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美国本地广告市场规模在 2016 年预期达到 1450 亿美元: 其 中 370 亿属于互联网广告。预计纯粹互联网和移动广告占整体 本地广告市场的份额到 2016 年将分别增加到 12.4%和 2.6%。 Yelp 在 2014 年 3 季度营收超过 1 亿美元，同比增长 67%，调整 后的 EBITDA 达到 2000 万美元，同比增长 148%。
Yelp 目前面临的主要挑战是提高其付费广告商家渗透率: 大 部分中小商家缺少互联网营销的意识、能力和经验，仍然主要 依赖传统的线下营销手段，需要 Yelp 的地面销售人员进行教育 和说服。Yelp 为商家提供交易和访问量数据形成反馈闭环，并 扩大销售队伍，在 2011-2013 年间付费商家数量 CAGR 超过 67%，目前达到 86000 家。Yelp 的新市场开拓模式经过多年检 验证明有效而且可以复制，已经在全球 29 个国家开展业务。
Yelp 的竞争对手: 包括 Google，Facebook，和其他垂直网 站。作为本地商业服务的领袖，Yelp 受惠于移动互联网的普 及带来的从通用搜索引擎争夺市场份额的宝贵机遇。
Yelp 的战略是专注于本地商业服务: 依托点评，加快市场开 拓和平台扩展，积极与第三方建立伙伴关系，形成交易闭环， 带来的网络效应将扩大 Yelp 作为本地商业综合性平台的领先地 位，并可能成为本地商业活动的标准入口。
目标价 85 美元，首次给予买入评级：我们使用 PEG 和 DCF 方 法对 Yelp 进行估值。综合评估得出 Yelp 公司的内在价值为 85 美元。与当前股价相比有 65%的升值空间，首次给予买入评 级。
Yelp 的简单介绍
美国版的“大众点评”Yelp，是美国一家著名在线点评网站， 2004 年创办于美国 加州，2012 年 3 月 2 日在纽交所上市；“Yelp”作为美国在线点评本地服务领域领 袖，甚至都成为了使用频率极高的英文动词，当人们在询问去哪儿吃饭的时候，都 会下意识地问:“Where to Yelp?”
截止至 2014 年第三季度：美国地区及国际地区活跃市场分别达 61 及 66 个；认领 商家 188.6 万，付费商家数量达 8.6 万；独立访问用户数量达 1.39 亿，其中移动 端独立用户达 7,344 万，移动端独立用户占比由 2013 年一季度的 39.4%攀升至 52.7%；累积评论数量由 2010 年一季度的 1,024.4 万增长至 6,659.2 万条。
Yelp 的商业模式
Yelp 为消费者提供消费决策支持服务，为商家提供线上营销、客户关系管理和销售 平台，减少了信息不对称，降低了社会整体交易成本，提高了商业效率，并从中获 取合理的价值分成。这样的商业模式是合理的，可以持续的。
据 Boston Consulting Group 对 4800 家 Yelp 上的本地商家进行的调查，认领商家 每家年收入增多$8,000 美金，而付费商家在每年投入约$4,200 美金的情况下，每 年收入增多高达$23,000 美金。可见在 Yelp 上投放广告的收益增长是没有投放广告 的三倍左右，从投资角度上来看回报率非常可观。
线上广告行业的下一次革新
每年美国公司平均花费 了数万亿美元在营销上。信息不对称是阻碍交易的重要原因。从消费者的角度，购买过程通常是发现，了 解，决策，和交易。商家为了影响消费者的决策花费巨大。
本地商业的传统营销形式包括广告、促销和客户意见反馈，通过的媒介包括直邮、 报纸、电视、广播、黄页、杂志、户外招牌等等。缺点是1) 单向，缺少反馈闭环, 2) 难以定制讯息, 3) 非实时，广告和销售脱节，而且广告效果难以追踪 4) 成本 不低：印刷、物料、广告费，5) 客户信息难以管理。
而互联网改变了用户的行为。在技术方面，Web 2.0 带来更多用户生成的内容 (UGC)，移动互联网兴起：手机集成了 GPS、上网、电话、相机等丰富功能。用户 花费更多时间上网，更多使用手机消费和生产信息（微博、照片、视频），进行社 交、搜索，并期望更及时的服务、反馈等等。
这些变化理应带来相应的商业行为的改变。觉悟早的商家开始 利用电邮、博客、 搜索引擎、社交媒体等进行互动营销， 管理客户关系，进行 O2O：线上订餐、前 后台管理。 但是绝大部分的商家还没有意识到这一点。
