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作者：吴劲草/姬雨楠
来源：小草消费升级研究
卷首语：目前线上增速仍有近30%，而线下增速仅为5%，线上越来越成为社零增长的箭头。所谓“流量红利衰减”不是指电商增速变慢，而是指线上获客成本越来越高，而这恰恰正是品牌公司（服装，化妆品等）的机会所在。品牌公司若能够发挥出品牌势能，选择合适的品类和战略在合适的平台上推，就能够有效减少过程损耗和营销费用，充分享受仍迅猛的线上增速。钻展，直通车，直营店，专营店？不同线上平台都是什么玩法？国金纺服吴劲草团队带您深度探究——阿里，京东，拼多多，各个线上平台的玩法，以及品牌公司如何在合适的渠道上推合适的品类。
行业观点
电商可分为平台和自营两种模式。1.阿里&拼多多等平台盈利模式类似线下购物中心/小商品城：为商家提供销售场景，向B/C端商家收费，收入来自店铺租金、交易佣金和广告营销收费。2.京东等自营电商盈利模式类似线下百货商场：以较低的进价向商家购买商品，以较高的售价出售商品，向C端消费者收费，盈利主要来自商品的进销差价。虽然盈利模式有相似性，但电商行业的马太效应远远大于实体零售行业，呈现出赢者通吃的行业格局，主要原因为①打破空间限制，实现流量垄断；②重塑流通环节，具有规模优势；③沉淀消费数据，形成网络效应。电商平台本质是场所租赁的流量生意，应该更关注GMV和货币化率；自营电商本质是零售生意，应该更关注营收、成本、效率。
阿里——品牌商适配原则：流量聚集仍为一个主要战略。阿里平台擅长的商品为“服饰及小件消耗日用品”，讲求一个“起量”逻辑，把量做起来，在阿里平台显得尤为重要，因为量起来以后，继续做直通车，钻展等活动，都有着相应的优势，阿里流量具有较强的头部效应。而因为阿里本身的品类特色就是“消耗品”，那么在品牌定位上，强调“提高使用频次”，也有重要的潜在作用。总而言之，在阿里平台经营的品牌商，流量聚集是主要战略。阿里强势品类为“服饰及小件消耗日用品”。
京东——品牌商适配原则：本质上品牌商是“To 京东”，保质是第一要务。对于在京东上开店来说的品牌商，京东自营GMV仍超过一半，京东上销售的商品，超过一半为3C家电这类耐用品，故京东本身平台承担商品质量背书，品牌商销售商品若存在质量问题，后果会很严重。所以在京东平台上，品牌商大部分模式其实是“To 京东”，品牌商“保质”是第一要务。京东强势品类为电子3C等“大件标准化耐用品”。
拼多多——品牌适配原则：本质上是长尾需求的整合，需要更多适合长尾的易耗品品牌。拼多多的主力商品品类包括食品，母婴，女装等，都是非常高频的品类。而不论是所谓三四线城市占其消费主力也好，还是说所谓便宜的商品也好，拼多多以社交电商为矛，实现的本质上都是长尾流量的整合。经销商通过社交电商的模式，以低价销出大量的低值易耗商品，满足低线消费者对于价格的诉求，而长尾供应商也因此接到大量的订单。我们认为，未来适合拼多多渠道的品牌商，是擅长低值易耗商品，本身适应于长尾消费者，却有能力整合品牌力，做出品控的品牌商。如食品，内衣裤，床上用品，生活用纸等品类的品牌商，在维持低价的基础上，能够实现品控，积累口碑。
所谓“流量红利衰减”，正是品牌商的机会所在。近年来有一种说法“流量红利衰减”，并非指线上本身增速衰减，而是在激烈的竞争环境中，获客成本和维护客户成本越来越高，体现为品牌商的线上销售费用越来越高。而这正是品牌商的机会所在，若能熟悉并能熟练利用不同电商游戏规则，选择合适的渠道去推合适的品类，发挥出品类的特性和势能，有效降低销售费用率，就能够有效通过线上渠道来提升业绩，完全享受线上销售迅猛增长的红利。这也是整个品牌零售行业在电商渠道由粗犷向精细的必经之路。
风险提示
电商交易额提升不达预期、行业内竞争加剧烈、新商业模式的冲击。
1. 不同类型的线上渠道本质上有什么区别？
1.1 盈利模式思考：电商平台=购物中心/小商品城，自营电商=百货商场？
当前的电商公司，本质可分为两种不同的商业模式：平台模式和自营模式。阿里和拼多多是平台模式的典型代表，目的是“让天下没有难做的生意”，主要为商家提供线上销售场景和流量，自身并不买卖商品；京东是自营模式的典型代表，从商家进货，面向消费者直接销售。这两种模式其实在电商尚未出现的传统实体零售阶段就已经存在，例如万达商业广场和义务小商品城分别为品牌商家和非品牌/个人商家提供销售场所；而王府井百货公司则是自己买断商品并向消费者销售。
电商平台盈利模式类似于线下购物中心/小商品城：两者商业逻辑都是为商家提供销售场景和吸引消费者，向B端或C端商家收费。收入主要来自店铺租金、交易佣金和广告营销收费，收入天花板取决于平台能为商家带来多少购物流量，故平台的首要任务是提高其自有流量和人气。其中，天猫更类似于万达广场，入驻门槛高，吸引入驻的多为品牌商家；淘宝和拼多多更类似于义务小商品城，入驻门槛相对较低，品牌商家、非品牌商家和个人商家均可入驻。
自营电商盈利模式类似于线下百货商场：两者商业逻辑都是以较低的进价向商家购买商品，然后以较高的售价出售商品，向C端消费者收费。盈利主要来自商品的进销差价，收入天花板取决于能为消费者提供多少种类满意的商品，故自营模式的核心能力是向消费者提供质量有保证、种类丰富、体验好的商品和服务。例如，京东类似于王府井百货，负责商品的流通环节，本质是零售商，需要自有的客服或商场导购团队来保证销售体验。
1.2 相似的盈利模式，为何造就电商不同的行业格局？
