要做“数字化转型”，是要做五件事情： 一是先做出数字化战略规划与转型管理； 二是在“客户旅程”的层面，数字化贯穿前、中、后台，以至于重塑客户旅程，在提升客户体验的同时，降本增效； 三是在“客群经营”的层面，存量博弈的时代，从“跑马圈地”走向“精耕细作”，在数字化的框架下构建客群经营策略，让数据去画像用户，驱动个性化经营体系； 四是“开放数字架构”，建立灵活的、可复用的架构能力，让科技与业务深度协同起来； 五是“敏捷协同”，数字化转型最忌部门竖井林立，因此敏捷的要义，首先是打破部门墙，激发组织活力。 银行如何在数字化浪潮中立于不败之地？纵观国内外领先银行的转型历程，无不是以业务价值为核心驱动力，坚定不移地推进改革的。最后，“愉见财经”也祝愿所有银行的数字化转型，都能从蓝图到落地，从星空到指尖。

祝愿所有银行的数字化转型，都能从蓝图到落地，从星空到指尖。

作者 | 《城中之城》剧本策划 夏心愉 “在瓶底书汉隶仿前朝的飘逸，就当我为遇见你伏笔。” 我其实特别兴奋遇知音，是因为我写给《城中之城》戴行长的那两句台词，果不其然被专业观众扒了出来进行点评。下图这位观众朋友截了这两句台词的屏，并冠以“不敢看”。因为我们的剧这么勇敢地还原了现实，点出了业内的玩法。 “既然不能走表内，那就走表外。” “现在被认可的创新，在一开始的时候，不都比监管多走了半步吗？” 为着各位专业级观众的大驾光临，在这个剧里寻找那些年我们金融生涯的共同记忆，“愉见财经”自今日起与同名视频号同步，给大家说说写在剧里的这些金融呈现，背后的参考。 伏笔给你两个争议 写剧的时候，我们需要上手就有一个剧情燃爆点和争议点，让戴行以明明良好的发心想做事，把资金当抵御外侮的粮草弹药送上前线去帮嘉祥救市，摆脱境外资本围剿——这也是救一家银行扶持了十几年的民营企业，救9万员工的安稳生计。 但正因此，戴行做了一件错事，断送了性命。从而打下全剧争议点。 第一个争议：好领导要作为，如何作为？ 编剧老师用苏见仁骂赵辉的一句话藏了很多人以为的A面逻辑（求生欲注：这当然是错误观点）：“你要想白衬衫一辈子一尘不染，那你除非是阿Q，你永远呆在底层，你什么事都不要做好了。” 你身边有没有这样一种人，对于要担责任的决策，他就开始当不倒翁，请示汇报拖拖拉拉，事成不成不重要，追责不在自己头上最重要。懒个政，不做就不错，反而四平八稳。 你身边有没有另一种人，到了某个中层的位置，就不一定想着往上了，不是缺乏抱负心，而是尔虞我诈里滚成熟了。知道再往上风险变大了，欲望抵不过求稳，热血方刚终究抵不过精致利己。不去那个宫斗场，就不用面对那些投名状啊围魏救赵啊过河拆桥啊借刀**的各种戏码，至少保个自在善终。 但戴行恰恰不是啊！不帮嘉祥，像苏见仁那样嘴上说说漂亮话，最后嬉皮笑脸两手一摊搪塞一句“我也想帮忙，但很难办”，对他来说有什么损失呢？没有啊。人家已经是一家分行分管对公的第一副行长了，手上战略客户大客户可多去了，还管得过来你一家民企的破事儿？ 他是真想作为，而且发心并不歪，他夫人也说了，他没拿钱。他就是想去帮嘉祥。嘉祥纵有某些同类企业通病的那种不规范操作的变通本性，但是在这件事情上，嘉祥又同为受害者。我们设定的嘉祥，境外上市，财报里藏污纳垢结果被浑水之类的一顿揭露后，国际投行图穷匕见，做空你赚大钱，但这必然直接带动嘉祥经营不稳定，严重者，当年不就有某中概股被做空后都申请破产保护了么。 资本市场的厮杀，很难说绝对的黑白是非。资金嗜血，这是超过所有价值判断的本能欲望。 好了，戴行这个角色反正是抛出争议后就去领盒饭了。