高质量品牌闭门会实录：穿越迷雾，消费细分背后的三种成长路径

1956年当温德尔·史密斯首次提出“市场细分化”概念时，他或许预想不到60余载后的今天，“细分理念”竟能催生出如此多的新消费品牌。

过去几年，消费个性化、多元化需求凸显，一批新消费品牌抓住细分消费需求，在对应的垂类市场深耕，再通过社交媒体红利打造爆品，迅速完成了从0到1、从1到N的崛起之路。

然而，当显性的流量红利不再，也有大量新消费品牌成为“裸泳者”。

根据天猫数据，新品牌1年存活率却不到30%，这意味着平均每三个品牌就有一个撑不过一年。就拿以“5年一洗牌”的新中式烘焙行业为例，从破圈网红IP到亏损闭店，不少专注于某一品类的玩家已黯然离场。

细分，对品牌带来的深度考验是什么？如何将某个细分市场的规模真正放大？未来还会出现怎样的细分趋势？

围绕消费细分这一重要议题，在浪潮新消费10月21日举办的《高质量成长品牌闭门会》上，来自食品、美妆、服饰、宠物等品类的三十余位品牌高层与投资人展开了专业探讨，不同嘉宾之间的思想、观点碰撞，不断激发出更深层次的思考。

《新浪潮•高质量成长品牌闭门会》参会嘉宾

一些嘉宾提出颠覆式细分，如湿厕纸不是要成为卫生纸的分支，而是希望吞下整个市场，再如智能情侣手链期待能成为“Diamond is forever”式的传奇故事。

也有嘉宾希望通过对趋势、用户消费习惯的判断，去创造一个新的品类，这样既能取代原有产品的一些市场份额，又不会和成熟品牌正面对上。

此外，还有很多有意思的实践和认知输出，浪潮新消费精选了其中部分具备启发性的内容，与嘉宾确认和脱敏后与更多创始人分享，希望对行业的高质量发展有所助益。

品牌营销专家李倩：今天我们探讨的第一个议题是《新形势下的消费细分趋势思考和研判》。在场很多品牌都在朝着消费细分的方向前进，比如德佑湿厕纸就是通过消费细分取得胜利的典型案例。

