咨询业的密钥 —《麦肯锡传奇》读书笔记

作者：杨仁文团队 

来源： 杨仁文研究笔记

麦肯锡，作为全球最大的战略管理咨询公司，在业界具有极高声誉，甚至被传为神话。它可以轻松出入世界上任何一个一流公司董事会，以非凡的人才以及全球一体化的公司原则而卓然不群，客户从大型企业到国家政府部门应有尽有。

马文·鲍尔，现代管理咨询之父，将麦肯锡由一个濒临绝境的小事务所改造成咨询业的领袖，开创了管理咨询业的历史，制定了管理咨询业的标准。“一个伟大机构是一位伟大领导者的体现”，这句话在麦肯锡和马文的故事得到充分体现。

马文之所以能够缔造如此伟大的事业，核心有两个：价值观和领导力。麦肯锡如何从0到1，最终成为国际一体化公司？麦肯锡自身是如何运营的？马文如何成为领导的领导？“麦肯锡思维”不仅适用于专业咨询类公司，任何组织都能从中得到启示；不仅适用于工作，亦可运用到生活。

仁文读书时间第24期（商业传记系列/杨仁文团队出品）

价值观与领导力

——《麦肯锡传奇》读书笔记

马文·鲍尔

马文·鲍尔一手打造了一个全新的行业：高层管理咨询业。作为麦肯锡奠基人，他把麦肯锡从一个奄奄一息的会计和工程事务所改造成一家卓越的咨询公司。

马文的出众之处在于他特别重视价值观和个人品质，他的道德感和价值观直接来源于童年。

鲍尔一家非常注重学习，父亲为鲍尔兄弟树立了榜样，因为父亲的工作是处理复杂的土地转让权，需要懂技术、法律，需要有敏锐的商业眼光，遵循极高的道德标准，他经常带兄弟俩去参观工厂，由此不难想象，马文总是渴望通过实践来学习是受到了父亲的鼓励。

他的家庭不搞家长制，十分民主。参与家庭事务的讨论，是马文与非层级管理体系的第一次接触。从早年起，马文就展现出思想的独立性，中学时代起，就很善于与人沟通，表达条理清晰，且具有说服力。他不仅刻苦勤勉，而且敢于冒险。

马文从哈佛法学院毕业后，又去哈佛商学院再次镀金，拿到工商管理硕士学位后，如愿进入了曾被拒绝的众达律所。3年后，离开众达，扎进商界，加入詹姆斯O·麦肯锡开办的会计和工程事务所，并在6年后把这家事务所买下来，指导其转变为在管理咨询这一全新行业中首开先河的公司。

1935年，也就是加入麦肯锡两年后，他指出一家公司不可以同时从事咨询和会计事务。

投身咨询业的过程中，马文得到机会与很多率先削减企业层级的领导人合作共事并提供咨询意见，包括通用汽车、通用电气、壳牌公司等知名企业的董事长。他的客户甚至还包括美国总统，被邀请审视白宫幕僚的职能。

20世纪50年代，马文已经牢固建立了自己的专业地位，成为行业标杆，并因致力于满足客户需求而博得了毫无保留的信任与尊敬。

在马文的整个职业生涯中，他始终以人为本，关注客户的成功，传播重要思想，并谨守道德准则。不仅造就了一个全新行业，同时深刻影响了成千上万的领导者。

缔造咨询行业

马文在1930—1933年担任律师期间，就已经显示出对他后来被称作“管理咨询”领域所具有的远见与热情。作为同时具有哈佛商学院和法学院学位的人，他被委派去为饱受大萧条蹂躏的公司清盘，通过对11家公司的一手调查，让他得出结论：罪魁祸首是企业层级制度，从一线员工获取信息十分重要。

有此洞察后，马文着手向首席执行官介绍打破企业层级制度的必要性，同时发现，企业的首席执行官在基本政策或战略问题上，没有客观独立的顾问可以求助。马文给提供这种服务的高水准专业公司命名为“管理咨询”。

