美团王兴的有限游戏与无限游戏—《九败一胜》读书笔记

“太多人关注边界，而不关注核心。”

——王兴

“很多创业者认为他错过了很多创业机会，但其实那不是他的机会。” 

——王兴

“战争没有终局，下半场竞合才是新常态。很多行业遵循「4321」理论，即很多细分领域会经历多进4，4进3，3进2的过程。”

——王兴

美团的上市，只是开始，不要把IPO上市津津乐道为一种创业成功，战斗还在激烈进行中，还没到谈阶段胜局的时候。

一个人的早期经历，会对一个人产生深远影响。所以，探寻王兴早期经历，对于理解当下的王兴、美团，未来的王兴、美团，就变得很有价值。

在创业的黄金时代里

王兴的创业经历丰富、坎坷，逐渐形成自己的创业世界观。可以分为创业上、下半场：

上半场：

2003年，美国辍学，带着明确的创业计划登机回国。第一个项目，不成；第二个项目，不成。

2005年，创业做校内网，06年用户暴增，缺钱，卖给陈一舟，后改名为人人网。

2007年，创办饭否，11月创办海内网，09年饭否用户破百万，后被关，海内网也不成。

2010年，创立美团。

可谓，屡战屡败，屡败屡战。

下半场：

创立美团，经历四大精彩战役，团购、餐饮、外卖和酒旅，分别对阵：拉手网、大众点评、饿了么、携程。

每次都避开领先者的地盘（一二线城市），在三四线城市迅速全面开花。美团这几次成功的“后发先至”，不只是阵地攻坚战和阿里系铁军的地推能力，更在于美团每次都避开对手的强势，攻击对手的薄弱环节。

在战斗中总结，在战斗中成长。

缺钱不缺用户的校内网

王兴不是一个高调的人，也不是一个沉迷于技术的人，他是一个社交网站重度沉迷者，也是一个冷眼旁观世界变化的人。

王兴在美国看到了MySpace的成功，看到国内也有人做类似的产品，感觉这是一个契机。于是决定回国创业，他的2个合作伙伴都是同学，王慧文和赖斌强。王慧文是网游爱好者，通宵打游戏，科科都低空掠过，最终毕业的清华“学渣”。赖斌强当时有国企稳定的工作，一次偶然的修改代码，让自己赚了一大笔钱，赖斌强意识到，要想赚钱，还是得靠自由市场，加上自己信任的王兴回国创业，于是毫不犹豫收拾行李投奔了王兴。

对于这个只有3个人的团队，一开始的分工就很明确：王慧文负责前端，赖斌强负责后端，王兴负责看世界。在这一点上，大家认识一致，如果没有人天天观察外面的世界，只顾埋头干活，做出来的东西很难符合市场需求。

他们的SNS产品“多多友”推出后，效果很一般。SNS有前途，这一点他们三人丝毫不怀疑，问题出在哪里？难道真的是因为中国人没有美国人开放，不愿意把照片放到网站上么？

在王兴的团队看来，并不是如此。研究了美国知名的社交网站后，王兴的团队这时候意识到一件事情，只开发产品，没有市场推广，很难吸引大批量的用户。他们一直以为美国那些知名的社交网站是因为产品太好，自然而然的吸引了大量的用户。其实并不是，这些公司在推广方面做得工作，不比研发少。

他们一直觉得自己应该做出一款尽善尽美的产品，一推出来就是杀手级别的应用，人见人爱，花见花开。但仅凭三个人的团队哪能做出来？

在往后不断的尝试中，王兴意识到，没有必要做出杀手级别的应用，先做出满足用户核心需求的功能，其他的可以在用户使用中快速迭代、改善，使用的人多了，迭代的次数多了，应用自然也就好用了。

在反思SNS的过程中，大家争论的主题是“网络社交到底是陌生人社交还是熟人社交”？在2005年，当时的主流还是陌生人社交，当时流行的一句话是“你不知道在网上和你聊天的是一个人还是一条狗”。