ZenithOptimedia 预测，到 2015 年，全球广告预算中互联网占的份额会从 2012 年 的 18% 提高到 25%左右，相应的报纸占据的份额从 19%降低到 15%。这个趋势是长 期的，演进的。这个趋势就是：技术的进步使得我们能够做到以前不可能做到的事 情，使得消费者对于信息的获取（相应的是，商家对于信息的传递）可以做到更精 准，随时，随地，和丰富。
在这个趋势下，我们看到 Google 颠覆了 Yahoo。因为 Google 提供的基于搜索的广 告能使得商家的广告费用更准确地花费在有价值的受众身上。相比较于 Yahoo 门户的不加区分随机展示的广告，Google 的广告更有效率，性价比更高。Facebook 的广告则从另外一个维度增加价值：会员们的真实身份信息对于商家意味着购买力 和偏好等情报，使得广告投放更精准有效。Google 为广告带来的附加信息是“我想 要什么”，而 Facebook 带来的信息是“我是谁”。搜索和社交一旦进入移动端， 商家的信息投送则可以更进一步精确，因为手机内置的 GPS 地理位置带来了附加信 息“我在哪里”。相较于 PC，移动互联网对本地商业服务的线上化推动尤其巨大。 智能手机的 GPS 和地图功能与 Yelp 的本地化搜索有着天生的高度匹配性。
更进一步，无论是 Google 还是 Facebook 都只解决了消费者对于商品和服务的发现 和了解这两个环节的问题，没有涉及到决策和交易环节。尤其是对于质量差异很大 的商品和服务，决策需要更为丰富详尽的信息作为参考。由于有利益冲突，源自商 家的信息天然有偏见和不可信。在决策环节，消费者除了自己做功课，实地体验以 外，一个重要信息来源是其他消费者的反馈意见和建议。在商品零售领域，Amazon 已经有大量用户对它的平台上的所有商品进行了详细的评价。如果一个企业能够结 合 Google 的搜索和 Facebook 的社交功能，再加上丰富的来自其他消费者的点评、 照片等信息来辅助消费者决策，并外延到交易环节，这样的协同效应是巨大的。
Yelp 作为一个连接商家和用户的平台，为用户的本地服务消费提供了决策支持服 务，也为商家提供了广告、促销和客户关系管理服务。平台自身的价值就体现在所 创造的价值中，包括增加收入、降低成本、提高客户满意度。
Yelp 的生态系统
在 Yelp 的生态圈里，主要有这些成员：消费者，商家，Yelp（及其合作伙伴）。 Yelp，作为这个平台/社区的管理者，提供线上的自动评论推荐系统、网站维护与 研发和线下的社区管理员、营销人员。整个系统类似于“Managed Democracy”。
Yelp 在线下的投入是启 动线上社区的第一推动 力 。Yelp 雇佣的社区管理员（Community Manager）负责组织定期活动，召集积极参与 的精英用户参加聚会，编写期刊，强化社区意识。这一做法在市场开拓的早期是必 要的。目前，Yelp 对商家的营销主要是通过线下的人员推销进行的。这使得营销费 用高昂，但是是必须的和值得的。一个本地市场和社区必须达到临界质量才能顺利 转入自我运行。
一个成功的社区必然是妥协和平衡的产物。成员之间相互依赖、制约、竞争、合 作，以达到共和、多赢。这些关系的实现除了依赖成员的自律，社区的管理者 （Yelp）必须制定必要的规则并严格执行。Yelp 规定商家不能花钱删掉对自己不利 的评论，用户也不能发表被商家收买的软文。Yelp 拥有一套成熟的用户信用体系和 评论过滤系统。不符合 Yelp 标准的用户 (如评论少，朋友少，不活跃) 的评论会 被系统自动隐藏并不影响商家已有的评级。
整体上看，价值的产生来自于整个生态体系由于信息生产和共享而带来的效率提 升：商家能多快好省地为用户提供商品和服务。
与团购商业模式的对比
大众点评网虽强调他们是一个点评网站，但是从其商业形态上看，大众点评网可能 在现在更像一个团购网站。相比之下，Yelp非常注重用户的评论品质，因为他们相 信，他们网站的流量是完全基于用户对其他用户评论的信任，而不是广告和优惠折 扣能带来的。
虽然团购会为商家带来很多新的潜在用户，但是这些被低价吸引来的客户经常不是 理想的客户。真实意义上的团购应该是必须在达到一定参与用户数量下才能发生和 兑换的，而现今的团购已经被降低为与普通优惠券无异，商家只有通过不断降低自 身盈利能力去获取更多的用户。这种低价促销不可持续，因为降价竞争会遇到成本 的地板。