1939年，马文与合伙人买下了麦肯锡，它当时是一个只有18个人的会计和管理工程事务所。四位合伙人阐述了一个清晰的愿景：要缔造一个全新的行业——管理咨询业，从业者应保持公允的姿态，以良好的声誉吸引首席执行官们来聘请他们提供服务。

行业与企业

行业—管理咨询

马文为咨询行业确立了以下原则：

1、什么是管理咨询。是一种专业，而不是一种买卖，麦肯锡应该像医生和律师那样，通过把客户利益置于首位，事实遵循道德准则，仅接受自己确信可以为客户创造价值的项目，始终对客户讲真话而保持独立性，从而赢得声誉和客户。这些的确符合公司的长远利益。

2、要与客户建立良好关系，必须和首席执行官合作。如果首席执行官不参与，说明问题根本没有重要性。首席执行官是统筹企业全局的人，如果从他的视角出发就可以统筹兼顾地解决问题。

3、解决重大问题是麦肯锡专业精神的核心。要维护麦肯锡的愿景和声誉就要顶住诱惑，不是什么业务都能接，什么钱都能挣。

4、重视声誉所产生的影响力。从接触新客户开始，就必须诚恳地采用专业方式—我们的政策是不招揽客户或为自己的服务打广告，这和我们的专业方式不符；此外，用专业方式来吸引客户还能促使客户按我们的建议行事。

企业—麦肯锡

马文对于专业咨询机构的构想：

1、 业务遍及全国

2、 鲜明的公司个性

独特诱人的个性是杰出声誉的关键。公司给人留下的总体印象主要取决于两个首要因素：一是所有个人给他人留下的印象之和，二是指导所有个人在工作时如何处事行文和言谈沟通的公司目标、主要政策以及工作方式等。

领导工作的最高成就之一就是塑造价值观，价值观在管理上的好处就是产生很好的自控和自律效果。

麦肯锡的公司个性体现在：

——专业价值观的基础上实行人人共同领导。马文负责制定“大政方针”但并不王权独断。

——拥有一套共同的解决问题的方式，能迅速切中要害，提出有力量有见地的解决方案。

——拥有采取有意义的措施促使客户公司向成功大步迈进的持久推动力。

3、 以专业价值观为基础的领导

一家企业的所有决策者都能根据一系列基本原则作出商业决策，那这家企业就是一个不依赖某位领导人的以价值观为基础的机构。马文及其追随者的成功源自以下这些以价值观为基础的领导特性：

——客户利益为首，把自我与工作相分离。

——始终如一而又思想开放，通过倾听了解情况。

——以事实为依据，从一线出发解决问题。商业问题的解决经常牵涉到由外部推动的变革，而首先认识到变革必要性的往往是身处一线的人们，比如销售、机器操作工，也只有他们能真正实现变革。

——从全局背景的角度和后续行动的角度看待问题和决策。

——激励并要求所有人拿出最佳状态。

——反复宣讲公司的价值观，确保每个人理解、接受并落实到行动。

4、 共同的解决问题的方式

遵守“以客户利益置于首位”的价值观，以高层的心态看待关键的外部因素，如行业趋势和竞争地位等，同时在企业内部发掘高层管理者无法获知的信息。

5、 以行动为导向   

马文提倡的解决问题的方式，核心是从正确的角度出发解决正确的问题。始终强调要让客户采取实际行动。 

6、 敬业的精英人才

对专业公司来说，最重要的资产莫过于良好的声誉和人员的素质与专业水准，这两个资产是相辅相成的。马文大力投资于培训工作，真正为他们的后继者关心公司的长期生存和发展。   

7、 与公司文化/价值观的一致性

文化/价值体系对于留住人才，对于这个较新的行业来说至关重要。

8、 培训与马文个人时间的运用

致力于发掘培养比自己更优秀的人才，除了提供正式培训，还利用自己的个人时间为他们提供帮助。培训不仅是培养技能，还是一个文化传承的过程，要让领导展开教学。培训中需要反复灌输价值观，无论到公司的哪个地方，人们都会以相同方式思考。