虽然盈利模式有相似性，但电商行业的马太效应远远大于实体零售行业，呈现出赢者通吃的行业格局，我们认为电商行业马太效应强的主要原因为：
① 打破空间限制，实现流量垄断：实体零售无论购物中心或百货商场都面临空间限制，无法垄断流量，一种空间限制为单个商城的面积有限，因而售卖的品牌和商品种类也有限，其他商城可以较为容易地选择差异化的品牌和种类与之竞争；另一种空间限制为单个商城的地理辐射半径有限，跨地域复制需要当地资源及较大投入，每个地区容易形成“地头蛇”企业。电商打破了空间限制，网站理论上可以引进无数的品牌及商品种类，并且辐射全国各地的消费者及商家，实现较大程度地商品聚合和流量垄断。阿里、京东、拼多多虽然起家的生意品类不同，阿里在服装领域具有强势地位，京东3C&家电类商品收入占比超过60%，拼多多平台上GMV占比最多的品类为食品类，但是随着流量增长，三家公司目前都囊括几十种商品种类，年活跃用户数分别达到5.52亿、2.93亿和2.95亿。
② 重塑流通环节，具有规模优势：电商压缩了传统零售中的层层代理环节，平台商家或者自营电商直接面向大量消费者，承接大量流量的商品需求，故平台商家或者自营电商可以进行集中式的规模采购和规模化的仓储物流，压缩供应链成本和物流成本，形成规模优势。例如京东自07年开始建设自有物流体系，至今整个京东的货品均可实现仓、配、客全链条服务，同时在全国7大城市建立了物流中心，自有515个仓库，构建起多种配送服务体系，在采购和物流环节构建起较大的规模化竞争优势。
③ 沉淀消费数据，形成网络效应：流量数据、会员数据、消费行为数据，这些数据24小时不停地在电商产生，而传统零售的数据主要集中在商品进销存的数据上。故电商会随着用户使用的增加而变得更有价值，即更多的消费流量吸引更多的商家，形成更多的消费数据维度；更多的商家和更多的数据沉淀反过来可以吸引更多的流量，形成强网络效应。
正是因为较强的马太效应，电商行业才呈现出如今巨头数量少、单一巨头市场份额极高、赢者通吃的行业格局。根据eMarketer数据，2018年阿里和京东合计占有电商市场超过70%的市场份额，拼多多以5%的市场份额位列第三，而第四至十名公司的市场份额均在2%以下。
实体零售行业的竞争格局则截然不同，虽然一些巨头成功进行跨地域标准化复制，但在每一地区都不可避免会面临不同对手的竞争，因此行业集中度并不高。根据联商网的数据，2017年前十大购物中心的营业额在49亿元至90亿元之间，前十大百货中，除北京SKP在125亿元，第二至第九名百货的营业额分布在35.2亿元至77.6亿元之间。购物中心和百货的马太效应均不显著，群雄逐鹿，市场较为分散。
1.3 电商平台模式和自营模式盈利驱动因素拆解
电商平台本质是流量生意，应该更关注GMV和货币化率：GMV指用户拍下订单的总金额，是电商平台聚集流量、将流量转化为订单的能力，是电商平台的水之源、木之本，一般有用户数*客单价及订单数*件单价两种拆分方式。电商平台收入主要来源于流量变现，即商家资费（广告费、店铺租金、交易佣金等服务费）。货币化率为电商平台GMV转化为广告费、服务费等变现方式的比例，是衡量电商平台流量变现能力的指标。流量变现的运营模式相对较轻，收入向净利润的转化过程中主要关注技术研发、营销获客和管理费用率。
自营电商本质是零售生意，应该更关注营收、成本、效率指标：GMV是用户拍下订单的总金额，包含付款和未付款两部分，对于自营电商而言实际支付的部分才能确认为收入，因此分析营业收入更为重要，收入拆解为销售商品数*销售商品平均单价，是商品变现能力的体现。商品变现的运营模式相对较重，需要重点关注规模化采购后进货成本能否有所降低以及规模化运营后物流仓储成本能否有效降低，以及关注技术研发、营销获客和管理费用率。此外，营运类指标例如存货周转率、应收账款周转率和应付账款周转率也是分析自营电商运营效率的核心指标。
对比阿里、京东和拼多多的核心运营指标和财务指标，我们可以发现平台模式和自营模式是两套完全不同盈利逻辑：
① 阿里年GMV突破4.8万亿元，活跃用户数突破5.52亿，在流量上具有绝对的优势。2018财年（2017.4.1-2018.3.31）的总营收为2,503亿元，虽然小于京东的营收，但净利润可以达到641亿元。这反映出平台模式快速做大流量、通过流量变现广告费、毛利率净利率高的特点。
② 京东年GMV突破1.3万亿元（包括自营GMV和平台GMV），活跃用户数3亿左右，自营模式为主导，2017年营收为3,623亿元，但净利润仍为负，在2018 Q1才首次扭亏为盈。这反映出自营模式通过商品变现、前期投入较大、毛利率净利率相对较低、需要提高周转的特点。
③ 拼多多成立近3年，年GMV突破1,900亿元，年活跃用户数与京东相当，2017年总营收17.44亿元，净亏损5亿元，呈现出典型的仍在平台模式中早期发展阶段的特点，拼命扩大流量，变现部分流量，因为模式相对较轻，即便投入大量营销获客费用，目前亏损尚在可控范围。
2.阿里巴巴：电商流量王者，流量增长仍然迅猛，聚集效应明显，经营流量仍是品牌商的主要考虑
2.1 阿里盈利模式：搭建交易型流量生态，服务变现流量
阿里的商业模式围绕流量构建了三个圈层：
① 核心流量与交易层：淘宝搭建C2C交易平台依靠广告变现实现盈利，天猫引入品牌商打造B2C平台后流量变现能力快速提升；B2B业务1688搭建中小企业信息交互生态，沉淀中小商家资源，依靠会员费+增值服务实现盈利。此外打造菜鸟物流体系优化用户体验。
② 外围流量与技术层：持续投入数媒和娱乐强化流量入口建设，加码云计算等前沿科技，实现金融、物流等深层次生态数据变现。