团购的商家经常会在完成一次促销之后不再与 Groupon 进一步持续的商业来往，而 用户也因个人需求不定而对 Groupon 没有建立一定粘性。Yipit 的研究表明 Groupon 的商家留存率不到 40%。对于 Groupon 而言，缺少了同一商家的重复生意 意味着缺少经营杠杆，造成营销费用的持续高企，使得 Groupon 盈利时点遥遥无 期。
Yelp 的市场空间
ZenithOptimedia 的报告称 2013 年全球花在广告上的费用是 5000 亿美元左右，其 中美国就有 1675 亿美元。在美国，电子广告占全部广告费用的 22% 左右，远高于 全球平均水平。移动广告占全部广告费用的 3.7%。BIA/Kelsey预测美国本地广告 市场 2016 年会增加到 1400 亿美元，其中线上部分达到 370 亿美元。Yelp 直接蚕食 的电话黄页市场目前仍有 60 亿美元左右的规模。BIA/Kelsey 预测到 2018 年仅仅 互联网黄页市场规模就将达到 28 亿美元的规模，相当于 Yelp2014 年预计总营收的 7 倍多。
当地企业渗透率
根据 Yelp 的统计，目前 Yelp 已覆盖 6700 万家本地中小商家，其中 180 万家左右 认领了主页，而付费商家有 8 万多家。其中美国 2013 年统计有 2800 万小企业，另 外有 2200 万个体户。Yelp 的付费商家只占认领商家的 5% 左右，发展空间巨大。 2011 年至 2013 年 Yelp 付费商家的复合增长率是 67.1%。
付费商家是指已与 Yelp 签订了广告业务，并使用 Yelp 网站的软件来管理自己的收 入和预测。Yelp 在已开拓的市场里所拥有的付费商家仅有百分之零点一，渗透率相 当之低。
智能手机有利于小商家 的信息化是 Yelp 的机会 。由于大部分本地商家规模都很小，没有足够多的资源花在信息技术系统上，所以整 体上信息化水平是很低的—大部分小商家没有自己的网站。这种现象导致了很多浪 费：缺少线上预订功能或者不够方便的渠道或流程导致产能的闲置，原材料的浪 费，损失的机会；客户关系管理不足，导致客户满意度和忠诚度不够高等。这就是 Yelp 的机会。智能手机的普遍使用降低了企业信息化的门槛。理论上讲，小商家不 用雇佣一个 IT 人员，甚至不用买一台电脑，只用自己的 iPhone 就可以利用 Yelp 平台提供的前台和后台服务应用 Apps，跨越式地实现信息化。阿里巴巴改变了中国 的零售业局面：千万个小商家把前台和后台业务都搬到了阿里的平台上，成为阿里 的租户。同样的事情完全有可能在 Yelp 上发生：小商家把部分前台（订单获取） 和后台（运营、支付）流程搬到 Yelp 上来。
网络用户渗透率
Yelp 每季度的访客流量都有明显的增长。今年以来 MAU 增速放缓，主要是 Google 改变其搜索排名算法对 Yelp 的国际用户增长造成负面冲击带来的。 2011年至 2013 年独立访问用户数量的复合增长率是 35%。
另一个代表着 Yelp 用户量增长的指标则是 Yelp 的评论数量。2011 年至 2013 年 Yelp 的评论数量复合增长率是 46.1%。Yelp 在评论系统的管理上有着非常严格的 机制。评论系统会自动隐藏被认为是不可取，不可信，或者持怀疑、中立的评论。 以上指标会因用户账号的信用而定。随着用户的好友数、被关注度和评论数的随着 在 Yelp 社区里的活跃体现，用户的信用将会得到提升。另外，Yelp 在 2012 年之 前甚至只允许用户在电脑上写评论，因为 Yelp 认为手机客户端上写的评论往往是 用户仓促下写出的，对评论的质量会产生很大的影响。
Yelp 为了保证他们评价的质量牺牲了很多评价上的数量的优势。相反，Google+的 Places 和大众点评都不怎么注重过滤他们线上的评论，导致了评价的量大但不 精。Yelp 在精品评价的库存量是他与竞争对手之间进行区分的一个关键支点。
Yelp 的广告业务细分