大家都明白消费细分背后的逻辑，就是消费者需求越来越高级和细微，催使企业不断去研究更细致的内容和产品。

但在这个过程中，由于为了细分而细分，为了创新而创新，很多没必要的需求都被卷出来了。那么消费细分对新消费企业究竟是好事还是坏事？对于企业最大的考验出现在哪里？

有人认为考验出现在市场洞察，你的市场洞察要更细微了，还要频繁地去做；有人会认为考验在对产品的敏捷反应；还有人会觉得考验存在于整个服务的精细度等等。

这可能是更偏向于辩论式的一个问题，大家认为，消费细分带来了哪些压力，你们又做了怎样的尝试，得到了什么样的市场反馈？

德佑CMO鲁兴佳：其实我的观点不太一样，我认为湿厕纸并不是一个消费的细分领域，而是物质文化水平发展到一定程度后必然出现的品类。

当生活水平达到一定阶段时，消费者将面临消费升级的需求，这是随着认知的变化而发生的。

比如一开始我们使用的是洗衣粉，之后转向使用洗衣液，这是因为随着社会的进步，人们穿衣服越来越讲究，而洗衣液能做到护色不褪色。

回到卫生间这个场景，同样发生了类似的需求变化。从一开始的草纸，到后来的卫生纸，那么下一个阶段产品形态又会如何演变？

很多人会问我们，做的是干纸的更进一步，还是干纸的替代？

如果是前者，我们的产品无疑是一个细分品类，但如果把湿厕纸看作干纸的替代，就是处于一条大赛道中，设想更宽广的需求和市场。所以我们没有把自己放到细分需求的赛道去看。

不管是不是处于细分赛道，在不同阶段企业面临的压力和挑战都是不一样的。

德佑不是一家初创型企业，我们2010年创立德佑品牌，在2021年湿厕纸全面上市各电商平台前，就已经是天猫隔尿垫和湿巾等类目的第一。

我们反思在转型过程中，最大的难点在于达成内部共识——有没有勇气撕掉母婴产品的标签，走向纸品这条更大的赛道。

好在这个过程中我们创始人杨总非常坚决，带领管理团队统一了目标。德佑是个有战斗力和执行力的团队，当内部达成共识后再坚决地投入，上下一心，这个坑就可以踏过去。

品牌营销专家李倩：鲁总的发言特别精彩。她一开始就定义了细分，尤其是颠覆式的细分。

湿厕纸不是要成为卫生纸的分支，而是希望吞下整个市场，将来大家不用干厕纸了，那就是湿厕纸的天下。这是一种颠覆式的细分方法。

品牌营销专家李倩：另一种细分可能是在某个类目中，我去占其中一环、一款单品或者一种现象，我们想听听其他企业在这方面的观点，就你们做的不是颠覆式的细分，但是也觉得很有意思的？

鸟语花香宠物联合创始人Sunny：我们是做宠物科技的。目前国内宠物仅有大约两亿只，相对于中国的人口规模来说渗透率非常低，而养宠群体中喜欢借助科技手段满足需求的客群就更小了。

因此在这样的定义下，鸟语花香似乎处于一条细分赛道。

而我们认为，蓝海做细分，红海做品类：

因为进入蓝海市场时，最快确立不可替代的地位的方法，就是在一个细分的点位上抢占用户心智并快速取得一定规模。

在红海市场做细分是很容易被替代的——你能做的，其他人都能做；你能想到的新品，其他成熟品牌或者更大的平台型公司都能想到，它们的供应链也肯定不弱于你。

所以在创意、产品不具有不可替代性时，你只能去做品类创新。通过对市场趋势、对用户消费习惯的判断，对消费者生活环境与认知的洞察，去创造一个新的品类。

这样既能迭代原有品类、获取市场份额，又不会和成熟品牌正面对上。

任何一个项目都需要扪心自问：我们能成为一个不可替代的品牌吗？

智能宠物用品只是一个起点，当我们基于消费者需求去迭代，以智能为平台，提供产品、品类以及服务，打通现代养宠家庭全场景，是不是就具有了可想象性呢？

所以在这个维度上，将时间轴拉长到10年、20年，宠物科技就不是那么细分的方向。

品牌营销专家李倩：谢谢Sunny。她提出了一个战略思考的角度。

上来切细分的，有自己的战略打法，我们在蓝海市场就是要做细分。

但对于这样的思考来说，需要考虑的下一步的难题，就是我们攥着智能产品的份额，真的可以很快的迁移到其他品类吗？

逻辑上想如果用户使用我的智能产品，是不是可以继续用我的其他产品？这个迁移可能是企业的下一个挑战。

刚才两位开了一个特别好的头，大家还有没有在细分市场上有一些自己的思考的？

衬衫老罗品牌中心负责人罗琪：“衬衫老罗”这个名称非常通俗易懂，我们一开始想做一个人设的IP，于是把创始人老罗和品类名放一起了。

去年转型做品牌时，我们也曾讨论过要不要换一个更高大上的名字，但最终答案是否定的。

要让消费者记住你，需要你是这个品类的第一联想，这决定了品牌的长期复购率。可以看到这两年成长非常迅速的都是一些推出了极致单品的品牌，比如Ulike、追觅、林清轩。

我们要让消费者在看到“衬衫老罗”这个名字的一瞬间，就知道这是一个做衬衫的男装品牌。

我很赞同刚刚鸟语花香Sunny总说的，蓝海里做细分。

就衬衫这个品类来说，它是一个舶来品，在进入中国的几十年间仅有面料、款式、化学助剂上的简单改变。既然我们想做到这个类目的头部，就需要一些极致的创新。

男士对衬衫的首要需求就是显帅显气质。但在过往几十年中，中国男性的身材痛点，比如说啤酒肚、长期不良工作习惯导致的胸肌萎缩和脖子前倾，是没有服装品牌去解决的。很多来自西方的传统衬衫版型都无法匹配中国人的身材。