③ 生态流量与线下零售层：投资布局新零售、跨境出口，将阿里商业生态圈的覆盖范围由线上扩展到线下，从国内扩张到全球。
国内零售业务营收占比71%，仍为公司主要收入来源：尽管阿里的业务纷繁复杂，业务板块较多，但是其大部分营收仍来源于其最主要的业务——国内零售。2018财年阿里国内零售业务占比为71%（商家管理服务费占比46%，佣金占比19%，银泰、盒马生鲜等其他占比6%），国内批发和菜鸟物流业务占比均为3%，国际零售和国际批发业务占比分别为6%和2%。国内电商业务保持高位增长，近3年增速分别为33.98%、42.06%和53.37%；国际电商业务增速强劲，近3年增速分别为17.62%、74.82%和56.26%。此外，云计算、娱乐传媒、创新举措&其他业务占比分别为5%、8%和1%。
体量巨大的航母依然快速增长：用户管理和佣金这两部分业务占阿里整个营收的65%，是阿里赖以生存的现金牛业务，但是可以看出，阿里这两部分业务依然有很快的的增长增长，用户管理近业务两年收入复合增速约为47%，而佣金业务近两年收入复合增速约为35%。而在阿里，依然是流量为王，且体现出较强的头部效应，用户管理也好，钻展也好，实际上就是广告费，一个品牌的在阿里上的品牌势能，是要通过这些搜索排名，展位情况等来体现的。
2.2 当前主要流量变现工具：商家广告、店铺租金与交易佣金
1）商家管理服务费即广告费在阿里2018财年收入中占比为46%，隶属阿里妈妈业务板块旗下，是公司当之无愧的现金牛业务。对于商家来说，在阿里妈妈上常见可选的营销工具有：
① 淘宝直通车：淘宝天猫商家的搜索推广营销工具，卖家通过对关键词进行竞价排名，获得更多的展现机会和更好的人群流量。卖家设置与推广商品相关的关键词和出价，在买家搜索相应关键词时，推广商品以优先的排序来获得买家的关注，实现精准营销，卖家按所获流量（点击数）付费。卖家竞价排名，按价格高低和类目匹配排序，出价越高，质量越好，排位越靠前。每个关键词最低出价为5分钱，最高不能超过99元。点击后的实际扣费=下一名的出价*下一名的质量得分/自己的质量得分+0.01。阿里针对买家的推广商品展现是“千人千面”的，出价*质量得分会影响展现量，一般情况下，出价越高展现量越大。
② 智钻：钻石展位营销工具，图片类广告位竞价投放平台，提供包含淘宝网、天猫、微博、网易、优酷土豆等几十家淘内淘外优质媒体的上百个大流量优质展位。按千次展示付费（CPM）和按点击付费（CPC）。明星店铺是钻石展位的增值营销服务，当买家输入店铺名、店铺品牌相关的关键词进行搜索时，明星店铺推广信息就将展现在搜索结果页的最上方，明星店铺按千次展现计费，仅向部分钻石展位用户开放。
③ 淘宝客/联盟商家中心：是一种按成交计费的推广模式，淘宝客只要从淘宝客推广专区获取商品代码，任何买家经过淘宝客的推广（链接、个人网站，博客或者社区发的帖子）进入淘宝或天猫卖家店铺完成购买后，淘宝客就可得到由卖家支付的佣金。联盟商家平台、卖家、淘宝客以及买家每个都是不可缺失的一环。联盟平台帮助卖家推广产品，帮助淘宝客赚取利润，每笔推广的交易抽取相应的服务费用。卖家为佣金支出者，提供需要推广的商品到联盟平台，并设置每卖出一个产品愿意支付的佣金。淘宝客：为部分佣金赚取者，他们在淘宝联盟中找到卖家发布的产品，并且推广出去，当有买家通过自己的推广链接成交后，就能赚到卖家所提供的部分佣金。若卖家设置的佣金比率小于90%，按卖家实际设置的佣金比率结算；若卖家设置的佣金比率大于等于90%的，一律按90%进行结算。
2）店铺租金：淘宝平台无论是个人类型店铺还是企业类型店铺，开店都是免费的。商家在天猫经营必须向天猫交纳年费（租金），根据经营类目不同，年租金在1万-120万不等。商家在销售额达到一定的年销售额水平后后，可以享受50%或100%的租金减免。天猫店铺类型主要分为旗舰店、专卖店、专营店和卖场型旗舰店4种，对企业资质、品牌资质和行业资质要求均高于淘宝，开店审核周期一般为3-6个工作日。
3）交易佣金：淘宝平台上商家交易免佣金，但商家在天猫经营需要按照其销售额一定百分比交纳佣金。各经营类目佣金费率根据商品的毛利率有不同设定，一般在0.5%-5%的范围内。
2.3 品牌商阿里适配原则：GMV仍迅速增长，流量聚集为主要战略
2018财年阿里在中国零售市场的GMV为4.82万亿元，同比增长28％。其中淘宝的GMV为2.69万亿元，同比增长22％；天猫上进行交易的GMV为2.13万亿元，同比增长36％。总GMV的增长主要通过增加活跃消费者的数量和增加每个活跃消费者的平均年度支出来推动。
阿里/天猫增速迅猛，深入研究并持续拓展天猫渠道或仍是品牌商的必修课。阿里最近的一个财年整体GMV增速达28%，其中天猫增速达36%，也就是说，对于品牌公司来说，选择在天猫开店，跑出35%以上的增速，是非常正常的事情，而天猫本身也也有一定头部流量聚集效应。整体而言，以天猫为代表的阿里渠道，增速比线下还是迅猛很多。对各大品牌零售商而言，继续研究阿里/天猫规则，并选择适合自身的方案和战略，是件非常必要的事情，而品牌商在阿里/天猫上的销售，也仍有很大增长空间。
品牌商阿里适配原则：流量聚集为主仍为一个主要战略。阿里平台擅长的商品为“服饰及小件消耗日用品”，讲求一个“起量”逻辑，把量做起来，在阿里平台显得尤为重要，因为量起来以后，继续做直通车，钻展等活动，对展位的滚动，搜索的排名，都有着相应的优势，阿里流量具有较强的头部效应。而因为阿里本身的品类特色就是“消耗品”，那么在品牌定位上，强调“提高使用频次”，也有重要的潜在作用。总而言之，在阿里平台经营的品牌商，流量聚集是主要战略。