争议会在他的四个学生的命运中得到延续，欢迎大家继续观看继续讨论。 放心不剧透。到第4集为止，“愉见财经”从剧本策划的视角看： 1，看苏见仁。他是不是表象上是那个清醒的混世魔王？油腻腻爽歪歪，反正不缺钱，随随便便一件日常西装一万块，这还显然是他最“不贵”的那一件。如此，趋利避害，肥差小山头混混日子，日子不要太好。 但是，这是好的路径吗？在这座城里，他能始终入得其内又置身事外吗？ 2，看赵辉。我们的大男主，继承了戴行很多优质秉性，业务强、不势利、有初心、敢坚持，甚至你们看他处理官场那些，在苏见仁的游刃有余反衬下，他还挺显稚嫩，典型的靠做事起来的领导，而不是靠“做人”。 那么，戴行未完成的争议思考，也将由赵辉来背负前行。是利用外部资源做成事，还是只要水浑，就一味对抗？外部诱惑好抵御，但内心的方寸如果由内而外瓦解了呢？ 3，看苗彻。他到第四集为止，黄泥螺一吃，“口味”不同不相为谋，便是编剧的神来之笔，他和浑水算是撇清了。 至此，以上三个人，出现了这样一组隐喻。 苏见仁：浑水摸鱼。 苗彻：追求水至清。 赵辉：他当然喜欢水清，但戴行的选择和他自己的际遇，也让他困惑甚至痛苦：是否，水至清就真无鱼？ 到这里，带出了我愿用全剧来思考的第二个争议：做银行，可以“九正一邪”吗？ 作为一个金融反腐大剧，你们懂的，我只要抛出“九正一邪”的命题给你看就好了。但是结果和这个世间的天道好轮回一样，别给我分配9和1，我只“零容忍”。戴行最终倒在了那一次“邪”、一次破合规底线之下。 在前四集中，对应上文苏见仁的那句A面观点，其实编剧也用苗彻的嘴，说了B面： 一点都不踩灰色地带，做事难？但不难，要我们做什么呢？ 我们就是要，既完全合规，又靠过硬专业能力地，把事情照样做出来。 但一如你们所表扬的，我们“真敢写”。后面的剧情，《城中之城》依然会贴着现实性，去反复刺探人性的底层。因为这个世界上，只有一种真正的英雄主义，不是么？ 来，一起，驭寸心，如六马。 “表外出表”的嘉祥原型 从人性，说到金融专业。编剧交给我的任务，是要用一个金融操作，贴着灰色地带，把戴行的“九正一邪”给逼出来。于是我交卷了嘉祥信托出表案例。 嘉祥案例的底层逻辑是什么？是企业想从银行拿钱，资金要去股市。这一点走表内是完全违规的，因为**资金不得进入资本市场。这才有了那一句，“表内不通，走表外”。（其实表外也有监管，监管很快就开始穿透了，所以的确可以再加一句“表外不行，走表表外”，但是考虑到电视剧的普适性，还是不要弄得太复杂了。） 我还原的是2016-2017年左右，在那个表外大繁荣的年代里，人们在影子银行里的“影子”里，探寻所谓的创新突破口，但实则也是在绕开表内的监管，以及套利了分业之间穿不透的监管。 嘉祥故事有原型。我当时有个朋友在某股份制银行东三省某分行，遇当地一大型民企（境外上市）来求助，就是我写给这个剧的桥段，中概股被做空，他们已经调度了所有可支配的资本力量去和境外做空力量贴身肉搏了，但似乎也只是拖延，被做空的趋势不变。 有那么几天，真是生死一线间。如果这家公司和一致行动人放弃，那就意味着直接被做空力量狙击掉，股价就是钱，资金链崩断后会发生雪崩的，甚至牵一发而动到其它投资盘，最后满盘皆输。 但这个时候，求到银行，如上文所及，表内是不行的了。真实的嘉祥控股原型，在当年是做了个结构的——层层嵌套。 这单融资的方案，走的是那些年非常流行的结构化信托。银行拿出的是理财资金，做优先级，进信托产品，同时这信托产品包得也很不错，还起了个名目，拉了一道政府产业基金一起进入信托计划，你们想，这理财能不好卖吗？ 