回看第一个产品“多多友”的数据，王兴发现用户虽然不怎么发布东西，但是他们每周都会登录一次。都会去看好友的信息，看好友有没有发布什么动态。这些人之间互相认识，而且很有可能是因为互相推荐，才共同注册了这个网站。这让王兴意识到，网络社交应当是熟人社交，而不是当时主推的陌生人社交。

于是接下来的工作，王兴就围绕着如何让用户愿意在网站上留下真实信息展开。2004年，Facebook仅仅面向哈佛学生注册，当时最火的社交网站还是MySpace，王兴决定做一个Facebook同款。

2005年12月8日，更名为“校内网”的社交网站正式上线，UI仿了Facebook，没有自己设计。

新网站的推广活动落在了三个工科男身上。清华电子系学生节通常一票难求，6人的宿舍一般只能分到2张票。校内网给活动赞助了1000元，换了100张票，用这些票在校内网做抽奖。只要用户留下真实的邮箱、姓名、专业并上传头像，就可以参与抽奖，这次推广位校内网拉来了800多个用户，都是清华电子系的人。

趁热打铁的第二轮推广，是王兴拉了三十多个朋友，趁着月黑风高、大家自习，跑进教室，在黑板上迅速写下“大学四年，你有几个朋友？”和校内网的域名，然后迅速闪掉。这一次增加了200多个用户。

这两次的推广并没有起到引爆的效果，用户人数止步1000。这个时候，有人批评王兴团队抄袭了Facebook，让红杉资本注意到了这个团队，打电话让他们带着商业计划书去。于是这个“三脸懵逼”的团队，半路上丢了临时赶好的一页企划书，本着“光脚的不怕穿鞋的”原则，去了红杉资本，当投资人问起怎么做推广时，这三个少年耿直的回答了“就突然想起这么一个主意”。

这次融资最后没有成功。当时的王兴还没有意识到钱的重要性，因为当时还没有强大的对手来抢市场。

放假的时候，赖斌强想到可以在北大、清华、人大发起一个“注册免费坐大巴”的活动。学生们放假回家的时候，去火车站很艰难，公交不方便，地铁没有。只要在校内网上留下真实的注册信息，凑够50人，就可以发车，大巴直接送到火车站。

这一次的活动引爆了这三个校园，花了1.4万元，为校内网拉来了8000多用户。奠定了校内网熟人社交的基础。随后，校内网的推广变成了校园大使推广，每注册一个人，校园代理可以获得4毛钱左右。

树大招风，校内网席卷校园的时候，一系列的仿制品出来了。在众多的产品中，校内网最大的竞争对手是陈一舟的5Q网和占座网。

在这场烧钱的推广游戏中，校内网明显力不从心。校内网和当时卖书的Chinapub搞了一个注册送书的活动，砸场子的5Q网直接在旁边搭了一个注册送鸡腿的台子，于是大家都跑去吃鸡腿了，食堂门口领鸡腿的队伍排的老长老长。

这是王兴的团队第一次意识到，原来公司有钱，搞推广可以这么任性又豪爽。

王兴当时对于社交的理解，还停留在六度空间理论。对于社交网站如何盈利，他们没想过。对于融资烧钱做推广，更是没想过。

所以产品虽然不错，但是却没有人投钱。2006年，王兴融到了100万美元，此时的陈一舟融资4800万美元，为旗下的5Q网站台。美国的投资人来中国做了一番市场调研后，问王兴要不要多加点投资人融资，毕竟对手都是大佬。王兴的团队认为没有必要，他们用100万美元足以打倒对手。投资人听了以后觉得自己可能会是冤大头，回美国后立刻违约。

校内网融不到钱，在未来的竞争中，已经落了下乘。这时候，陈一舟找到这个团队，开出了诱人的价格。陈一舟当时虽然不是大佬，但是也有不错的家底。校内网如果不愿意被收购，就只能等着被钱砸死了。王兴他们听到以后火冒三丈，士可杀不可辱，坚决不卖。过了没多久，他们就发现，是真的快被钱砸死了。

陈一舟是个合格的猎人，他一直跟进这个团队，在他们的成员出现争执的时候，不断的加码，持续的诱惑，几个月后，王兴决定卖了校内网。当时的校内网，有100多万用户，页面浏览量是当时新浪的1/10。