3.京东：自营平台To C模式，规模化盈利任重道远，保质是第一要务
3.1 京东盈利模式：自营商品导流，商品+服务变现
京东的商业模式围绕商品和服务构建了三个圈层：
① 自营3C&家电商品层：自营3C&家电正品保证品质，自有物流及仓储配送体系保证用户体验，赢得用户口碑，17年营收占比为65%。业务相对成熟，增长稳定，17年同比增长31%。但自营型SKU拓展存在天花板、实现盈利要求较高。3C家电自营仍为京东的主要收入来源。
② 自营日用商品层：除强势3C&家电商品外，逐渐加大对消费者购买频率较高的日用品类扩展，吸引更广泛的用户和保持更高的用户黏性，目前营收占比26%，为流量新的增长点，17年同比增长64%。
③ 电商平台服务层：除自营电商外，逐渐开始发展电商平台业务，拓展更轻的广告、店铺租金、佣金等服务变现方式，目前营收占比仅为8%，但17年同比增速为50%，为公司新的业务增长点。
3.2 自营电商：强大商业配套体系构筑深护城河，实现质量保障，赚取差价
自营收入中品类结构进一步多元化：自营模式直接从供货商手中采购产品，品控环节有保证，打假力度较大，有利于构筑品牌效应。3C&家电类产品销售市占率处于市场领先，为进一步扩大流量SKU 不断拓展，日用品占比明显提升，服装类仍面临阿里的压制。2015-2017年，自营3C&家电类产品销售收入比重由74.3%下降至65.21%，日用品销售收入占比由18.46%上升至26.37%。
自营模式本质是零售商，毛利润来源于商品进销差价：2011至2016年，公司毛利润由11亿元上升至394亿元，毛利率由5.21%上升至15.15%，毛利率逐步提升。2017年毛利润为58亿元，毛利率下降至14.02%。我们认为，毛利率提升的主要原因为① 拥有大量流量公司规模化采购可以压低进货成本；② 3C&家电类产品标准化程度高，毛利率相对较低，随着公司SKU品类的扩展，日用品、服饰、美妆等其他高毛利率的商品销售拉高了整体毛利率；③ 逐渐开始发展电商平台业务，拓展毛利率更高的广告、店铺租金、佣金等服务变现方式。
公司自有物流体系自2007年开始建设，至今拥有中小件、大件、冷链、B2B、跨境，以及达达网，整个京东的货品均可实现仓、配、客全链条服务；构建起211限时达、极速达、京准达及夜间配的时效服务体系，全方位满足物流时效要求。截至2018Q1，公司拥有大型仓库515个，总面积约为1090万平方米。
近年来公司物流费率基本稳定在7%~8%之间，物流费用主要包括： 1）运营物流和客户服务中心的支出，包括因购买、接收、检验和入库存货而产生的人员成本和费用，挑选、包装以及为客户准备发货订单、处理付款和相关的交易成本； 2）第三方公司收取的配送费用； 3）租赁仓库、送货站、收货站的租金。
3.3 平台服务收入：店铺租金、交易佣金及商家营销广告为主要来源
随着京东逐渐开始平台服务，公司收入来源更加多元化，除了商品销售收入外，拓展了店铺租金、交易佣金、商家营销广告费等其他服务变现方式。逻辑类似于线下百货公司除自营外，也会出租部分店铺和广告展位给商家。
① 店铺租金：商家在京东经营必须交纳租金即平台使用费，一般为1000元/月。店铺类型主要分为旗舰店、专卖店和专营店3种，对企业资质和经营资质均有较高的要求。开店资质初审周期7个工作日，招商复审5个工作日，店铺授权约3个工作日。
② 交易佣金：商家在京东经营需要按照其销售额一定百分比交纳佣金。各经营类目佣金费率根据商品的毛利率有不同设定，大多在1%-10%的范围内，高于天猫的佣金费率。京东提供两种供销模式，1）SOP模式：如天猫模式，商家自己解决仓储和物流，承担所有服务；2）FBP 模式：京东给商家一个独立操作的后台(自行上传产品，描述，价格)，商家五地入库（北京，上海，广州，成都，武汉），从仓储到配送到客服均由京东操作，商家可享受到京东本身自营的产品所有能享受的服务（支持211 限时达，自提，货到付款，POS 刷卡）。京东鼓励商家选择FBP模式，所以一般FBP模式费率会更有优势。
③ 商家营销广告费：京东的平台服务也推出了多种营销工具，有按点击付费的京东快车和京东直投，按展示付费得京选展位，按效果付费得京挑客和一站式营销工具DMP等。从产品原理来讲思路与阿里妈妈旗下的营销工具相似，也是关键词竞价排名、出售广告位、成交后给推广者销售提成和定制化一体化的营销方案等。
3.4 GMV持续迅速增长，规模化盈利任重道远，对于品牌商来说，保质是第一要务
2015-2017年京东的总GMV保持较快增长：年增速分别为71.60%、47.41%和96.67%，2017年总GMV为1.30万亿元。GMV结构与2014年相比平台GMV占比上升，自营GMV有所下降，2015-2017H1，自营GMV占比保持在57%-58%左右，平台GMV占比保持在42%-43%左右。2017年年报公司并未披露GMV的具体构成。作为电商公司，若纯粹依靠自营发展，盈利规模相对有限，因此京东走上了一条直营模式起家，希望努力拓展平台业务赚取流量高毛利的路，未来GMV的增长主要看平台业务的起量速度和规模。
品牌商适配原则：本质上品牌商是“To 京东”，保质是第一要务。对于在京东上开店来说的品牌商，京东自营GMV仍超过一半，先由品牌商批发给京东，再由京东进行下一步的零售分销，同时京东上销售的商品，超过一半为3C家电这类耐用品，故京东本身平台承担商品质量背书，品牌商销售商品若存在质量问题，后果会很严重。所以在京东平台上，品牌商大部分模式其实是“To 京东”，品牌商“保质”是第一要务。