结构方面，嘉祥的原型，也就是那家在境外被做空的集团公司的境内主体，出大钱，作为“劣后”，亦即给优先级的理财资金做安全垫，同时追加抵质押物做增信。同时，根据股价走势，这个信托计划的GP也是有一定程度的资金控制权的，蚀本先蚀嘉祥原型自己的“劣后”部分。 总之，金融机构也是聪明的，也要为资金安全寻求保障的。 当然，这个结构化信托的表面说辞，一定不是去救市啦。而是某个和企业主业联系紧密的上下游投资，就是那种现金流又好，又反哺主业的项目啦。 《城中之城》剧情大致到此为止，但其实原型故事来说，还有一关，就是设计资金怎么出境？又是放在怎样的主体之下进入资本市场的呢？这背后，必然是要换一只手的。 原型的操作是，借由表面上合规的境外投资事宜，经由完全透明合规的投资通道，把资金先打到某自控的BVI公司。真正出手去把境外股价打上来的，是BVI。 用BVI的手，除了能够规避资金的追踪监控外，还有两个细节好处。 第一，BVI入股后，手上的股票是可以质押掉再换钱的，就是还可以再加杠杆，填充弹药库。要知道，嘉祥原型境外主体在前半场已经冲锋陷阵了，自己人股东手上可质押范围内的股权也已经质押了，属于血条已经从拉满到打空了。 而且，如果不给BVI而给公司境外主体的话，要知道上市公司大股东自己增持自己质押，都是要出公告的，那就等于在提示境内监管来查。 第二，嘉祥原型自己增持空间也是有限的，用BVI则可突破。 这个故事听我在这里回放，也就是几个小节的字儿，风轻云淡，但是在当时，那真是血肉横飞，有多少人彻夜失眠，说不定也真的有人走到过天台。只是庆幸，那次资本肉搏，最后和《城中之城》剧情一样，是成功的。嘉祥原型股价终于获救，金融机构的资金毫发无伤，还赚了一笔。当然在原型故事里，通道就真只是个借来摆布的通道而已，那里没有谢致远，所以就是拿个通道费。 最后再补个尾巴，钱怎么回来，以保障理财资金的安全？当时的做法是，嘉祥原型获得资金后，在境外开启外保内贷，国内主体拿出资金，回流信托计划。 这个嵌套稀奇吗？坦白讲，在那个年代，只是一个基础版本的操作而已。在那个年代，更为现象级的案例是“宝万之争”，大家想想其背后的原理，难道不是一样的逻辑嘛：金融机构的理财资金，经过了层层嵌套，一传手、二传手、三传手，最后流向了万科和格力的二级市场股票。野蛮人抄家了。 宝能的弹药库里，有各个人寿纷纷下水的“万能险”，有从券商手上出去的融资融券+收益互换，最经典的，也逃不了从银行理财资金里出去的——通过信托受益权，再嵌套券商资管计划的弹药仓。 来，一模一样的设计是，当年的钜盛华拿出了股权质押做增信，宝能自己拿出了大钱做“劣后”（给理财资金当安全垫），银行理财资金做“优先”。 总结一下。这是当年典型的套利模式，分开走沙盘，其实查不出啥。银行理财对接了信托计划，可以；结构化信托还有优先劣后的设计，嘉祥原型境内主体事实上也另追加了抵质押，其实也是通过设计保证了投资人资金安全；资金以表面上看起来合规的境外项目出境，还运用了当时的一个自贸政策，那一步如果无人举报也很难查出问题；最后资金到BVI手上，BVI的操作，也就脱离了境内监管视野，境内监管盯着嘉祥原型主体本身的话，的确看不出问题。 在“宝万之争”的故事里，“野蛮人”的行径刚刚被大家发现时，市场也一度把这样的操作视为争论，并非定论；监管也在观察，并没有立刻动手，毕竟拆开来一步一步走沙盘，并没有明显的违规，影子银行就一定会吃人吗？那个年代的思潮是，某些创新，似乎也需要一定量的容忍度。 只是一穿透，太惊悚。