陈一舟生怕对方反悔，于是择日不如撞日，在2016年10月的某一个黑漆漆的晚上，他们赶到了当时5Q网办公的地方——豪华的人寿大厦，签了合同。

2008年，陈一舟向软银的孙正义融资4.3亿美元，将校内网更名“人人网”，开始面向全年龄段的网民投放，2011年，人人网在美国纽交所上市，融资8.5亿美元，当日市值超过70亿美元。

被迫卖了“亲儿子”校内网让王兴意识到，资本真的是“爸爸”，早接触，并且做出一些妥协，才能为公司未来的发展保驾护航。

校内网卖了，王兴开始了自己的第二次创业。

人财两全、但被关的饭否网

校内网缺钱的经历仿佛就在昨天，王兴新创立的中国版Twitter“饭否网”不缺钱，而且还有百度知名的工程师穆荣均坐镇，穆荣均带来了当时还在百度做实习生的张一鸣，也就是今日头条的创始人。

当时在美国Twitter非常的火，某一个小镇的小事情经过Twitter的传播，只需要几个小时，全美国都知道了。Twitter的分享非常简单，可以是一小段子，也可以是图片，这种轻便的方式重新定义了互联网信息的传播方式。王兴决定做一个同款。

饭否是一个最多写140字的网站，类似微博，和Twitter相同。但由于当时使用的用户基本都是做互联网的，分享内容很高冷，不接地气，普通人参与不进来。而且要不要把图片、视频分享加进去，团队一直意见不一。最终，他们决定放弃饭否，于是王兴重新做了一个“海内网”，取义“海内存知己，天涯若比邻”。

海内网的用户一直局限在白领圈子，没有大众化。王兴一直在找一个引爆的契机。这个契机被2008年开心网的创作者程炳浩找到了：偷菜、抢车位席卷全国的2008年，可谓是老少爷们齐上阵。

海内网逐渐变得吃力起来，做网页游戏是开心网的强项，饭否追不上，最终失败了。

回过头来看饭否，居然在无比简单的模式下生存的很好，于是他们又开始重新做饭否。经过了一年多的用户培养，重新做饭否后，一切显得很顺利。

2009年，饭否开通了付费推广，5万块一个广告位，可以让大家关注你，饭否的增长势头也很快，是一颗冉冉升起的新星。

但09年的多次事件彻底毁了饭否，虽然每出现一次，用户就会增加一波，也让饭否压力很大，最终被关停检查。等到饭否再次回归，新浪微博已经席卷全国。饭否起了个大早，赶了个晚集。

饭否失败之后，王兴决定不做社交了。

恰逢时机的美团网

2008年11月，安德鲁·梅森在芝加哥推出Groupon，以每日优惠的方式为用户提供超低折扣的消费。2009年10月，这家公司融资3000万美元，一跃成为硅谷新星，安德鲁·梅森开始考虑国际化的问题。等待他的是数量激增的山寨公司。

这一年，王兴苦苦等待饭否网的归来，无聊之余决定找点事儿干。他看到了在美国红极一时的Groupon，在五道口华清嘉园的小白板上，王兴给自己的团队展示了互联网的发展逻辑（如下图）：

王兴把Groupon放在社交和商务的交叉点，这也是王兴给美团网的定位。

团购的交易模式更为精准，是用户与商家的精准对接。在这个金字塔中，塔基是团购服务的商家，塔尖是门户服务的商家，中间是搜索殷勤服务的商家。

团购的服务模式是让商家减少广告投入，把这部分让利出来，让消费者占到一部分利润，团购网站分享到另一部分利润。

Groupon认为团购中，商家第一，消费者第二，从商家身上获取价值，毛利率高达40%。美团相反，认为消费者第一，商家第二，在消费者身上获取价值，毛利率低，必须依靠大量消费者购买才能维持模式。高利率的Groupon可以雇佣麦肯锡的人，开出很高的工资，粗放式增长。美团一直都是精打细算的，精细化管理。王兴认为团购就是长期追求低成本高效率。