4.拼多多：滚雪球的社交电商，长尾流量收集后的品牌该如何构筑？
4.1 拼多多盈利模式：滚雪球式运营，营销服务变现流量
买家端聚流量：营造“买到就是赚到”的购物氛围，让用户觉得“占到便宜”，拼多多APP的浏览首页上有大量刺激用户各种消费欲望的标识例如“1.9起抢抢抢”、“9块9特卖”、“ 砍价免费拿”等，给用户一种“不点进去、不买就亏了”的感觉。商品显示“单独购买”和“发起拼单”后的两种价格，“拼单”价格在“单独购买”价格的40%-60%左右，暗示用户“拼单”能够“赚到”。“拼单”享受价格优惠的模式下，平台买家会积极向熟人介绍和分享平台产品，，自发产生更多低成本流量，实现买家数的指数增长。
卖家端聚流量：商家入驻门槛较低，平台免入驻费，开店时涉及费用的情况只有下列两种：一、报名活动时，需要支付保证金；二、代微信、支付宝第三方支付平台收取0.6%交易手续费。平台店铺分为旗舰店、专卖店、专营店、普通店和个人店，对新商家会有流量支持，开店一般2个工作日可完成审核。开店远难度小于淘宝、天猫和京东，根据草根调研，个人店铺仅需上传身份证、一张商品照片及本人手持身份证正面照即可注册开店。因此，拼多多以实惠的条件承接了大量淘宝的中低端商家。
商家营销服务和佣金变现：本质是电商平台，向商家收取营销服务费和佣金。营销服务2017年营收12.09亿元，占总营收比重为69.30%；2018Q1营收11.08亿元，占总营收比重为80%。佣金业务2017年营收5.31亿元，占比30.5%；2018Q1营收2.77亿元，占比20%。2017年Q1后终止原有的“拼好货”在线商品直销，全面转为电商平台模式。
4.2 主要变现工具：搜索推广、明星店铺、Banner广告、场景推广
① 搜索推广：拼多多推出的一种服务于商家的推广营销工具，商家可以通过搜索推广使自己商品排名靠前，获得在用户面前优先展示机会，为商品店铺引流。一般关键词搜索页面的第1、7、13、19等位置，每隔6个商品有一个推广广告位。商家通过关键词竞价获得排名，综合排名=关键词质量分×关键词出价，其中质量分是衡量关键词与商家推广信息及用户搜索意向相关性的指标，代表着推广效果好坏。平台按点击进行服务收费，单次点击收费=（下一名出价×下一名质量分）/自己的质量分+0.01元。
② 明星店铺：为企业店铺推出的一种新的推广方式。商家成功申请品牌词、提交创意，在审核通过之后，可以创建明星店铺推广计划。通过系统的计算，店铺将会在所申请的品牌词和相关关键词的搜索结果页获得展示机会。考虑到店铺资质的影响，该功能仅针对旗舰店、专营店和专卖店开放。不同于搜索推广的按点击付费，明星店铺按千次展示出价计算费用（CPM付费模式），每千次展现出价一般为20-300元。
③ Banner广告：凭借优势资源位，以图片展示为基础，精准定向为核心，帮助商家实现店铺和单品的推广，主要推广位置是APP首页Banner轮播图的第二帧、第三帧。针对店铺和单品，广告主可以制定个性化推广创意，通过创意展示吸引流量。该服务按千次展示出价计算费用（CPM付费模式），按展现付费，点击不扣费，每千次展现出价一般为10-300元。
④ 场景推广：场景推广打造的是一种定向条件与资源位的不同组合方案。定向条件围绕的核心是用户，根据用户类别分为5种定向，分别为相似商品定向（竞品拉新）、相似店铺定向（竞店拉新）、访客重定向（老客维护）、叶子类目定向（类目拉新）和兴趣点定向（商品拓展用户）；资源位围绕的核心是广告展示位置，目前可溢价资源位有3种，包括类目商品页、商品详情页和营销活动页。
不同的定向+资源位组合方案，对应流量（曝光量与点击量）、过程（点击率与转化率）、效果（ROI）三大收益指标不同，侧重点也不同。商家在做推广的时候，可以根据自身推广目的选择不同的组合方案。例如，流量+流量作为强引流组合，可以做测款、测图等测试；过程+过程的组合，主要用来培养权重；效果+效果的组合，可以用来做盈利推广，当然缺点是流量瓶颈会特别明显；效果+流量组合，是比较综合的推广方式。
场景推广服务按点击服务，展现不收费，点击收费=下一位的出价×下一位的商品素材点击率/自己的商品素材点击率+0.01元，而出价=所有普通用户出价×（1+展示定向条件溢价）×（1+展示资源位溢价）。
4.3 自营转平台，净亏损率收窄，由量到质是必经之路
2017年及2018Q1平台GMV分别为1,412亿元和662亿元，订单总数分别达到43亿和17亿。2017年，平台上的活跃买家数达到2.45亿，移动应用平均月活跃用户数为6,500万。截至2018年3月31日的最近12个月期间，平台上有超过100万的活跃商家数，2.95亿的活跃买家数，1.03亿的移动应用平均月活跃用户数。
公司在 2016 年和 2017 年营收分别为5.05亿元和 17.44亿元，同比增速为 245.45%。2018 年 Q1 营收 13.85 亿元，较 2017 年 Q1 营收 0.37 亿元同比增长 36.4倍。成立3年来一直处于飞速发展阶段，每个季度环比数据呈现呈现大幅提升，无法用同比数据进行衡量。
2017年Q1起由商品销售的自营模式转向在线市场服务为主的平台模式，在线市场服务2017 年和 2018 年 Q1 同比增速分别为35倍和 40倍。2017年4月公司推出在线营销服务（广告），不再依靠平台的商品销售提供营收，业务模式向服务转型。在线营销服务2017年营收占比69.3%，2018年 Q1占比80%，已成为支撑公司营收主要手段。