从表内到表外，换汤不换药，这不一样是集合了散户投资者、买万能险者的钱，去资本市场掀风作浪了么？ 但也正因此，在那一两年间，观望的银行人，是说得出我写的那句台词：“现在被认可的创新，在一开始的时候，不都比监管多走了半步吗？” 当然，这些争议说到今天已经完全闭合，答案铁板钉钉了。在银行业，从大约2018年起，表外回表的趋势已明显；在保险业，“万能险”退潮，“保险姓保”才是这个行业拨乱反正的发展本质；在信托，对，这些年通道也差不多玩完了，藏在信托资产里的地产爆雷也够他们吃一壶了，哦不，好几壶，甚至关乎生死存亡。 在监管，一行三会的格局已经优化为一行一局一会，曾经那些绕着分业而治的监管套利无处遁形，穿透式监管强劲有力。 好了朋友们，最后我贴张图吧总结一下吧。就“通道”这事儿，就别想啥“九正一邪”了，只有下图，才是大家可以走的合规通道哦。

给大家说说写在剧里的这些金融呈现，背后的参考。

读完昨日晚间发布的宁波银行（002142.SZ）年报，我印象最深的有两点：其一，穿越周期始终稳扎稳打、业内领先的各项业绩；其二，有一句话，在董事长和行长的致辞中被反复提及了5遍—— “真心对客户好”。 再细细阅读财报中的分项数据与各业务板块发展，会发现以上两点的内生逻辑。 正是因为将“真心对客户好”的理念内化为了全行展业的出发点，这家银行才会真正走近客户，深刻洞察客户的全生命周期需求，也才会以此为原点探索“专业创造价值”之路，以此为动力迭代升级银行的服务模式，配套创新产品与服务。 反过来，这些价值创造又成为了一家银行的差异化竞争力，凿深了那些“大银行做不好，小银行做不了”的“护城河”——水到渠成了多元利润中心与多元体系协同发展，夯实了经营效益持续增长的底座；水到渠成了银行与客户彼此赋能共同成长的良性循环，夯实了至关重要的基础客群，护航一家银行在规模稳步增长的同时，资产质量始终处于行业最优水平。 2023年，宁波银行实现归属于母公司股东的净利润255.35亿元，同比增长10.66%；实现营业收入615.85亿元，同比增长6.40%；实现非利息收入206.78亿元，在营业收入中占比为33.58%。年末不良贷款率0.76%，拨备覆盖率461.04%。 值得一提的是，自2007年上市以来的16年间，尽管同期全行业历经了几轮资产质量的考验，宁波银行不良率却能始终保持在1%以下的低位。 “真心对客户好” 如何理解这句贯穿全行上下经营理念的“真心对客户好”？朴素的6个字背后，是3万被业内称为“宁波银行铁军”的员工队伍，日复一日的汗水与智慧，力透纸背。 我曾在一场银行业发展论坛上听宁波银行管理层总结他们对客户的赋能层次： 最初，全行业以存、贷、汇的专长做着实业的“出纳”，将资金配置到需要的地方。 此后多年来，宁波银行一方面做深自身专业化赋能，围绕汇率管理、利率管理、融资管理、财富管理等领域，充分发挥人员、产品、体系上的专业优势；另一方面，也以自身的数字化能力驱动客户数字化发展，在宁波银行，就有着“鲲鹏司库”、“五管二宝”为代表的数字化金融服务方案。在这一阶段，银行更像是实体在公司外部的又一位专业“CFO”，更深入推动了企业财资运转的流畅、资金使用的高效。 再到如今，宁波银行的服务角色再进一步，不止赋能“CFO”还要赋能“CEO”，新近推出的“波波知了”金融服务平台、试点“设备之家”平台，试点，是银行将自身服务深度融合了客户的生产经营、生活工作场景，重塑银行价值链。 从管理视角切换到基层员工工作方式视角，“愉见财经”还发现了一个“奇怪”现象：在业内以拼劲儿著称的宁波银行员工，他们的工位却常常是空的。