马文用来衡量培训是否成功的关键指标叫“组织社会化”，是一个“通晓内情”的过程，新成员必须学习价值体系、各种规范和行为模式，才会被认为是组织中的一员。

马文随时都会给别人提供指导，非常愿意在自己人身上花时间，并且鼓励别人也这样做。

9、 良好的经济状况

与当时占主流的按日计酬方式向左，马文在接手麦肯锡不到一年的时间里，就建立起以价值为基础的收费方式。

以价值为基础的计费方式加上良好的费用控制，被证明颇为成功，使麦肯锡的成员有了合理收入，而又没有为了追求收入而牺牲公司的自由和独立性。

10、永不自满

11、不断更新领导层  

合伙制企业自取灭亡的致命问题：一个或一群合伙人取得了过多控制权或过多财富，舍不得传承，年轻一代心怀不满。麦肯锡用制度保证了精英之治，保证了任何人都不可能有过多控制权，每三年重新选举一届董事长，对一个人的任期和股份数也做出了限制。这种企业文化注重的是业绩而不是谁得宠。

公司想要为客户创造适当的价值，它就必须变成一个领导加工厂。

根据马文的经验，领导能力培养的任务艰巨，但从恰当的精英人才入手就会容易很多。另一个关键因素就是要把企业经营好，营造有利于管理者成长的氛围（包括企业在竞争地位、规模和利润方面的增长），让好苗子处处涌现。管理人才的成长动力主要来自于：

——感受到监督和执行职责的真正分量。

——良好的领导与指导，包括直接上级对他们的辅导。

——经营良好的企业氛围，这种氛围本身就能鼓励管理人才的成长与发展。

专业性工作的巨大优势是，使人突破常规束缚自由地工作，只要能履行自己对客户和公司的职责就能独立思考、自由行动，这和通常的企业或政府有预先规定好了的权限和任务形成鲜明对照。但是，自由度是建立在高度责任感之上的，咨询顾问给自己规定比公司要求高的业绩标准、自律精神和负责态度，这是一种传统。

关键时刻的领导力与影响力

马文是一个行动家，也是以身作则的领导榜样。作为麦肯锡的实际领导者期间（1939-1967），他做出的九大决策，不仅充分体现了其性格特点，还生动展示了他的行业与机构理念。

以下我们选取几个关键节点展开：

形象统一的全国性公司：1939-1945

麦肯锡走向全国的关键举措：

1、专业着装。咨询顾问的服饰不能与主流服饰反差太大，任何把客户的注意力从手头的问题岔开的服饰都应避免。

2、创造统一的公司形象和用语，统一的企业报告外观。

3、纽约分公司向新的分公司输出领导人和有经验的咨询顾问。作为规模最大、基础最好的分公司，把努力招聘、训练、培养人才当成战略任务来抓。

但纽约分公司因为输出大部分咨询顾问付出了巨大代价—成长速度放缓。但令人敬佩的是，纽约分公司的领导人不抱怨，不居功，明确知道如果麦肯锡要成为统一的全国性公司，必须要承担这样的经济和人员成本。随着其他分公司的成熟，它们的贡献也日益扩大，使得一体化运营成为现实，麦肯锡得以成为一个一体化的全国性公司，而不是一盘散沙式的分公司或人员组合。

4、除了多方面的一体化运营政策，以及各分公司的支持，真正的考验在于：1）一个分公司的领导愿不愿意为了公司的整体利益，向另一家公司输送业绩优秀的领导者或极具潜力的咨询顾问；2）公司成员是否愿意做出牺牲调往其他地方，其他人是否愿意填补他们留下的空缺。

5、坚持一体运营政策的理念，其重要性和价值日益提高，对保持公司的统一具有重要和持久影响力。这样的服务让全世界的客户享受同样优质的服务，麦肯锡得以高效迅速成长为一家全国性公司。