自营向平台转型带来毛利率高增长：随着公司在2017年的业务转型，在线市场服务毛利率 2017年由负转正，整体毛利率在 2018 年 Q1达到76.98%。
在线市场服务成本随业务扩张增加：公司营业成本（包括线上市场服务成本及商品销售成本）由2017年Q1的0.54亿元增至2018年Q1的4.86亿元，这一增长主要是由于在线市场服务成本的增加。2017年Q1公司在线市场服务成本0.51亿元，2018年Q1大幅增至3.19亿元，在线市场服务成本的增长主要源于第三方在线支付平台付款处理费，带宽和服务器成本以及员工成本的增加。其中支付第三方在线支付平台的支付处理费用由0.34亿元增至1.64亿元，带宽及服务器成本由0.07亿元增至0.88亿元。由于不再经营在线直销业务，商品销售成本在2018年Q1减至0。
营收高速增长的同时，营销费用维持高比例：销售及营销开支由2017年Q1的0.74亿元大幅增加至2018年Q1的12.18亿元，主要源于（i）加速提升品牌知名度，包括线上线下品牌推广活动在内的广告费用人民币5.76亿元;（ii）因促销活动增加而增加的促销及优惠券开支5.49亿元，（iii）员工成本，专业及其他服务费用增加人民币0.19亿元。
拼多多未来，最关注的问题可能是如何做好品牌监管、质量管控和商家赋能。实际上，拼多多的用户已经达到3亿，和京东一个体量，和阿里（5亿用户）也是一个数量级，但是其GMV距阿里和京东还较远。拼多多现在处于野蛮生长的阶段，开店门槛比较低，监察力度也相对松，但是拼多多是一个平台电商，流量搜索和推荐是其盈利模式，那么对于经销商和供应商的赋能，是其未来能够盈利的核心，未来一定是要通过对B端赋能来实现长足发展的，所以品牌监管和质量管控是拼多多一定需要做的事情，这对拼多多是生死攸关的。
4.4拼多多品牌商适配策略：品牌商长尾流量收集后的品牌构筑将如何展开？
拼多多本质上是长尾流量的整合。拼多多的主力商品品类包括食品，母婴，女装等，都是非常高频的品类。而不论是所谓三四线城市占其消费主力也好，还是说所谓便宜的商品也好，拼多多以社交电商为矛，实现的本质上都是长尾流量的整合。经销商通过社交电商的模式，以低价销出大量的低值易耗商品，满足低线消费者对于价格的诉求，而长尾供应商也因此接到大量的订单。拼多多在阿里和京东的夹缝中杀出来，并壮大，依靠的是长尾的流量&产品的聚合。
混沌初开，铸造秩序是必经之路。但初期的野蛮发展，使得拼多多平台目前面临一个混乱的局面，即商品品牌监管不严，大量山寨，伪冒的商品在平台上贩售，而缺乏相应的监管机制，缺乏品牌化的格局。而对于拼多多来说，其是一个平台化电商，未来是需要要像阿里一样，和经销商&供应商等B端收钱的。所以除了流量外，未来拼多多还需要向B端的品牌力赋能，拼多多的长尾整合逻辑未来不会改变，但长尾也需要长尾的品牌。我们认为，未来适合拼多多渠道的品牌商，是擅长低值易耗商品，本身适应于长尾消费者，却有能力整合品牌力，做出品控的品牌商。如食品，内衣裤，床上用品，生活用纸等品类的品牌商，在维持低价的基础上，能够实现品控，积累口碑，并通过规模化降低摩擦成本，最终实现多销盈利。
5.从核心指标展望阿里、京东和拼多多
5.1 拼多多的获客成本和用户维护成本约为阿里、京东的1/10
我们将单个新活跃用户获客成本定义为：18Q1营销费用/（18Q1年活跃用户数-17年底年活跃用户数），计算得到阿里、京东和拼多多18Q1单个新用户的获客成本分别为206.51元、376.34元和24.34元，阿里获客成本是拼多多的8倍，京东获客成本是拼多多的15倍。在拼多多野蛮生长的过程中，社交电商之矛帮其以非常低廉的成本获取了相当数量的用户。
我们将单个活跃用户维护成本定义为：17营销费用/17年底活跃用户数，计算得到阿里、京东和拼多多18年单个活跃用户的维护成本分别为53.01元、51元和5.49元，阿里用户维护成本是拼多多的10倍，京东用户维护成本是拼多多的9倍。
拼多多的滚雪球运营模式在当前确实快速扩大的流量规模，即使在17年开始接连赞助各类综艺、电视、网剧、赛事等节目，其获客成本依旧不高。这一方面印证了“拼单模式”的有效性，另一方面也反映出电商巨头阿里和京东目前在线上流量获取方面成本已经不低，如何突破线上流量瓶颈应该是阿里和京东始终需要思考的问题。
5.2 阿里单个用户消费额约为京东的2倍、拼多多的13倍
我们计算得到阿里和拼多多截止2018年3月最新12个月的单个活跃买家平均年消费额分别为8,732元和674元，京东2017年的单个活跃买家平均年消费额为4,426元。阿里人均GMV为京东的2倍、拼多多的13倍。
在活跃用户数量级相当时，GMV由单个买家的平均消费所决定。阿里和京东用户每年平均在数千元的消费，而拼多多的用户目前每年花费不到一千。这与拼多多主打三四线城市及农村人群相符合，也符合其低价的定位。但是，未来GMV的提升势必绕不开人均消费的提升，如果没有顺利完成用户价值“由量到质”的转变，那么拼多多天花板，很快就能看见。
5.3 京东单个订单价格约为阿里的1.5倍、拼多多的4.5倍
我们计算得到京东和拼多多2017年的单个订单价格分别为146.54元和32.84元，阿里2018财报未披露订单数，截止2017年3月最新12个月的单个订单价格为97.62元。京东单个订单价格为阿里的1.5倍、拼多多的4.5倍。