当用户使用 Yelp 寻找商家的时候，Yelp 会先根据用户的搜索关键字、记录和地理 位置来显示结果。Yelp 的广告服务分为两大类: 本地商家广告和大型企业品牌广 告。本地商家广告服务是认领商家可选的一种推销服务。此服务又延伸成两种产 品，广告置顶和消除主页上的其他竞争对手广告。但用户得到初步搜索结果的时 候，本地商家广告会显示在结果名单的前几位，而大型企业广告则是长期分布在 Yelp 网页的上方。
如果搜索用户是已经注册的用户，Yelp 将更据用户的性别、邮编、常用商家等用户 自主填写的资料来推算出合适用户需求和距离近的结果，并且会在结果顶部出 现更为精准的广告给用户。
本地付费商家广告业务占 Yelp 总营收的 83%，其中在 2013 年第四季度，家庭和本 地服务占 24%，餐饮 16%，美容健身 14%，健康 11%，零售 10%。可见的模式是，越 是信息不对称严重，决策环节需要更多更丰富信息的行业，商家就越愿意做广告。
相比之下，知名企业的广告业务只占 Yelp 总营收的 9%，其规模和增长速度远小于本地广告。Yelp 有意识地抑制这块业务，专注于其定位的核心业务：本地服务。
可持续成长的前景
Yelp 的社区存在的基石是信息的真实性和有效性。这也是 Yelp 的评论自动推荐系 统关注的核心。迄今 Yelp 上只有大约 75%的点评被推荐。其他的四分之一则被隐 藏，但是被用以计算统计数据。
Yelp 鼓励用户之间积极互动。从类似推特和微博的单向发布评论，转向到类似 Facebook 或微信那样的彼此为对方发布的评论点赞，甚至彼此直接点赞，私信，并 制造话题引导用户群体大讨论。不仅如此，Yelp 还对用户分级，部分活跃用户会给 标明为“精英用户”。这可以加强积极用户的成就感，并激励所有用户积极参与。
网络效应会发挥作用，实现社区的可持续成长。Amazon已经让消费者养成在购物前 先看用户点评的习惯，而 Yelp 正在让消费者养成在使用服务前看用户点评、使用 后留下点评的习惯。用户的评论会反过来吸引更多的用户阅读，迫使商家关注和回 应，并采购 Yelp 提供的服务以更好地影响和服务这些用户。
一个可以持续发展的系统必然是动态的和开放的。更活跃的社区能产生新鲜的信 息，在信息消费者看来就更有价值。同样，活跃的社区意味着同样的展示广告会有 更多的眼球曝光人次数，为商家带来更多的生意。为了增加社区的活力， Yelp 主 动寻求外力帮助。Yelp 制作并公开了丰富的 API 供第三方网站调用，并与其合作增 加 Yelp 在一个更大的范围内的影响力和业务量。例如，Yelp 把用户评论给 Yahoo Local 直接全盘照抄； Yahoo Local 的用户点击这些评论链接会跳转到 Yelp 的网 站上。Yelp 近与 Apple Map 苹果地图、YP 黄页、Yahoo Local 开展合作。
Yelp 的增长战略
深耕现有市场
增加内容供应：详细点评，照片，贴士（Tips 建议），录像，和其他。尤其是贴 士，已经超出了传统点评的一事一议的束缚，扩大了点评的范畴，并为消费者决策 支持提供了更直接、更有价值的参考意见，从而远远地把其他类似点评网站抛在后 面。点评的时效性很强。与基本信息不同，越久远的评论，其信息价值越低。为了 保持不断有新的评论产生，必须设法鼓励用户去写评论。这就是一个“活”的社区 的特征。而且 Yelp 非常重视点评的可读性。一篇好的评论，可能象纽约时报刊登 的书评、影评、或者专栏，更吸引用户。
吸引更多用户：目前 Yelp 主要依靠 Google 导入流量，从而容易受到 Google 搜索 排名算法变化的冲击。考虑到 Google 培植起自有 Google+ Local 的动机，Yelp 在 这方面的风险很大。Yelp 已经开始尝试其他营销手段包括线下广告。
鼓励现有用户多使用服务：多数用户还只是使用 Yelp 搜索餐饮服务，但是超过一 半的被点评的商家是在其他行业。成长的空间还很大。Yelp 努力避免被客户认为只 是做餐馆和购物业务的。其实大的广告主是本地的非餐饮服务业：如水管工，理 发店，医生，装修工等等。在这些领域里，信息不对称的情况严重。客户的消费 典型是次数少，但是每次价格昂贵。质量差异大，而且无法事先直观感受和判断。
积极开拓新市场
Yelp 在全球已经覆盖了 29 个国家和地区的 56 个城市，并且在其中 8 个国家已经 有成熟的广告和产品销售服务。Yelp 目前已经在北美洲和欧洲主要国家拥有成熟的 用户群体和知名度，而且在未来会逐渐完善剩余的北美和欧洲国家已有用户群体并 开始将其利润化。但是美国西海岸仍然是 Yelp 收入的绝对主要来源。海外市场目 前只贡献了 3%的收入，但是贡献了 20%的 MAU 和 10%的点评，货币化的空间很大。