招募MBA

1953年，麦肯锡出台了明确的招募政策，也是马文职业生涯中最有创新意义的决策：招募刚出校门的年轻MBA，而不是像以往那样聘用有经验的人。马文早就想颠覆咨询行业主要使用“经验”型专家，而代之以分析型的解决高层管理问题的好手。

这一招募理念对麦肯锡产生了巨大影响，公司不再搜罗具有15-20年经验的人，而是依靠更年轻、受过更好培训、更富有想象力的年轻人，而想象力是马文特别强调的。想象力比知识更重要。

马文坚信，具有良好的分析能力和想象力的人，只要掌握了解决问题的标准，就可以在实际工作中学到工作的具体内容，为客户创造较高价值。

以统一的形象走向全球——1959年

1953年，马文在一次去葡萄牙的旅行中，认定麦肯锡应该成为一个国际性公司。当时是全球扩张趋势暗潮涌动的年代，美国企业纷纷在欧洲设立子公司，或直接购买欧洲公司。因此，客户也开始看重麦肯锡能否为其海外利益提供咨询服务。

从马文提出全球扩张到麦肯锡在伦敦开设第一家欧洲分公司，经历了六年时间。这也许是麦肯锡历史上时间最为漫长的一场争论，主要围绕扩张的利弊展开。

1954年，随着全球化风云乍起，一些美国客户开始要求麦肯锡走向海外，一些咨询项目也在欧洲开展起来，其中包括ITT公司的全球组织结构项目，亨氏的英国战略项目，以及IBM世界贸易公司的组织结构项目。

1956年，麦肯锡与荷兰皇家壳牌的项目获得成功，一时间麦肯锡在美国以外声名鹊起，客户要求麦肯锡向海外扩张的呼声不断上升，而其他的一些因素也使得反对扩张的合伙人改弦更张。

1958年，合伙人在实施国际扩张上达成共识。麦肯锡开设了伦敦分公司，开始在欧洲扩张，手法与20多年前在美国的全国性扩张手法如出一辙。麦肯锡将最优质的国内资源投向了欧洲，将统一的形象和一体运营的理念带到了欧洲，工资和收费水平也和美国大体持平。这是一个极具挑战的目标：“我们经常要说明为什么我们的收费与当地竞争对手相比有高达10倍的差距。”接下来的一次管理层会议中，合伙人终于达成共识，决定实施国际扩张。

1996年，麦肯锡已经进入在欧洲进一步扩张的时期。继伦敦分公司成立，日内瓦公司设立，开始了步步为营的扩张战略。但事实根本没有按计划一步步来，而是爆炸性成长—欧洲企业对麦肯锡趋之若鹜，热度比美国企业在欧洲的分支机构有过之而无不及。此外，欧洲这个成长平台的魅力日益显现，麦肯锡的很多竞争对手也相继涌入这个市场。

麦肯锡原本的指导方针是给美国客户在欧洲的分支机构提供服务，但这部分仅占全年营业额的3%，所以说，是基于错误的理由做了正确的决定。到1966年底，英国分公司已经成为仅次于纽约的第二大分公司。

麦肯锡在全球大获成功，但却与合伙人当初的设想大相径庭，机会来源于欧洲的领先公司，而不是美国公司的全球业务。这个马文当初所说的“战略投机”最终变成了管理咨询史上屈指可数的最伟大成就之一。

任用女性管理咨询项目——1968年

1964年，麦肯锡在美国已经有了六个分公司，在欧洲有两个，哈佛商学院走出了第一位女性毕业生，麦肯锡也招募了第一位女性咨询顾问，这个看似保守的公司正在发生巨变。

随着对女性咨询认识的逐步加深，马文开始把女性咨询顾问看做一项优势。每个小组都有女性，全由男性组成的小组经常会钻牛角尖，女性的直觉确实比男性要强。女性的加入使得小组更富想象力和创意，也能更好地体察客户心理。

面对男人不知如何和女性打交道，女人们也小心翼翼的情况，马文的做法是，把公司打造成只重能力、不重性别的精英集团，让女性也有机会获得成功，用和男人一样的标准要求女性。他对于专业化的定义给人留下了难以磨灭的印象：