单个订单价格的差异可以体现出电商品类的差异，京东的优势品类主要为3C&家电类商品，单价高，故拉高了平均单价，但同时该类产品相对低频，故京东的年订单量与阿里差异很大。从订单量和件单价指标，我们可以看出京东目前仍然缺少相对高频的品类占比，未来如果能增加如日化、食品、服饰等高频商品的交易，有望进一步拉动GMV的增长。
5.4 电商平台货币化率：京东最高，拼多多最低
货币化率为电商平台GMV转化为广告费、服务费等变现方式的比例，是衡量电商平台流量变现能力的指标。京东在自营模式之外也有平台模式，17年H1平台GMV占比为42%，但17年全年开始不再披露GMV的构成，我们假设京东17年底GMV构成不变，可以测算出其平台业务的货币化率。
京东货币化率最高为5.61%、阿里货币化率为3.66%、拼多多的货币化率为1.23%。京东货币化率最高的原因为其平台的佣金费率高于阿里和拼多多。目前三家公司平台业务的货币化率仍有望进一步提升，未来随着技术的逐渐成熟，千人千面的精准化营销进一步渗透时，商家对于平台的依赖程度有望进一步提升，电商平台的货币化率有望进一步提高。
6.服装及化妆品公司等品牌零售公司电商渠道发展的启示：电商增长仍迅猛，是品牌公司增长利器，而品牌公司需选择适宜自身的模式
社零总额中，线上占比目前为17.4%，其渗透率有望进一步提升。从2014至2018H1，网上商品零售额占社零比重由9.06%提升至17.40%，比重不断上升，而目前，整体线上零售仍然发展迅猛，从地域，到品类，到模式，仍在全方位的进化。我们认为，未来线上渗透率有望在17.4%的基础上进一步提升。
线上部分是拉动社零总额增长的箭头。2015至2018H1，我国社会消费品零售总额增速分别为10.67%、10.44%、10.23%和9.4%，整体增速有所放缓；推算出线下相应的增速为8.14%，8.25%，7.09%，5.10%，线下消费的增速有较为明显的下滑。而同期线上商品零售额增速分别为31.60%、25.60%、28%和29.8%，网上增速强劲，保持在25%以上，且近3年连续增长。
我们认为，现阶段，线上零售是拉动社零总额增长的箭头。近年来，社零增长中，线上部分的贡献比例在持续提升，由2015年的32%，提升至2018H1的55%，2018H1，线上零售同比增速为29.8%，线下零售同比增速5.1%，在整体9.4%的社零增速中，线上部分以不到两成（17.4%）的占比，贡献了整体社零增速（9.4%）中的55%，且这个比例或将持续提升。
线上和线下经营的品类特性有所区别，选择更适宜的渠道来推更适宜的品类，会让品牌商事半功倍。我们认为，线下场景适合标准化程度低、重体验感和即得性的商品销售；而线上场景尤其适合标准化程度高、低值、易耗的商品销售，并且该类商品的马太效应有望在线上场景中进一步放大。选择更适宜的的渠道，去推广的品类，会让品牌商事半功倍。
A股服装鞋包、化妆品及家纺品牌公司近年来线上占比不断提升，线上增速强劲。大众品牌森马、太平鸟、开润线上占比分别为26.13%、20.7%和43.62%，增速强劲；中高端品牌由于对体验感要求较高，目前线上占比相对较低；化妆品品类标准化程度较高，线上占比相对较高，且增速在30%以上，上海家化、珀莱雅、御家汇和拉芳家化的线上占比分别为21.85%、36.08%、95.96%和9.13%；家纺品牌线上占比也呈现上升趋势。
对品牌商、供应商和经销商而言，应该对不同电商的游戏规则和盈利模式有全面了解和比较后，选择最合适的电商或者在每个电商上用最合适方法进行运营。对于电商平台例如阿里和拼多多，商家应该更着重于权衡其在提供的在流量、物流、支付等方面的赋能和收取的入驻费、广告费和佣金之间是否具有较高的性价比。对于自营为主的电商例如京东，商家应该更关注其采购量、进货价、周转情况和退换货政策。熟悉并能熟练利用不同电商游戏规则的品牌商、供应商和经销商有望随着电商渗透率的提升收获巨大的成长机遇。
阿里、京东、拼多多虽然有一些重合的品类，但是总体品类分布还是差异巨大，不同的品类或需从战略上就选择不同平台。①阿里在服装领域具有强势地位，服装是阿里GMV第一的品类，占天猫整体GMV达16%，可以说阿里很大程度上，还是见长于“服饰及小件消耗日用品”的；②而京东3C&家电类商品收入占比超过60%，可以说京东是擅长于 “大件标准化耐用产品”品类的，很大程度上是一个线上电器电子商城，其物流，包括质保风格，也都是在这种品类上更有竞争优势的；③而拼多多平台上GMV占比最多的品类为食品类，其次是母婴类和女装类，三项占比总和达拼多多总GMV的34%。可以看出，拼多多也是更强于“消耗性日用品”的，而拼多多本身还有一个“低值易耗”的标签，和其社交电商的风格也有分不开的关系。总体而言，在品牌商选择线上化的时候，也要考虑不同平台品类特色，才能有的放矢，获得更大的投出产出比。
7. 行业观点总结：线上零售总额有望持续快速增长，所谓“电商红利衰减”正是品牌商的机遇，选择合适渠道推合适的品类，会让品牌商事半功倍
电商可分为平台和自营两种模式。平台盈利模式类似于线下购物中心/小商品城：为商家提供销售场景，向B/C端商家收费，收入来自店铺租金、交易佣金和广告营销收费。自营电商盈利模式类似于线下百货商场：以较低的进价向商家购买商品，以较高的售价出售商品，向C端消费者收费，盈利主要来自商品的进销差价。虽然盈利模式有相似性，但电商行业的马太效应远远大于实体零售行业，呈现出赢者通吃的行业格局，主要原因为①打破空间限制，实现流量垄断；②重塑流通环节，具有规模优势；③沉淀消费数据，形成网络效应。电商平台本质是流量生意，应该更关注GMV和货币化率；自营电商本质是零售生意，应该更关注营收、成本、效率。