Yelp 在海外的扩张包括自然扩张和收购两种途径。在营销手段上开始尝试使用户外 广告、移动应用推广等手段。
在美国下沉到二三线城市。值得注意的是，在这些市场里 Yelp 的增速并不比一线 城市慢，表明 Yelp 的品牌认知程度在提高。
持续产品创新、扩展平台功能
在部分城市里开始给餐馆卫生情况打分，在“附近商家”的功能里增加更加针对消 费者偏好而定制的建议。
增加订餐和订座功能: 方便用户，为商家增加销售渠道，从而提高双方的粘性。 Yelp Platform 与更多伙伴合作，如 OpenTable， Eat24， Delivery。收购 SeatMe 等等。Yelp 还和酒庄、Spa、酒店行业等其他垂直本地服务网站建立了合作关系。
形成反馈闭环吸引更多商家： Yelp 强化了对商家的反馈环节，从而形成对商家的 信息“闭环”。通过 Yelp 提供的控制面板，商家对广告效果有更为直观的感受， 可以通过“估算” 收入、用户行为跟踪监测等方法测量广告效果，从而增加购买 广告的愿望。
移动端的增长。移动用户数达到 6100 万，约占全部用户数 1 亿 3 千万的一半。智 能手机的 GPS 定位与 Yelp 的本地化搜索有着天生的高度匹配性。Yelp 的 App 开发 了 Monocle 的功能，把用户手机摄像头拍到的街景与实时搜索的商家结果结合起 来，在手机屏幕上实时展示。这样的功能已经超越了传统的“搜索”在我们心目中 的印象了。Yelp 移动端自从去年 8 月左右开始能让消费者撰写点评。这大大增加了 用户即兴评论的方便性。手机的照相和录像功能则使得点评内容大大丰富起来了。 Yelp 也开始允许用户上传不超过 12 秒的录像，与 Instagram 上的功能颇为相似。
其他平台：计划进入新平台例如汽车导航系统，智能电视，声控移动设备，可穿戴 设备（Pebble 智能手表）。已经和 Apple 和微软有合作关系。
加快市场开拓和货币化
理论上一个虚拟社区达到一定的临界质量后会由于网络效应而进入快速自然扩张。 但是一个市场通过自然成长达到临界点的过程是缓慢的。在新市场的早期投入足够 多的人力促进其成长是必要的投资。增加销售人员是 Yelp 目前的重点工作。销售 人员数量从 2013 年的 1,200 人增加到 1,600 人，这是迄今为止 Yelp 营销费用高的 原因。随着更多市场进入自然生长阶段，营销费用占比会稳步下降。
增加创收产品组合的种类—就是想出更多种能向商家收费的解决方案。Yelp 开始实 验在部分市场推出 CPC 点击收费方案，这相对于目前的包月费方案对懂行的商家更 有吸引力。
以美国费城的实际案例来看，Yelp 从决定了一个市场开拓的地区，到拥有付费商家 需要大概一到两年时间，并在其后的 5 年里每年营收持续高速增长，达到 CAGR 119.1%。
可复制性
Yelp 的经营模式是经过多年检验证明是可以复制的。从 2014 年 2 月开始，Yelp 就 在以平均每两个月在国外开拓一个新市场的速度来扩展。另一方面，Yelp的用户也 是可移植的，比如在国外留学的学生可以在本土和国外同时拥有 Yelp 的高质量评 论。举例来说，Yelp 在今年 9 月份登陆中国香港，并已有达到相当可观的用户量和 精品评论量，但是可以发现其中有一部分活跃用户是在香港Yelp登陆之前就已经 是 Yelp 的资深用户，而非新增的 Yelp 用户。类似的情况也发生在欧洲，新增用户 为 Qype 移植的用户。Yelp 也希望资深用户能够作为新市场的前驱，来带动新用户 的使用和参与。
竞争对手分析
仅仅能带来价值也还是不够的。在“赢家通吃”的互联网上，在每个细分市场上， 通常只有一家或是少数几家能够真正垄断并盈利。成功者必须比其他竞争对手做得 更多、快、好、省，并持续改进。互联网广告市场除了 Google 一枝独秀， Facebook 紧随其后以外，其他的网站市场份额都很小。这个行业的进入门槛很低， 轻资产，运营费用也很低，退出成本也很低，所以目前体现出来的格局就是高度分 散、激烈竞争和快速变化。
搜索引擎、社交媒体