所以只要能解决这些被忽视的痛点，自然会有消费者加入我们的用户阵营。

针对这些，衬衫老罗做了很多优化。比如我们是第一家在衬衫版型结构上直接做改变的，传统的衬衫门襟是直线，但老罗的衬衫我们给他命名为月牙门襟，这个设计为腹部空间提供余量，能更好地修饰肚子。

除此之外，我们也是第一家采用类似lululemon运动装裁片方法的品牌，为的是让用户在做各种形体动作时衬衫都不会跑出来，能适应更多的场景变化。

作为一家从供应链起家的年轻品牌，我们有决心去做这样的改变，也愿意负担改革带来的成本压力。因为衬衫老罗想做衬衫品类的专家，让消费者买到最好、最合适的产品。

品牌营销专家李倩： 刚才两位都支持了品类细分这个方向，那除了品类细分，还有调性细分、风格细分其他方向。有没有其他朋友说我不喜欢细分，或者我们做的是其他领域的细分？

Newme创始人顾俊：我想站在DTC的角度，跟大家分享下海外新消费品牌的细分升级趋势。

如果谈品类升级，我认为背后沿袭的还是供应链升级的逻辑。但如今市场上存在新的模式，尤其是一些新跑出来的亚马逊品牌，我之前就拜访了一家专门做户外宠物用品的公司。

举个例子，很多美国人带宠物露营时不喜欢把它们栓在那或关在笼子里，这时就需要能在空地上围出一个区域的道具，这就是一个非常典型的消费场景。

今天的海外市场还有很多以场景为导向，或者通过场景升级创造的品类机会。比如lululemon正在扩展的品类是日常化服饰而非运动服饰，设计方向是既能打高尔夫又适合正式场合的衣服。

国内也有很多消费品牌也在走场景导向的消费升级路线。比如蕉下，它提出了轻量化运动的概念，是什么原因让一个运动品牌提出轻量化运动，轻量化运动又指向了什么样的场景延伸？

其实这条路径不一定是破圈，可以通过对新场景的发现，来规避与巨头直接竞争的痛苦。

以上这些都是基于生活场景的延伸，而不是依据运动、商务等品类划分，因为从供应链的角度来看这些都是壁垒。

品牌不应该站在供应链的角度去看自己应该做什么，而是应该看目标人群有哪些消费场景，场景之间有什么共通之处，场景里还有哪些需求尚未被满足。

对我来说开创新品类是很难的，世界上所有的品类都被开发完了，但新场景的开创还是有可能的。

毕竟我们能发现，安福路、武康大楼一直会有新场景，随之诞生的消费新趋势也会越来越多。

totwoo智能首饰创始人王洁明：回过头看totwoo这几年的实践，我对消费细分的一个最大感触是：到底多细叫细？在垂直路径上单点突破，打通后之后你的市场能有多大，值不值得你做这么细的事情？这需要谨慎判断。

很多事情看起来很美好，但干下去会发现过于理想化，这时再更换细分赛道，之前的时间成本可能就白费了。所以在早期，对消费者的调研与洞察要花非常多的时间和精力。我是调研完，想通了这是一个很大的市场后，才动手的。

我们做智能首饰的定位是“爱与连接”。当时我们做这件事，很多人都想不明白，直到巴菲特投资了这个领域，大家才觉得这貌似是个很大的市场。

智能首饰所定位的市场究竟是“细”还是“宽”，最终还是要看产品落地。我们的单点突破是一款情侣感应手链，无论天涯海角，只要你触碰首饰，对方的首饰就会闪光震动，思念就具象化了。