亚马逊证明了大规模、低毛利的模式是可行的，也是有巨大商业价值的。王兴给美团设计的模式也是这样。

2010年至2011年上半年，团购是互联网最火爆的创业领域，如雨后春笋般冒出了上千家团购网站，史称“千团大战”。

团购与从前王兴做的社交平台不同，团购是需要重资产运营的，团购需要一个人数众多的线下团队和商家打交道，而且他们分布于天南海北，如何管理是一个大问题。创业多年，王兴管理的一直是十多人的小团队，他是一个极客，是一个产品经理，却不是一个CEO。

王兴请了杨锦方，此人是清华大学科技创业协会的第二任会长，有过三年创业经历，后来在甲骨文工作，他一直在寻求一个离开甲骨文，开展新事业的契机，王兴的美团网吸引了他。

王兴对美团的定位是“本地生活服务商”，包括KTV、影院、餐饮、美容美发等，这些领域的团购单子毛利低，做起来很吃力。

在2011年团购大爆发时，大家做的都是实物团购，比如化妆品、服饰，将服务业晾在了一边。王兴认为，如果不能长久的积累优势，短期的快速增长没有未来，团购也需要有核心的竞争力，而这个竞争力，不应该只是价格低、质量好。而且淘宝的流量很大，用户稳定，外面的团购网站要想生存，就要在价格低的基础上，保障物流。自建物流的成本很大，不是靠融资生存的小公司能负担的起的。所以在淘宝开设了聚划算平台后，团购网站倒下一大批。

美团网在大家快速扩张实物团购的时候，坚持做了服务类团购，并且将服务类团购作为主流。王兴认为自己做不了仓储、配送，做不了自建物流，况且这些东西，也不是美团网创立的核心价值所在

服务类的团购存在过期的问题，过期的钱到底算谁的？很多团购网站将这笔资金算作利润之一。如果消费者排在第一位，那这份钱就是消费者的。

于是在2011年3月4日的新闻发布会上，王兴公布了这个决定，并且现场上线了这个功能，所有过期未消费的券，都可以原价退款。

2011年上半年，团购网站开始斥资做广告，线下铺天盖地的广告，美团的人也坐不住了。和大家一起打广告吧，没什么性价比，可是不打广告吧，美团会不会就此慢慢沉寂，毕竟互联网时代，人们的新鲜感是有限的。

王慧文请教了阿里巴巴的前总裁关明生，关明生明确的指出，面向商家的品牌广告是无效的，在商家端再多的广告投放都不如有执行力的线下队伍。面向消费者的广告，线上广告性价比远高于线下广告。于是王慧文说服美团的团队，忍住了做线下广告的冲动。

这个时期，美团的主要精力放在了沟通线下商家上。美团雇佣了大量的人，一对一的去沟通商家，给商家讲利弊，让商家进驻美团。同时，美团为商家设计生日套餐等，吸引用户购买。这项工作在全国迅速铺开，大中小城市基本都覆盖了。相当于在众多的团购商家都炫酷的做广告时，美团默默地拉走了他们的粮草。

在美团做线下铺开时，一些立足当地的团购网站迅速反应过来了。拉手网和窝窝团开始疯狂的从美团挖人，2011年六七月份是窝窝团挖人最凶的时候，美团网广州、上海的城市经理都被挖走了，新生的团队本来就很脆弱，经不起折腾，窝窝团挖走人，对当地的业务造成了巨大的影响。

虽然窝窝团因为挖来各路神仙，导致团队不和，内耗严重，但窝窝团和拉手网对美团士气的打击很致命。美团的销售每天奔跑在城市的各个店铺拉商家，一路上看到的都是拉手网的广告，就连办公室门前的电梯里，也是拉手网的广告。

面对对手铺天盖地的广告，美团没有任何动静。竞争对手甚至危言耸听：王兴要把美团打包卖了。员工开始怀疑公司是不是没钱了？资金链断了？甚至一众中层也开始不断的质疑。王慧文为了稳住大家，开始全国巡讲，给团队讲什么是团购，我们怎么发展，我们为什么不打广告，但是大家很显然，还是觉得公司没钱了。