原来是因为，要真正洞察客户还有哪些经营中的痛点难点，在工位上是没有答案的——战略共创，安排员工进驻企业服务，是观察宁波银行“真心对客户好”的又一切入点。 下文举两个例子管中窥豹。 案例一。宁波银行牵头的7人专项工作团队，来到某家国内领先的新型纳米材料企业，该企业也是国内最早研究将石墨烯运用于铅酸电池领域的优秀科技企业。 金融如何走出存贷汇的同质化竞争，以数字化能力为客户创造更多价值？宁波银行专项团队了解到这家企业的一大痛点在于，出于生产特性，集团一年的电费支出就高达15亿元。针对此，专项团队在河北工业基地完成了3天的实地调研，从传感器收集、用户访谈、设备运行参数记录等方面完成了数据采集。回到银行后，团队进而又联合行内专家，从光伏节能、余热回收、耗能均衡、功能检测四个方面，为企业制定了降低能耗整体解决方案。 在“波波知了”金融服务平台体系内，宁波银行为企业上线了“能源管控平台”，帮助企业监控内部能源流向，及时预防“跑冒滴漏”，建立精度能效管理模型，以此协助企业制定了在各负荷条件下、各子系统的最优运行策略。据测算，管控平台上线后，企业每年可减少9.2%的能源费用，光是在其中的河北工业基地，每年省出的电费就有近1500万元。 案例二。某中国的世界500团集团公司旗下有着数百家分、子公司，在超35个国家和地区拥有产业布局，与全球数百家银行有着广泛合作，集团的财务工作长期面对多业态、跨区域、全球化业务复杂性带来的挑战。可想而知，各个国家和地区的交易规则都有不同，合作的各家境外银行能力参差，有些境外银行甚至连网银系统都不完善，因此这家集团企业长期缺乏统一资金平台链接全球银行，对集团财务公司而言，合并多报表、全球化资金运营，都是费时费力的难题。 宁波银行在考察企业切实需求后，基于“鲲鹏司库”与“财资大管家”体系为企业量身服务方案。宁波银行“财资大管家”接入SWIFT AMH平台，覆盖了境外200多个国家和地区10000多家银行和非银机构账户，换句话说，这家集团公司通过“财资大管家”SWIFT直联，就能以不同的SWIFT报文格式查询境外分子公司的账户余额和交易明细、或是提起全球付款，从而实现付款和流水的自动化。 对企业而言，他们不仅可以免去自行开发系统的高额成本，还可借助宁波银行的专业服务准备各类相关材料，大大降低企业投入的人力和时间的成本。 “通过宁波银行财资大管家平台，我们真正实现了全球账户资金看得见、管得住。”该集团财务共享中心董事长这样评价。 据悉，2024年开年，宁波银行正式发布“鲲鹏司库”与“财资大管家”的2024版，带来更开放、更高效、更稳定的金融科技生态，赋能各行各业。 以上两个案例，分别来自宁波银行实施“专业化、数字化、平台化”经营策略中的两套金融服务方案，案例的背后，都折射着这家银行所拓展的银行服务内涵，和不断沿着企业痛点所延伸的金融价值链。 一家家优秀的实体企业如中国经济的脊梁，架起高质量发展；而金融则是其中的血脉，以产品以服务，以“真心对客户好”的拳拳之心，助力企业发展。上述新材料企业未来将继续以头部企业的责任担当为行业发展探路，使命是成为引领中国新能源产业发展的强力引擎；上述世界500强集团企业也表示将继续做大做强各业务板块，追求“为全球10亿家庭的健康、快乐、富足而奋斗”。在他们的身后，在15.15万户公司客户的身后，是宁波银行以及专业服务，陪伴助力企业成长。 专业创造价值，也便是在点点滴滴之中，书写了一家银行自身的高质量发展，将经营融入金融强国建设之中。 