• 实话实说

• 严守正直

• 超越客户的期望

马文确立的价值观把麦肯锡变成了一个非常不同寻常的地方。

领导的领导

马文的影响力

两个数据说明了马文的领导力和影响力有多大：

马文领导的小组中客户方成员成为高级管理者（总裁或首席执行官）的概率是其同类人员的的20倍；马文担任麦肯锡董事长兼总裁的17年间，有50多名咨询顾问陆续成为世界上主要大公司的首席执行官。

这样的成功记录并非偶然，马文·鲍尔是这一笔丰厚的领导力财富的直接来源，他实践了自己认为的优秀领导应有的关键品质，并且鼓励和他一起工作的人，让他们在体现这些品质的意识和行为方面都达到更高的层次。这些品质的精髓在于：

• 诚信/可信：马文对人们思想和感情的洞察，加上高度的诚信，使他在同事和客户中赢得了特别的信任。“马文一点也不油滑世故，他所有的一切就是诚信，人们信任他。”

• 从现实出发规划愿景，采取实用的“星期一早餐”方法把愿景变为现实：在最为宏观的层面形成概念，然后简明地表现出来，转化成具体行动计划。这是纯碎的马文风格，采取的是实事求是的方式。

• 坚持原则/价值观：马文坚持与让工作的人坚守核心原则，而他自己则积极找出考验指导原则的问题。

• 谦虚敬人：在公开和私下场合都慷慨称赞他人，诚心诚意将赞誉归于他人而淡化自己所发挥的作用，这为马文带来一批追随者。

• 强劲的沟通能力/个人说服力：能清楚有效地与人沟通。知道别人需要充分了解问题的前因后果和解决方法—而且他还是一个耐心的倾听者。

• 个人参与/率先垂范：马文的投入绝不仅限于某个咨询项目的启动或结束，也不限于在某项管理决策的执行中，或者在欢迎新员工的大会上。他亲力亲为，身影随处可见，关心和关注始终如一。

这一系列品质带来的是勇气，正是因为勇气，使得每个人追求卓越，使组织整体大于部分之和。更值得玩味的是上面没有列出的一些东西，包括出众才华、个人魅力、金钱收益、个人权力或者利用畏惧来维持的指令和控制。这里列出的东西事关对人的尊重、培养和任用，而人是组织的核心。马文一生把诚信和尊重看得至关重要，比金钱、地位或某种专业更重要。

马文毕生激情万丈地反对层级制组织。层级制度妨碍了对组织中人力资源的普遍尊重和授权，使高层被隔绝，无法从底层员工那里获得有价值的信息，把高层管理者放在高高在上的宝座上，对他们的表现和品行监督检查不利。马文认为，这些都不符合管理层所扮演的根本角色—管理层应该做出一套目的明确、切实可行的综合决策，并在执行过程中为组织中所有成员提供指导和支持。因此，只有通过帮助和授权给员工，让他们做出更好的决策并成功执行，才能提高整个企业的效能。

判断力与管理决策

在领导特性上，马文付出努力最多的方面是判断。“我慢慢懂得，其实没有什么决定是不能等一等的，而等一等就能做出更好的判断。”估量他人可能的反应是做出合理判断的关键。

管理决策涉及的是一个逻辑过程——即周密地选择达到目的的方法。马文1950年的备忘录简要记录了制定和执行决策的一种方法，在此列出的步骤是根据成功的高级管理的经验整理而成的，仅供参考。

激发组织的勇气

马文总是鼓励激发组织成员的勇气，自己更是身先士卒。多年来，他领导的小组和客户都见证了他的许多充满勇气的举动：

——接手具有挑战性的咨询项目，说出事实真相。

——敢于想象，即便与行业成规或趋势相悖。

——使他人认同自己的愿景，让他们分享成功实现愿景的荣誉。

找出重大管理问题的解决方案并付诸实施是一种领导艺术，往往要求我们具有集思广益的勇气（而不是在层级森严的隔绝状态中决策）；具有打破常规进行思考的勇气（而不是不假思索的墨守成规）；具有授权、培养、信任他人去执行和负责解决方案的勇气（而不是盲目听从命令）；具有让别人获得成功的荣誉的勇气（而不是极端自负、欲壑难填）。只有这样才能真正产生权威性和领导力。

