老牌OTC公司被中信资本收购，十年为何二次“易主”？

老牌OTC公司，10年后再次“易主”，为什么？

撰文| 润屿 石若萧

编辑| 彡氜

4月2日，一则重磅消息流至行业：信宸资本（中信资本控股有限公司旗下的私募股权投资业务）宣布，其中国并购基金已主导完成对桂龙药业（安徽）有限公司的收购，标志着其在非处方药及大健康行业的投资布局又下一城。

这已不是桂龙药业首次被收购。2013年，英国快消领域巨头利洁时收购桂龙，让行业深感意外。

说到桂龙药业，许多人可能会有些陌生，但若是提到其主打产品“桂龙咳喘宁胶囊”“慢严舒柠清喉利咽颗粒”，立即了然。这正反映了一家成功OTC公司的特点：企业运营成效体现在品牌度上，而品牌价值作为核心资产，是得以长期发展的长期保障。

从在中国OTC元年大胆进军OTC市场，到与流通巨头开创性打造“合力营销”新模式，率先“牵手”连锁，再到两次被收购，决策背后，桂龙药业究竟有何考量？每一次大胆选择背后，是整个OTC行业的快速发展与变化，桂龙的故事，正是行业的一道深刻缩影。

首次并购：一场寻求突破的合作

从1989年到千禧年，是桂龙发展的第一大阶段，那时桂龙专注于医院市场，从0做起，打造了为数不多销售超亿元的止咳平喘类大品种。那时候，桂龙也利用了广告投放等方式，让咳喘宁成为了家喻户晓的品牌。

第二大阶段，大概是从2001年进军OTC市场，到2013年第一次被收购期间。这是桂龙药业打造OTC“基础盘”的时期，其发展同我国整个OTC行业的脉络多有重叠。

2000年，国家药监局《处方药与非处方药分类管理办法（试行）》正式施行。一纸文件，在处方药和非处方药之间画出了一条明确的分界线。OTC行业瞬间“从无到有”逐步进入成长期，转战这一领域的企业纷纷组建团队。

只不过，产品有了，团队有了，专属于OTC的成体系营销模式却没有跟上。头5年，不少企业搞“人海战术”，动辄搞大促销、价格战，可谓“一通乱打”。

当行业在迷茫中试错与探索时，桂龙作出了大胆尝试：进行营销变革，改变原先扁平化的商业客户结构，与九州通开启全面战略合作，并同其余超10家一级商共同维护渠道，开创了工商共赢的“合力营销”新模式，这在当时是给诸多企业给予了一定启示意义的。

2005-2010年，连锁药店的扩张势不可挡。基于此，桂龙快速调整了与连锁的合作模式，起初与海王星辰试点“品牌药+品牌连锁价值”合作，合作产品第二周销量环比即增长了5倍。此后，桂龙又陆续牵手老百姓、一心堂、益丰等连锁药店，将品牌知名度进一步扩大。

新模式的选择让桂龙产品销售表现有了提升。2010年，慢严舒柠清喉利咽颗粒一款单品，卖到了3亿元。

但同在这5年，桂龙内部受到了放弃学术推广、单腿走OTC路线的影响，管理层又陷入震荡，于外又是管理愈发成熟的大批OTC企业带来的竞争压力。逐渐地，桂龙产品放量虽不错，但产品较单一，销售费用增加，收入和净利增速缓慢、甚至下滑。

2010年后，OTC行业日新月异。先是受基药政策冲击，企业们被迫转型，营销模式呈现多元化，竞争进一步加剧。那时桂龙的营销模式核心是“广告拉动”，但传统媒体广告投放成本大涨，企业被迫降投放成本，但随之精准度降低。“桂龙们”尝试以新媒体营销宣传（如微博、视频广告），但“探路”艰难。握不准广告这一“命脉”，孵化的几款子品牌产品竞争力又不足，倚靠自身力量，难以有质的转变与突破。

在这时，诸多大型企业向桂龙伸来橄榄枝，欲加速布局中国市场的快消巨头利洁时恰好有桂龙“改命”所缺的资源，于是在2013年达成了这笔并购。也约从那个时候开始，国内一大批OTC企业纷纷出售资产，都想在这快到目不暇接的变化里，寻找到确定性。

新旧碰撞后的升级

2013-2018年，恰是OTC细分格局发展关键的5年，国家“大健康”战略驱动、中医药法实施予以鼓舞、处方药在医疗渠道受限后分流至OTC端、移动互联网浪潮……庞大的增长机遇OTC市场急剧扩容，其中呼吸类OTC产品深受热捧。但同时，这一时期开始为对品牌营销模式是否精耕细作提出了挑战，也为后续OTC行业分化埋下伏笔。