王兴的团队看的很清楚，现在的团购已经偏离了轨道，市场过度疯狂，所以很快就会掉下来了。到时候对手没有钱，我们有钱，日子就很好过。

王兴在公司的会议中给大家解释了为什么融资得到的1200万美元躺在账户里，2011年7月7日，美团融到了5000万美元。为了避免资本寒冬来临时，商家恐慌之下拒绝所有的团购平台，王兴做了一件大事：他在新闻发布会上展示了美团的银行账户，里面安安静静、整整齐齐的躺着6200万美元。

2011年7月是团购市场的分水岭，团购遭遇了资本寒冬。拉手网和窝窝团开始疯狂的裁人，公司人心惶惶，没法安静工作，这时候美团吹响了反击的号角，口号变成“血战50天，超越拉手窝窝”，公司的士气高涨，大家都觉得跟对了人，都觉得自己CEO简直眼光长远。

2011年11月，美团的业绩比10月份增长了40%，成为了行业第一。有时候，你不得不感叹，命运的安排就是这么巧。如果当时拉手网成功IPO，如果美团没有拿到那笔5000万美元的投资，如果投资人们再疯狂半年，美团可能就真的不存在了，或者说，美团即使看到了机会也有心无力了。

毕竟拉手网和窝窝团的失败，并不是因为美团有多么出色，而是因为自己作。

但是一切都按照王兴的预料发展了，于是美团曾经沉积下来的商户资源，一下子产生了引爆效果，美团开始成为团购行业的老大，足够对团购领域的任何事情做出信用背书。

美团虽然弯道超车成功，但王兴管理起团队明显力不从心，被竞争对手不断的挖人烦的不行。阿里巴巴的投资人建议他去请教干嘉伟，干嘉伟是阿里巴巴负责B2B销售的副总，从基层做起，是阿里巴巴第67号员工。王兴为了挖到他，全方位无缝隙的展示了自己踏实严谨、求知务实的品质，干嘉伟北上，从杭州来了北京。

干嘉伟的加入，是美团真正从一家小公司跨入大公司的关键一步。干嘉伟去了公司之后，着手进行销售团队组织架构的调整，推出大区制，分为八个大区，大城市由大区经理直接带城市经理，中小城市则是三层结构：大区经理-区域经理-城市经理。之后，干嘉伟拿出了销售管理制度，制定好了条条框框。明确了游戏规则，大家才能一起愉快的玩耍。在业务上，干嘉伟执行“狂拜访、狂上单”，不管节假日，干好就有奖励。美团的销售队伍在干嘉伟的带领下，一片欣欣向荣。

王兴本人作为一个极客，他始终相信技术驱动可以节约成本，从成立之初，王兴就不断的说：“IT系统要尽量用在公司的方方面面，各个部门、岗位、环节”，王兴希望未来技术不仅仅是支持美团的发展，而是驱动美团的发展。再加上王兴精细化的管理，美团的成本一直控制在行业最低水平。

美团网的高管中，好几个都是从校内网开始就跟着王兴的，契约精神让王兴身边始终站着多年的老战友，也让团队在最艰难的时候，能够做到高管同心。

契约精神，说白了就是游戏规则。王兴是一个极客，他创造规则，也遵守规则，将所有的事情放在桌面上谈。

以身作则不是塑造企业文化的最好办法，而是唯一办法，如果创始人带头搞特殊，整个高管团队都会乌烟瘴气。

未来美团将会走向何方？建立本地生活服务O2O王国？王兴对做淘宝那样的网站没兴趣，他更喜欢精准的对接用户商家，去做能够让大众受益的事情，为更大规模用户，提供更多、更高性价比的服务。创造用户、内容、商家多边网络效应。

校内网，团队没问题，方向没问题，就是缺钱，失败了；饭否，不缺钱，团队也可以，产品不错，时机也好，不懂尺度，失败了；海内网，不缺钱，方向没问题，团队也没问题，但产品不行，失败了....美团点评，不缺钱，方向没问题，团队没问题，产品也好，不过等待的是还没停歇的PK赛。

既往不恋，纵情向前。

王兴还有很多硬仗要打。美团王兴的有限游戏与无限游戏—《九败一胜》读书笔记