除了 Yelp，美国从事服务业点评业务的网站主要有两种：搜索引擎（含电话黄页） 和社交网络。前者以商家为中心，代表有 Google+ Local, Amazon Local 和 Yahoo Local；后者以消费者（人）为中心，代表有 Facebook。
与搜索引擎如 Google 相比较，Yelp 的优势何在呢？核心的是，Yelp 是一个垂直 细分市场的领导者，享受网络效应带来的正反馈效益。具体而言，Yelp有对手缺乏 的丰富的点评内容数据库，战略上的专注，和在消费者和商家心中长期形成的品牌 和口碑—所谓的“Mind Share”。Yelp在点评方面的优势具体而言有三方面：双向 交流; 内容更丰富; 实名点评。因为专注于服务本地中小客户，Yelp 可以深耕这一 领域，为之提供丰富而具有特色的服务，例如客户关系管理、后台管理等等。
Google 作为一个通用搜索服务，不可能为了本地服务这一项服务而重新设计它的界 面乃至整个系统和流程。Google 的特长在于组织、整理 (curate) 已经存在的第三 方信息，而非生产信息。Google 通用搜索依赖于商家已经有了自己的网站，对于尚 未建立自己网站的商家，Google+ Local的用意在于给商家一个统一的模板开始经 营自己的网页，发布内容（博客、图片、视频等）。尽管 Google 的技术很强大， 但是因为推广服务需要时间和人力的投入来说服商家，所以 Google 在这方面并不 占据明显优势。更重要的是移动互联网的普及使得通用搜索引擎不再是互联网的主 要入口，为 Yelp 带来争夺市场份额的宝贵机遇。Yelp 在 2014 年 3 季度有 45%的点 评来自移动端，用户打了 4 千 4 百万个电话，查询了 4 千万次路线。
Facebook 是一个通用的社交平台，商家是和个人用户平等的会员—后者是前者的； 而不象在 Yelp 里处于点评的两边，用户更可能给商家相对客观的评价；而且 Facebook 是一个封闭的社区—非 Facebook 用户无法搜索内容。
Amazon Local 作为电商的领袖，在本地服务行业并没有任何优势。它所宣称的本 地服务与购物的协同效应其实是很有限的。何况，Amazon 过去这段时间在非电商零 售领域的尝试，除了云计算以外基本上都是失败的：Fire Phone, Fire TV, Video Service, Music Service, 等等。
与 Yelp 相比，Amazon Local 对于商家和用户的粘性会相对较弱。Amazon Local 更 类似于一个带有评论系统的 Groupon，并不对 Yelp 构成大的威胁。
Yelp 的影响力日渐上升。哈佛商学院的 Michael Luca 教授研究表明，商家在 Yelp 的星级上升一颗，可以增加销售额 5 到 9 个百分点。
Yelp 在年轻人当中，东西海岸，城市里都有比较好的接受度。在用户寻找本地商家 的使用排名里，仅次于 Google。以 Yelp 早进入的加州为例，有 29%的受访者使 用 Yelp 查找本地商家，仅次于 Google 的 65%。Yahoo Local 和 Yellow Page 的份额几乎可以忽略不计。
线上餐饮、旅游点评、其他细分行业垂直网站
OpenTable 是目前全球领先的餐桌预定系统服务公司，OpenTable 历史悠久，使用 老式终端，而且对商家用户收费昂贵（月均 600 美元左右）。Yelp 既与 OpenTable 合作—Yelp Platform，同时也通过收购的SeatMe与它竞争。Yelp 宣称以广告收 入为目标，而非电商交易佣金。
旅游点评网站 TripAdvisor 与 Yelp 有部分重叠，尤其是在旅游者经常去的大型国 际化城市，在餐饮、酒店等垂直行业。Yelp则在用户和服务的广度方面占优势:覆 盖对象不仅仅包括旅游者，还有本地居民，不仅仅是餐饮，还有本地其他服务。
Yelp 与其他细分行业的垂直网站区分在于：Yelp 把自己定位成一个跨行业的网 站，而非仅仅是餐饮和购物；而且通过与其他网站合作，能实现闭环的一站式服 务。这个协同效应和外在性是 Yelp 的一个核心优势。毕竟，消费者的注意力和时 间是有限的，在移动端常用的 Apps 安装和使用频率分布也是严重倾斜的：为每一 个具体的需求（如餐饮、Spa、Salon、酒店等）安装一个应用是不方便的。也就是 说：垂直细分到一个什么程度是佳的？Yelp 以其跨行业、但是专注本地服务的 定位，在占据用户 Mind Share 的努力上更容易取得成功，一旦成功取得本地服务 标准化入口的地位，长期相较于其他更细分的垂直网站更有生命力。