重塑银行价值链 回到本文的主逻辑线索，从宁波银行的这些特色经营出发，观察它们是如何引动业绩增长的。 第一，跨周期的经营命题，是银行突破同质化经营舒适区，找准核心竞争力，由传统“信用中介”向“聚合型服务者”升维。宁波银行管理层的那一句“从实体的出纳、到赋能CFO、再到赋能CEO”正是对这一理念的一种具象化表述。 而银行综合服务能力的提升，对客户数字化经营的赋能，对企业全生命周期的一站式服务配套，又使得客户与银行形成了一组“正向循环”的共生链条： 一则，企业得到银行的深层次赋能，发展更趋稳健壮大，回过头来也反哺一家银行的公司业务穿越周期，规模效益均衡发展； 二则，更深入地服务客户，也意味着更了解客户的财资运转，反哺传统的存贷业务，能够更量身贴合企业流动性需求，并且，这是一家银行的KYC之本，优秀的风险管理之本，穿越周期的稳健之本。 2023年，宁波银行通过“专业+科技”满足各类客户综合化的金融需求，各利润中心协同发展。在公司本体，公司银行、零售公司、投资银行、票据业务、资产托管、金融市场、财富管理、消费**、**9个利润中心稳步增长；子公司方面，永赢基金、永赢金租、宁银理财、宁银消金4个利润中心协同推进，发展良好。 通过“专业化、数字化、平台化”持续创新经营，2023年，宁波银行的资产规模保持稳步增长，截至年末，公司资产总额27,116.62亿元，首次突破2.7万亿元，比年初增长14.60%；各项存款15,662.98亿元，比年初增长20.76%；各项贷款12,527.18亿元，比年初增长19.76%。 第二，从获客和增加客户粘性、力争成为客户主办银行的角度，借鉴来自宁波银行本身零售业务、消费**业务领跑的经验，即注重“场景获客”。事实上，存贷等金融业务是客户的低频需求，但客户的综合需求无所不在，只是在他们自成体系的高频场景里。 经济低速周期，部分客户的融资低频需求可能收缩，但支撑企业运转的高频需求是刚性的，高频场景是不变的，就像上文中的新材料企业有着刚性的能源成本管控需求，世界500强集团企业有着刚性全球财资管理需求。宁波银行的“真心对客户好”，正是从客户最核心、最高频的需求切入，进行价值传递。 致广大而尽精微，磨砺始得玉成。当整个银行业在周期大浪中发展加速分化，以“真心对客户好”的理念经营，以“专业创造价值”为第一性原则，以差异化的产品与服务夯实核心竞争力的银行，才是大浪淘沙后的“沉者为金”。 而这，也是宁波银行以多年战略定力滋养而成的业务根系，扎根实体土壤、扎根客户经营，也使银行发展更加坚韧。 2023年，宁波银行继续入选全国系统重要性银行，在“2023全球银行1000强”榜单中排名第82位，并始终是A股估值最高银行之一、不良率最低银行之一，城商行中的“三好学生”。

在董事长和行长的致辞中被反复提及。

近阶段，多家银行进行了组织架构调整优化。招商银行在总行层面新设零售客群部，并入原二级部门“网络经营服务中心”和财富平台部的部分团队力量；光大银行将投资银行部下设的二级部门战略客户部职能整合至原公司金融部；平安银行更是大刀阔斧，在公司金融条线取消了实施十年的事业部制度，将六大行业事业部合并成为战略客户部，在零售金融条线撤销了三个零售片区销售推动部，并将零售风险管理部平移至风险部门。 这样的组织架构调整方向已显共性。结合近三、四年来银行业的“变阵”动向，“愉见财经”尝试观察其背后的改革流变。 从“事业部制”到“做强分行” 放眼过去十余年间，曾被一众家银行争相探索的舶来品“香饽饽”事业部制经营架构，在新的发展阶段中遇到水土不服，其中一些银行的部分事业部在已完成历史使命后淡出舞台。 