也正是这五年里，知名OTC企业被大型MNC收购并非罕事，但有些品牌因生长微环境在“易主”后屡遭不适，最终被“玩坏”、凋亡。

桂龙是其中“赌”对了的那部分OTC企业。产品线虽在研投加大下得以扩充，但新的高增长产品迟迟未能补充到位，是一憾事；然而，桂龙长期以来在呼吸健康上的代表性品牌，却在近10年逐步做大、深耕，可与业内大型OTC较之高下。

这主要离不开两个层面的因素：桂龙的管理层权限是相对较大、自由的，10年核心经营团队几乎还是那一拨人，保证了战术的稳健与灵活。另外，多元化营销模式上，一面在广告拉动上有了更多投入支撑，在外部营销体系建立上，通过合作将电商业务运营得风生水起，从硬广投放、微电影营销、内容植入到IP授权，与众多热门优质内容进行深度合作，积极尝试新型广告形式，实现了品牌年轻化和销量增长。

另一面，桂龙借鉴到利洁时强大的数据化管理，引入了分级、分渠道管理不同类型客户的业务模式，这是精耕细作的一大体现。

事后对比起来，人们发现，当年那些被寄予厚望的同行并购，例如拜耳收购白加黑和康王，赛诺菲收购21金维他和好娃娃，某种意义上都失败了。而利洁时和桂龙这场“外行与内行”的联姻，得益于自由的发展空间和资源禀赋，表现反倒更好一些。在这一空间之下，桂龙逐步解决了产品力升级问题，在品牌运营上聚焦化与持续化，在渠道布局上重新进行合理设计……

另基于自身的中成药OTC优势，结合大健康产业发展趋势，桂龙还在加速推出系列大健康产品，如代用茶、润喉糖、口喷系列功效性软糖、爆浆软糖等，产品种类较为丰富。

就这样，这家成立35年的老牌中成药OTC企业，规模虽不大，历经诸多波折，但却在行业发展浪潮中活了下来，且品牌资产持续聚焦，在同行中树立了长期竞争力。

基于过往经验，桂龙本次与信宸资本联手，未来空间更加引人遐想。市场上有种猜测是，企业可以依托后者长期积累的并购能力，通过外延式并购持续丰富公司的产品矩阵，为公司带来持续的增长动能，进一步提升在非处方药市场的领先地位。

这家“小而美”OTC做对了什么？

桂龙药业的历史可以说是OTC发展史中的一个典型，有着一定的借鉴意义。

OTC企业想要活下来，不光需要打造产品，也需要建立品牌。其面临的困难不光在研发层面，更是在传播层面。毕竟消费者的记忆既坚固，又脆弱，企业一不留神，就有可能消失在历史的长河里，销声匿迹。

同所有中小型转型OTC的企业一样，曾经的桂龙药业几乎遇到了所有可能出现的难题：产品单一，增长乏力，内部管理不畅，行业发展与变化快到让人应接不暇。但他却活到了今天，在全国消费者心智中建立了足够坚固的护城河，凭什么？

首先是“快人半步”。在OTC元年，便带着慢严舒柠清喉利咽颗粒进军这一市场，又只花了1年时间，基本完成了销售网络及团队在全国市场的覆盖；紧接着，选择与九州通等医药商业公司，老百姓等零售药店进行更加紧密的利益绑定。

消费者心智空间是有限的，领先人半步，后来者花再大的价钱也赶不上来。

再往后，当OTC行业的“坏时代”来临，2013年承载OTC产品主战场的零售药店客流被医院极大分流，电视广告已经逐渐沦为明日黄花，投放费用越涨越高时，桂龙没有死磕“自我革命”，而是选择加入一家大型快消企业，借助后者为“跳板”完成自我升级。正如并购前所预期的，近10年，桂龙实现了“保持队伍完整性”的目标，核心经营团队长期稳定。

接着，近十年，桂龙实现了研发质量管理体系的健全，产品线的扩充，产品升级，工艺技术水平的更迭。基于此，即便在无新品上市、又历经同行业激增的竞争压力，桂龙依然保持了增长，命运与同期一大批被卖掉的OTC企业结局截然相反。

另一大关键是聚焦。多年来，桂龙一直发力呼吸健康领域，注意力始终没有发生偏移。品牌定位明确，渠道稳固，终端价格统一。多年运营下，成为了消费者咽喉疾病治疗用药的首选心智。

快、聚焦、该借力时借力。桂龙“赌”对了，今天的OTC市场空间仍旧是可观的。随着老龄化、自我药疗意识增强、医药分开改革等趋势，其潜力还在持续扩大。IQVIA数据显示，到2025年，中国OTC市场规模将增长到至3061亿元。

此次并购，意味着桂龙的新阶段来了，他将如何寻找新的增长动能？OTC行业又将如何发展？一切，值得期待。