用温斯顿·丘吉尔的话来说：“勇气被视为所有优良品质之首，可谓当之无愧，因为它是其他所有品质的保障。”

培养新一代领导者

培养人才并授之以权，需要诚信、尊重、关爱和信任，愿意为其发展投入时间，并且其他领导者也要有相同的信念。在规划、建设和领导麦肯锡公司的过程中，马文始终把这些信念放在思想意识中最重要的位置。因此，麦肯锡能够成为新一代商业和公共部门领导者的孵化器也就不足为奇了。

这所“马文学校”的毕业生名单很长，分布在各个行业，且成绩斐然。以下是得到马文真传的领导者，如美国运通公司董事长、奥美公司创办人、伊利诺伊州福利体系改革者等，对公司管理的思考语录，这些思考充分体现了马文直接影响了他们的处事方式、风格以及成就：

1、马文经常深入员工，努力将他们培养成领导者，让他们以明确、恒定的商业价值观为行动指南，勇于相信和遵循直觉。马文可能是我碰到过最好的领导。他以一套明确的价值观为基础建设和经营公司，这套价值观被广泛传播、充分理解，并不断得到强化。

2、战略和价值观要协调发展。离开了战略和目标，价值观就只能停留在概念上，不会有力量；战略失去了价值的支持，则是无法实施的。

3、公司的价值观和原则确立后，关键是要通过行动和决策将它们真正落实到日常工作中去。一套明确的价值观确立后，就可以用简单的行动指南取代繁杂的程序，从而促进公司高效运营。

4、如何转变企业文化：培训、修改业绩评估体系、修改薪酬标准。文化的转变中，培训是一个重要的组成部分，其中最重要的是领导力的培训—根据一个员工对于承担某项特定任务的准备程度，你要采取何种领导风格，以及如何有效地运用这种领导风格，这可能是最重要的。

5、为了创造“来自公司员工队伍的竞争优势”，改革业绩评估流程，将每个高级管理者的一部分奖金与员工价值的调查挂钩，而员工价值不完全取决于财务业绩。业绩评估中采用标准化的方法，从而给员工带来公平之感。

6、如何与世界各地的员工沟通：很多东西要行诸文字，马文的做法是发布备忘录、举办培训课和走访世界各地的分公司，确保公司的价值观在内部能够广而告之。话语权必须是双向的，这样才能使员工充分参与其中，并起到培养人才的作用。

7、树立榜样在塑造公司文化上至关重要：一定程度的谦虚，比如有人来到你的办公室，你应当从办公桌后面走出来，和客人坐在一起，这样就不会给人居高临下之感；公司经营状况不佳时做出表率，不要奖金、不加工资；听取别人的意见十分重要。

8、什么是人才？人才不一定要有高智商，但要有好奇心、判断力、智慧、想象力和文化修养。

9、领导拒绝将权力与下属分享，对公司没有一点好处。公司中权力中心越多，公司就会更强大。

10、领导风格是多样的，其中有一种就是更注重达成共识，更多地听取意见，并且更加信奉领导就是要为别人创造成功的机会。这恰恰是马文一直在努力去做的。

11、世代交替是重要的，领导人将很大一部分经济利益让给下属，而且不是在即将离任时才这么做，而是早就这么做，这是一种很好的经营公司之道。

12、马文既能高屋建瓴地提出战略构想，又能转化为可行的执行计划。这反应的是一种思维习惯，这种能力在公司文化制度化的过程中十分重要。他的这种思维习惯是逐渐培养起来的。遇到大问题时，他会一步步推导出明天早晨你该怎么办。这是马文式的风格，也是麦肯锡传承至今的精髓。