如上文所及，平安银行裁撤了公司金融板块之下的地产、绿色金融、基础设施、汽车生态、电子信息与智能制造、医疗健康文化旅游六大事业部，合并成为战略客户部，至此告别事业部经营模式。无独有偶的是，自3年前，业内曾经“首个吃螃蟹”的事业部制改革标杆民生银行也进入全面裁撤行业属性的事业部阶段，将事业部职能归并回了各个分行，仅保留小微金融和普惠金融两个事业部。 平心而论，事业部制是有其专营特长的。一是在跑马圈地、尤其是面对新开拓的市场时，事业部制更有利于在一个相对独立的体系内探索更专业适配的经营模式，并通过这一垂直体系快速复制，占领市场；二是在事业部内部，相对独立的人、财、物决策权，差异化的绩效考核制度，倾斜的FTP定价或风险容忍，也提高了部门经营的积极性和能动性。 在十余年前那一特定的历史发展阶段，对于某些中小客群集中度较高、普惠需求较高、或专业性较强的行业，由于开拓这些业务品种“吃力不讨好”，靠原有的绩效考核指挥棒，的确较难带动分行积极性，事业部制的探索曾为此打开出路。在全面启动事业部制改革3年后，2010年，民生银行以8.09%的贷款增速带动了另行业艳羡的138.87%的利润增速。此后的几年间，业内不少银行开始不同程度地探索事业部制改革，包括多家大行、股份制银行和城商行。 十年前的2014年，业内甚至将事业部制改革评选为当年的“银行业重头戏”之一。 然而，环境上，与海外银行业不同的发展土壤，时间上，银行业进入不同的发展周期，都使事业部制经营的红利逐渐消失，而问题却接踵而来。 其一，当事业部的纵向管理**了原有的“总—分—支行”板块化管理机体，业务的授权体系发生变化，分行的动能难免被削弱；而事实上，银行盈利的主驱动力依然来自分行层面，对属地客户最了解、对接最顺畅的也是分支行。 我曾在过往的采访中听闻这样一个尴尬场景。某银行在一地区推动一项大型业务，需要与当地大型国企进行资源合作，而行政谈判讲究的是“对等”，过去分行一把手出面，具有相对对应的行政级别，如今要让总行事业部派员工推进业务，而事业部总经理又不可能跑各个分行事事亲为，这就造成最后被派出的商谈人员很可能“级别不够”，同时对当地来说也是一张“生面孔”，因此难以协调地方资源。 或许也正是因此，在银行业经营整体面临营收与利润增速下滑之际，裁撤事业部，反而意味着将资源和决策权更扁平地落地在最具盈利动能的分行，让“听得见炮火声的一线”，作战能力更强。 其二，经过了二十余年对中小微企业、各专业行业的深耕，银行业对各专业领域已经配套了愈发成熟的产品体系，对金融服务科技金融、绿色金融、养老金融、普惠金融、数字金融“五篇大文章”的能力已经逐步夯实。换句话说，相应的事业部已经完成了历史使命。 其三，对行业属性的事业部而言，双刃剑的是，客户经营模式的快速复制扩张，在产业上行周期可以快速积累客户和利润，但当地产、基建、矿产、冶金等产业相继转入下行周期后，同类模式的快速复制，积聚的反而可能是风险隐患。 因此，多家银行组织架构调整从“事业部制”到“做强分行”的流变，也是一种顺应不同发展阶段重点的流变。但需要补充的是，目前银行裁撤的多为行业属性的事业部，而在资产管理、金融市场等专业性要求较高、与分行业务交叉又较少的领域，或许事业部制探索仍有一定意义。 扁平、协同与风控 同样体现了“生产关系要适应不同时期生产力发展需求”原则的，还有组织架构的精简与扁平，将冗杂的团队或中间环节整合归并。 