苹果CEO库克：合理就意味着让步

作者：书虫掌柜 

来源： 周掌柜

1、

库克和乔布斯是截然不同的两个人。

乔布斯锋芒毕露，而库克则安静、自持、难以看透。

1982年大学毕业以后，库克在IBM开始了职业生涯，很快便显示出自己的无限潜能，一路顺风顺水、节节攀升。

在IBM工作期间，库克总是第一个到、最后一个走，负责IBM个人电脑在美国、加拿大和拉美地区的制造和分销运作。

任职12年后，库克离开IBM到了一家小型电脑批发商“智能电子有限公司”担任总经理。

上任后，他重整公司结构，将公司收益翻了一番，地位迅速提升。

3年后他成功说服董事会卖掉公司，自己则被挖到康柏电脑公司。

康柏是“智能电子有限公司”的供货商之一，也是当时最大的电脑公司，库克负责康柏的产品原料采购。

在康柏同事的眼中，库克是一个工作高效却不太合群的人。所有人都住在郊区，只有他住在城里。大多数人都有家庭，他则一直单身。

不过，库克非常喜欢康柏公司，他觉得自己可以在这里工作很长时间。

突然有一天，一家猎头公司打电话给他，告诉他苹果正在招聘资深副总裁，负责公司在世界范围内的运营。

库克拒绝了招聘邀请，但经过对方劝说，他同意与乔布斯见一面。

2、

1998年，乔布斯刚刚重新接手公司，苹果的未来局势根本不明朗，离开康柏完全不合逻辑。

不过，在库克见了乔布斯之后，他只用了5分钟便改变了主意，决定跳槽到苹果。

库克后来回忆：“我的直觉从没让我失望过。乔布斯很有远见。”

当时，苹果的运营工作一团糟。

竞争对手早已实行外包生产，而苹果的大部分电脑仍由自己的工厂生产。随着需求量的直线下滑，生产成本也超出了公司的负荷能力。

乔布斯回归苹果时，已将大部分工厂抛售出去，但仍有价值上亿美元的存货等待处理。

乔布斯想要像戴尔那样实行精益运营，而且必须比戴尔做得更好。

问题是乔布斯在苹果内部找不到任何有能力领导团队的人。

当时，尽管库克在康柏任职只有不到一年的时间，但他在那里的工作恰好与苹果想要进行的策略转移方向重合。

康柏起初也是先生产后销售的模式，后来则切换到接单模式，收到订单后才开始生产电脑。这让公司生产模式更加灵活、更有保障，不过能否取得成功则取决于公司管理供应商的能力、接单生产的速度及其对成本效益的控制。

库克曾是这些工作的核心人物，他与合同制造商的洽谈直接促成了康柏公司的成功。

库克在任何情况下都能泰然自若，正好与反复无常的乔布斯形成完美互补。

3、

与前任副总裁不同，库克没有和业务团队坐在一起，而是申请了一间位于执行官办公楼层、斜对着乔布斯办公室的小房间。

这是很精明的一步棋。库克明白，要想准确理解老板的思路，就必须离老板足够近。

当时没有人多想，但后来人们回想时，才从中看出了库克想要成为下一任领导者的雄心壮志。

从一开始，库克就制定了宏伟的目标。

他希望公司提供最优的价格、最优的配货、最优的效益，总之一切都要最优化。

在库克的指导下，运营团队接手的第一款产品是第二代强力笔记本电脑PowerBook G3，这成了库克展现其管理方式的重要一课。

这款代号为“华尔街”的黑色笔记本电脑在新加坡组装时出现问题，产量一直无法得到提高。

库克质问员工的态度迅速成为传奇。他的问题越来越尖锐，最后他的副手提出将亲自飞去新加坡处理问题。过了一会儿副手再次发言时，库克瞪着他。

“你怎么还没走？”