Angie’s List 的订阅费服务模式在 Web2.0 时代已经显得过时了，目前在衰落中。
收入及盈利能力预测
公司 2014 年第三季度营收 1.02 亿，全年预期 3.76 亿美元。2014 年比 2013 年增长 61%, 2013 年同比增长 69%，2012 年同比增长 65%。2014 全年 EBITDA 预期为 9.13 百万。
根据公司收入细分，本地广告业务收入占比超过 80%，其持续增长的驱动力来自三 方面：1、本地商家总量的迅速扩张；2、认领主页商家数量渗透率提升；3、付费 商家渗透率提升。
我们相信随着新市场的开拓，总体本地商家数量将继续维持低双位数的同比增长， 我们假设 2013-2017 年年均复合增长率达到 11.8%，预计 2015、2016 及 2017 年本 地商家总数将分别达到 77175 万、7892 万及 8523 万。
认领商家数量于 2013 年为 150 万，同比增长 50.9%，占总体本地商家数量的 2.8%。截止于 2014 年第三季度，认领商家数量已经攀升至 188.6 万，按照这一增 长速度，我们认为 2014 年年末认领商家数量占比提升至 3.3%，即数量提升至 210 万完全有可能实现，而 2015、2016 及 2017 年这一数值将预计分别增长至 273 万、 339 万及 409 万，渗透率分别达到 3.8%、4.3%及 4.8%。
我们预计 2014 年全年付费商家数量将提升到 10.7 万，渗透率达到 5.1%。由于 Yelp 付费商家的高留存率（据 Yelp 公布为 70%）和 Yelp 地面推销队伍的扩张， 2015、2016 及 2017 年，我们预计付费商家渗透率将分别提升至 5.6%、6.1%及 6.7%，数量于 2017 年突破 27 万，2013-2017 年复合增长率为 42.2%。
根据往季财务表现，单一付费商家平均年度贡献广告收入为 2880-2967 美金，假设 这一付费标准固定于 3000 美元每年以内，则 2014 年全年公司来自于广告收入为 3.17 亿美元，同比增长 64.3%，而 2015、2016 及 2017 年预测收入分别达到 4.62、 6.39 及 8.63 亿美元，2013-2017 年年均复合增速达 45.4%，是公司总体营收的主要 增长动力来源。
而公司第二大主营收入来源为品牌广告，2013 年收入同比增长 35.9%至 2800 万美 元。根据第三方数据研究 eMarketer 统计，2013 年全美数字广告花销规模约为 423 亿美金，占全美广告支出总额的 24.7%。eMarketer 预测到 2017 年，数字广告占总 体广告支出总额的份额将逐渐提高至 31.4%。
Yelp 的品牌广告属于数字广告中的一种，2013 年这一收入相当于全美数字广告支 出总额的 0.066%，占比微乎其微。尽管基数较低，但我们仍然倾向于保守预测， Yelp 这一收入将维持比美国数字广告支出总额增速略快的速度发展，2013-2017 年 预测年均复合增速 24.9%，预计 2017 年这一收入规模约为 6800 万美金，市场份额 （相对于数字广告总价值）约为 0.11%。
其他收入包含了电商业务（Yelp Platform），折扣券 (Deals)、礼品卡、订桌订 餐及类似服务。
2013 年全年公司其他收入同比增长 53.9%达 1200 万美元，基于公司已经陆续宣布 与 Eat24 及 Delivery 等网站的合作，并且扩展到红酒、Spa、Salon 等领域，我们 认为这一收入仍将保持高速增长。预计 2013-2017 年其他收入的年均复合增速将高 达 79.6%，到 2017 年预计该项收入规模将可能达到 1.25 亿美元，收入占比从 2013 年的 5.2%提升至 11.9%。
该项业务的重要性不仅体现在其自身产生的收入上，更大的意义在于在 Yelp 的平 台上形成的交易闭环有利于增加用户和商家粘性，带来更多广告收入，加深公司的 护城河。