从平安银行的“瘦身”动作来看，其总行将此前的43个部门精简为32个，同时撤掉原东区、北区、南区三个片区销售推动部，并在零售条线将若干综合金融服务整合至综合金融拓展部。同样的趋势还体现在光大银行的改革动作，该行去年将投资银行部下设的二级部门战略客户部职能整合至原公司金融部，原公司金融部也更名为公司金融部/战略客户部。 对这一流变，我的第一层观察是，组织架构“由合到分”的好处在于触角多、客户接触面广，参与决策能力体系更全面、集思广益；而“由分到合”的好处则在于提高效率，缩短管理半径，减少沟通节点，所谓“集中力量办大事”。后者更适合当前存量竞争发展周期。例如平安银行的总行“瘦身”，防止了“总行脑袋过大”的可能性，使“前线”的资源更充分，沟通决策更快，执行力更高。 第二层观察是，在架构扁平导向的同时，面对综合化经营，客户全生命周期、一站式服务的市场需求，越来越多银行将打破部门竖井、提高各部门协同能力作为新一轮组织架构调整的又一重点。从经营效果反馈来看，那些更早打破条线壁垒、进行公私联动的银行，也往往在交叉获客、活客和增加营收方面表现得更好。 在平安银行本轮组织架构改革中，据平安银行党委书记、行长冀光恒介绍，他们也强化协同效应，改变以往“竖井式”管理模式。而在更早前的招商银行、兴业银行等机构的变阵调整中，强化协同能力同样被放在了突出位置，在中信更是融入了从集团、到金控、到银行各条线经营的顶层设计，实现客户共享、产品共创、渠道共建、营销共赢、智力共聚的“一个中信，一个客户”生态体系。 第三层观察是，协同的不仅仅是前台业务部门，在中信银行的风控体系架构改革中，还实现前台部门和风险管理部门的协同，促进“油门”和“刹车”配合得很好，也使风险防范关口前移。在平安银行的本轮调整中，整体零售风险管理体系得到了升级，优化信审政策流程，并将零售风险管理部平移至风险部门。 零售转型精耕细作 尽管银行的组织架构调整在更多侧面体现是“瘦身”和降本增效，但对于强化零售转型的机构而言，在零售端却有加大资源配置、筑深“护城河”的共性选择。 比如在平安银行，尽管总体机构精简，但在零售条线中，依然将私行财富事业部裂变为私行财富部和私行财富创新部，这一举措被市场解读为加码做大私人银行业务。 在招商银行，零售条线更是新设了零售客群部，该部门由原来的二级部门“网络经营服务中心”和财富平台部的部分团队组成。本次调整后，招商银行总行零售条线的下设部门将包括零售金融总部、财富平台部、私人银行部、零售**部和零售客群部。这一变动也意味着该行进一步精耕细作零售客群。 除了股份制银行，城商行也在通过组织架构调整助推零售业务发展。 除了股份行，城商行也在积极适应市场变化，进行组织架构调整。去年，北京银行已进行相关调整，形成零售条线“一个统筹部门”（零售银行部）+“四大利润中心”（财富平台部、私人银行部、个人**部、**中心）的组织架构，这一调整被认为是北京银行为CPCT（Customer客户-Product产品-Channel渠道-Team队伍）一体化经营奠定组织保障。 弱周期属性的零售业务依然是很多银行穿越周期的“压舱石”。正如北京银行方面表示，该行以“投行思维”构建财富管理生态平台，依托统一数据底座和数据智能工具提升对客户的深入洞察和精准营销，持续打造以客户体验和价值创造为基础的新零售战略体系。 工欲善其事，必先利其器。越来越多的商业银行正在通过“刀刃向内”的改革，建立更加灵活、高效和适应市场变化的机制和能力，以此激发组织的创新活力和机构的市场竞争力。而这些质效的提升，归根结底也将使金融支持实体、服务“五篇大文章”的能力发挥得更好。