阿里搭建交易型流量生态，服务变现流量：围绕流量构建了三个圈层，①核心流量与交易层：淘宝、天猫、1688等；②外围流量与技术层：数媒娱乐、云计算等；③生态流量与线下零售层：投资布局新零售、跨境出口等。当前主要流量变现工具为商家广告、店铺租金与交易佣金，广告费收入占比为46%，是公司当之无愧的现金牛业务。公司的电商平台业务为公司高速发展奠定了基石，而随着网络渗透率的快速上升，线上流量红利的时代可能很快会过去，对于阿里来讲，流量是生意的根本，我们认为如何突破线上交易的流量瓶颈以及如何持续为商家端赋能应该是阿里每天都在思考的问题。从这一角度来看，就不难理解自17年阿里提出新零售，出手线下抢占流量；升级算法，为B/C端商家提供更精准的、一体化的营销服务的动作了。此外，阿里布局诸多前沿科技领域的动作也反映出其时刻对时代保持敏感度，不希望错过下一波巨大成长机遇的决心。
京东自营商品导流，商品+服务变现：围绕商品和服务构建了三个圈层，①自营3C&家电商品层，营收占比为65%；②自营日用商品层，营收占比26%；③电商平台服务层，拓展更轻的广告、店铺租金、佣金等服务变现方式。公司在物流方面拥有其他电商无可比拟的优势，自有物流体系自2007年开始建设，至今拥有中小件、大件、冷链、B2B、跨境，以及达达网，整个京东的货品均可实现仓、配、客全链条服务。截至2018Q1，公司拥有大型仓库515个，总面积约为1090万平方米。自营模式对企业在品控、流量、库存管理、供应链等各方面都提出了更高的要求。在这种压力之下，也就不难理解京东有一定知名度后开始发展平台业务。2018Q1历史上首度扭亏为盈，未来京东能否规模化的实现盈利仍是值得跟踪的问题。
拼多多滚雪球式运营，营销服务变现流量：①买家端聚流量，营造“买到就是赚到”的购物氛围，让用户觉得“占到便宜”；②卖家端聚流量，商家入驻门槛较低，平台免入驻费；③商家营销服务和佣金变现：营销服务18Q1营收占比为80%。佣金业务18Q1营收占比20%。主要变现工具包括搜索推广、明星店铺、Banner广告、场景推广等。拼多多未来最关注的问题可能是如何完成用户价值“由量到质”的转变。实际上，拼多多的用户已经达到3亿，和京东一个体量，和阿里（5亿用户）也是一个数量级，但是其GMV距阿里和京东还较远。拼多多现在处于野蛮生长的阶段，开店门槛比较低，监察力度也相对松，但是拼多多是一个平台电商，流量搜索和推荐是其盈利模式，那么对于经销商和供应商的赋能，是其未来能够盈利的核心，未来一定是要通过对B端赋能来实现长足发展的，所以品牌监管和质量管控是拼多多一定需要做的事情，这对拼多多是生死攸关的。因为拼多多最终不是依靠TO C赚取差价来盈利的，所以一定需要对B端赋能，提高B端的支付意愿。
对品牌商、供应商和经销商而言，应该对不同电商的游戏规则和盈利模式有全面了解和比较后，选择最合适的电商或者在每个电商上用最合适方法进行运营。对于电商平台例如阿里和拼多多，商家应该更着重于权衡其在提供的在流量、物流、支付等方面的赋能和收取的入驻费、广告费和佣金之间是否具有较高的性价比。对于自营为主的电商例如京东，商家应该更关注其采购量、进货价、周转情况和退换货政策。熟悉并能熟练利用不同电商游戏规则的品牌商、供应商和经销商有望随着电商渗透率的提升收获巨大的成长机遇。
阿里、京东、拼多多虽然有一些重合的品类，但是总体品类分布还是差异巨大，不同的品类或需从战略上就选择不同平台。
①阿里——品牌商适配原则：流量聚集仍为一个主要战略。阿里在服装领域具有强势地位，服装是阿里GMV第一的品类，占天猫整体GMV达16%，可以说阿里很大程度上，还是见长于“服饰及小件消耗日用品”的；阿里平台擅长的商品为“服饰及小件消耗日用品”，讲求一个“起量”逻辑，把量做起来，在阿里平台显得尤为重要，因为量起来以后，继续做直通车，钻展等活动，都有着相应的优势，阿里流量具有较强的头部效应。而因为阿里本身的品类特色就是“消耗品”，那么在品牌定位上，强调“提高使用频次”，也有重要的潜在作用。总而言之，在阿里平台经营的品牌商，流量聚集是主要战略。
②京东——品牌商适配原则：本质上品牌商是“To 京东”，保质是第一要务。而京东3C&家电类商品收入占比超过60%，可以说京东是擅长于 “大件标准化耐用产品”品类的，很大程度上是一个线上电器电子商城，其物流，包括质保风格，也都是在这种品类上更有竞争优势的，京东自营GMV仍超过一半，京东上销售的商品，超过一半为3C家电这类耐用品，故京东本身平台承担商品质量背书，品牌商销售商品若存在质量问题，后果会很严重。所以在京东平台上，品牌商大部分模式其实是“To 京东”，品牌商“保质”是第一要务。
③拼多多——品牌适配原则：本质上是长尾需求的整合，需要更多适合长尾的易耗品品牌。而拼多多平台上GMV占比最多的品类为食品类，其次是母婴类和女装类，三项占比总和达拼多多总GMV的34%。可以看出，拼多多也是更强于“消耗性日用品”的，而拼多多本身还有一个“低值易耗”的标签，和其社交电商的风格也有分不开的关系。都是非常高频的品类。而不论是所谓三四线城市占其消费主力也好，还是说所谓便宜的商品也好，拼多多以社交电商为矛，实现的本质上都是长尾流量的整合。经销商通过社交电商的模式，以低价销出大量的低值易耗商品，满足低线消费者对于价格的诉求，而长尾供应商也因此接到大量的订单。我们认为，未来适合拼多多渠道的品牌商，是擅长低值易耗商品，本身适应于长尾消费者，却有能力整合品牌力，做出品控的品牌商。