自 2008 年上市以来公司市场营销费用占比逐年降低，截止 2013 年已经下降至 56.6%。我们假定，公司每年市场营销支出的投放对象为当年用户增量加上 30%的存 量用户（付费商家留存率约为 70%），则 2013 年 Yelp 每捕获一个商家所投入的市 场营销费用约为 3384 美元。而每一商家所贡献的本地广告收入为 2880 美元/年， 以 5 年预期寿命计算，终身价值达到 14400 美元。 因此就营销费用而言，边际投 入效应和经验杠杆非常明显。随着公司捕获用户平均费用随付费商家规模增加而逐 步降低，公司的市场营销费用占比有望从50%以上下降至 2017 年预测的 36%左右， 大大改善其盈利水平。
综上所述，我们预计公司于 2014、2015、2016 及 2017 财年将能获得 GAAP 净利润 分别为 1000 万、6000 万、1.32 亿及 2.31 亿美元，3 年年均复合增速达 185.4%。 如果加回非现金支出的股票报酬，那么 2014、2015、2016 及 2017 财年预测的 NonGAAP 净利润将分别是 5300 万、1.01 亿、1.69 亿及 2.66 亿美元，复合增长率 71.4%。
估值
基于公司的生态系统属性，我们采用 DCF 估值，采用 Non-GAAP 条件下的自由现金 流作为折现分子，长期增长率 4%，WACC 10%，求得股价为 78 美元。该股价相当于 公司 2015、2016 及 2017 年预测 Non-GAAP 每股盈利的 59、35 及 22 倍。而由于公 司的成长属性，我们采用 PEG 估值法作为参考，假设 PEG 为 0.5，则估值结果为 92 美元，相当于 2015、2016 及 2017 年预测 Non-GAAP 每股盈利的 69、41 及 26 倍。
为了更客观地给公司估值，我们参考同业相关的美国上市股票 PEG 均值。其中，美 国本地生活服务同业 PEG 均值为 1.4，高于其他板块均值；社交网络、垂直应用、 广告同业及中概相关股票的 PEG 均值分别为 1.2、1、1.3 及 0.9。美国股市对于高 成长企业的价值认同，使得我们更倾向于采用 PEG 及 DCF 估值法两种估值结果的均 值对公司价值进行评估。因此我们以 85 美元作为首次覆盖公司所给予的目标价， 与当前股价相比有 65%的上升空间。
风险
监管和法律风险
由于 Yelp 的社交、搜索、和点评三位一体功能，用户的隐私、商家的名誉等都处 于比较敏感的地位。有诉讼案指控 Yelp 利用用户的评论迫使商家购买 Yelp 的广告 等服务。也有商家起诉发差评的用户乃至 Yelp 的案例。Yelp 用以过滤点评的秘密 算法系统成为诉讼对象。但是美国对言论自由保护的传统使得 Yelp 没有输掉官 司。我们认为，随着遭遇差评的商家渡过刚开始面对真相时的震惊和愤怒阶段，逐 步认识到被点评的不可避免，并转而拥抱互联网互动营销，这些风险会逐步减少。
计划进入的城市会越来 越小
随着大城市的市场被逐步开发，Yelp 计划进入的城市会越来越小。外延式的发展会 减慢。我们认为 Yelp 在未来数年内的主要使命应该是深耕已经有的市场，扩大付 费商家渗透率。所以影响其财务表现的决定因素在于其人员营销的投入和产出比 例。在成熟市场如加州的货币化表现良好，预示着其未来向东发展的前景看好。
竞争风险。Google 可以改变它的算法，降低 Yelp 在搜索结果中的排名。这个已经 发生了，并直接影响到 Yelp 的海外用户数增长。Yelp 已经开始采取其他营销手段 （户外广告等）增加用户数。Google 在欧洲面临反垄断调查，这将对 Google 的某 些做法产生约束。
商家对 Yelp 的付费服务接受程度和速度不达预期。由于本地中小商家利润微薄， 同时有很多其他的线上营销手段，包括电子邮件、通用搜索、其他垂直网站等等， 可能对于 Yelp 的 CPM 按月收费方案持谨慎态度。CPC 按次点击收费方案更容易被商 家接受。因为需要时间和人力的投入来说服商家，所以这本身也是一个很高的进入 壁垒。
整体宏观经济恶化。当经济放缓时，本地中小商家们一般首先会削减营销经费。 Yelp 的业务会受到拖累。
由于程序化广告购买(Programmatic Buying)的流行导致竞争更激烈，品牌广告的 CPM 下降，Yelp 在这块业务的收入会下降。
附录：
Yelp 和大众点评对比
（源自第一上海证券）