副手立即站起来赶往机场，连衣服都没来得及换。

很快，库克团队便习惯了“谁在飞机上”“搞定它”这样的话语。倘若团队中没人能够从库克的角度谈论问题，库克便不会满意。

后来，“华尔街”遇到了另外一个问题：原料生产不足。

库克敦促团队进行创造性的思考。“没了那些原料，我也要你们能够生产。”他对一位经理说道。

这听上去像个玩笑，但团队确实很快找到一种不用那个部件生产的方法，于是就能够节省很多时间。从那以后，那位经理只有在考虑了所有方案都不可行以后才会向库克提出问题。

4、

库克还负责处理存货过于庞大的问题。

公司已经开始逐步削减库存，因为库克认为任何积压都是有百害而无一利的。

他第一次去亚洲出差时，新加坡的业务团队认为他们已经完全做好了与他见面的准备。

当时，苹果的产品生产正在实行地域管理。工作人员用库克最爱的零食款待他，还准备了一场关于存货周转的演说，解释公司的销售和存贷周转期。

当时，亚洲区在此方面已走在行业前端，存货周转率可达到一年25次，此前他们曾处在平均水平以下，仅为一年8~10次。

库克的精益求精是出了名的，该团队早已有所耳闻，所以他们准备了一个史无前例的周转计划，能够达到一年100次。存货周转率越高，业务效率就越高。

和预期的一样，会议一开始，库克便询问他们如何能够达到一年100次的周转率。他们的回答令库克十分满意。

接下来库克继续问道：“那么能不能达到1000次呢？”

在场的人都觉得这是玩笑，便笑了起来。1000次意味着他们必须找到一天至少能周转两次的方法。根本不可能。

“我希望你们好好想想。”库克对他们说。

库克任职18个月后，苹果的存货周转率达到了每天1次。部件和原材料都放在工厂中等待装配，成品则随时运送给客户。他们用空运取代海运来缩短运送时间。

几年之后，亚洲团队甚至实现了无限周转，成为存货管理的典范。也就是说，他们没有存货。产品刚从生产线下来就会被客户买走。

随着新产品的推出和零售店的设立，公司的总存货量将再次提高，但即便如此，他们的存货水平仍然大大低于竞争对手。

“提高5%并不会令我兴奋。”库克曾经这样说道，“给我提高至两倍或者三倍，那才令人激动呢。”

5、

库克管理供货商的方式可以说是“既强硬又不合理”。

库克认为，合理就意味着让步。

有一次，摩托罗拉无法提供足够的处理器，库克便用一整天的时间钻研数据表，一步一步地从供应链和次级供应商中找问题。一位同事把他比作海鳗，一旦抓住猎物，绝不松口。

他在管理层很受爱戴和敬仰，因为与脾气暴躁的乔布斯相比，他显得冷静而又理智。

不过，他对自己的团队非常严苛。在库克手下工作，脸皮必须要足够厚，还要和他一样追求完美。库克从不满足于现状，也很少表扬别人。

库克无情的工作态度得到了回报。

他在苹果任职4年后，开始带领销售团队。他的权力进一步加强，他从那些不作为的人手中接过职务，负责客户服务和Mac硬件业务。

2005年，乔布斯提拔他为首席运营官。没有人对此感到惊讶。

那时，库克已与乔布斯并肩工作7年之久。不论他在世界的哪一个角落出差，他从不会错过乔布斯周一上午的管理团队例会。

他和乔布斯就像是阴阳两极，相互联系、相互依存。

6、

库克一丝不苟的态度让手下的人吃尽了苦头。

为了达到库克设定的目标，他们必须放弃晚宴、节日、周末和假期。

一次，乔布斯在圣诞节前夜决定要改变新一代iPod shuffle系列的颜色，当时距离上市仅有6周时间，于是库克要求团队在圣诞节当天工作。

尽管拼尽全力，业务团队却很少受到嘉奖。

他们知道自己处于苹果金字塔的最底端，位于产品设计、硬件和软件之下。

在乔布斯回归之前，业务就已被称为“排便”。乔布斯回来以后，他们的地位更低了，因为乔布斯看重的只有工程、市场和设计。

节假日期间，设计和工程团队在专属会场享用奢华晚宴，而业务团队则带着抽到的iPod、iPad和MacBook奖品吃自助午餐。

第一代iPod上市时，工程团队被邀请到旧金山的探索博物馆开庆祝大会，那里有各种甜点、美酒和乐队，而业务团队却什么都没有。

7、

库克把自己称为“存货国度的阿提拉王”。

乔布斯亲手选择了这位“阿提拉王”作为继任者。

一个充满执念的工业产品理念必然需要一个极致化的工业体系，苹果率先把这个体系做到了巅峰。

随之而来的一切问题，都将不再是某个“超人”或者强力产品经理所需要独自面对的，因为这些问题已经从一家公司扩展到了整个体系范畴。

所以，乔布斯虽然清楚地知道库克最擅长的是数据、运营，而不是一个愿景家、革新者，但他的选择依然是库克。

并且在库克做CEO期间，乔布斯不止一次说过，“去做你认为对的事情”。

参考书籍：《后帝国时代》，尤卡瑞·凯恩，中信出版社，2018.1