听到我们这款产品，大部分人都会觉得这是年轻情侣热恋时才会做的事，好像市场挺细分的。（P.S. 不过真占据了年轻情侣也是很大的细分市场了）

但在我们的海外用户群体里，25岁以上的人占70%，结婚的比没结婚的还多。而且除了爱情以外，还有为友情、亲情购买的。

所以细分这件事，在不同的市场有不同的宽度。智能首饰听着像个细分市场，但“表达爱”的市场，却是个巨无霸市场。

如果若干年后， “唯一连接”的感应手链变成所有情侣共同的需求，岂不就类似于当年Diamond is forever（钻石即永恒）时代的故事了吗？

这个故事成不成立，其实跟德佑湿厕纸替代传统卫生纸的逻辑是一样的。

可能是全替代，也可能是部分替代，不同人群有不同的消费习惯，只有你真正做出新品类，进入到消费者的流通过程中才会明白。

丝所品牌创始人彭阳：在看到大势所趋的消费细分时，我会思考我们看到了什么机会。

从宏观层面来看，消费细分给了做品牌的人一个机会。

什么是品牌？首先它在功能性上满足了消费者，让消费者能在体验时获得幸福感，其次能让消费者在价值观上有共鸣。

回到丝所本身，一说我们是做丝绸的，大家第一反应这就是一个细分品类。但我们是在本身就处于消费细分赛道的基础上，通过创新去获得机会。

我们的创新来自两个方面：一是品牌定位上的创新，我们要从人群细分的角度，去读懂丝绸产品的消费者；二是场景创新，我们要去思考哪些场景里会用丝绸，进而在产品规划上做创新。

我们在国内外做了各大消费市场、人群的一个调研，有三点非常有趣的关于丝绸的洞察。

第一，丝绸虽然很天然很舒服，但太难打理了，非常容易皱，也不能机洗。

针对这个痛点，我们进行了面料革新，比如通过创新织造工艺，实现了80%以上的桑蚕丝产品可机洗，还通过与一些天然面料的交织混纺，把桑蚕丝用到了出行防晒这种大家很难想到的场景。

第二，有消费者觉得过往的丝绸产品设计过于传统，所以我们对品牌定位进行创新——源于传统文化而创新于传统文化。

我们有个IP叫“江南织造府”，它是古代朝廷建在江南的一个采办机构。

对它的前世今生做了非常通透的研究后，丝所在一些沉淀下来的特别精湛的织造工艺的基础上做了一些创新，让这些工艺得以运用到各种场景中，带给年轻人更多设计上的冲击。

第三，也是吸引我进入丝制品行业的原因。我们发现喜欢桑蚕丝的人也非常关注可持续发展，也就是现在热议的 ESG。

我们的供应链本身非常绿色环保，相对化纤而言用到更少的电、水和碳排放。也正是基于可持续发展点，丝所推出了桑蚕丝的零碳、为女性赋能和植物染的产品。

总结来说，我们要去拥抱大势所趋的经济形势。从中看到做品牌的机会，看到在品类细分的基础上还可以怎样做用户群体和场景细分。

品牌营销专家李倩：谢谢大家，我觉得第一个议题的讨论特别好，大家基本上形成了三个结论。

第一个结论是细分有很多维度，不同阶段的公司面临的考验也不尽相同。这些维度不仅包括从供应链出发的产品维度，也包括场景、调性、主张等细分维度。

第二点，细分上多细叫细。这个细要有想象力，我们可能像当年“钻石恒久远，一颗永流传”一样，带动一个几十年后依然流行的消费趋势。但这个想象力背后考验的是整个团队的决心和耐心。

第三，消费细分是一个品牌人的机会。这个趋势下可以向内求去做人群、场景的研究，只要你不怕卖，就有机会做出一个细分品类的品牌。