万达上市——商业地产快速扩张背后的逻辑和隐忧

作为内地地产大亨王,王健林历经风雨,成为地产行业发展过程中的传奇人物。万达早在多年前已有上市之心,其在A股被否无论是何原因,但结果就是延长了万达的上市路程,如今,万达商业地产正在全国快速布局,对资金的需求更甚以往。而万达商业地产快速扩张的背后逻辑支撑何在?又是否存在隐忧,下面让小峰带你来管中窥豹。

1、万达的业务结构和核心竞争力简介万达商业地产的主要业务有三个方面,开发和管理商业物业、酒店经营、物业销售。从今年万达的营收结构来看,万达正在加强商业物业的管理与开发、酒店经营方面的业务。物业销售业正在加强商业物业的开发,尤其是2014年,转变较为明显。单从万达商业地产公司来看,似乎是转向商业地产的速度更快,更坚决。但从万达集团的战略布局来看,小峰认为,这种转变并非是简单的向这些布局这么简单。

万达商业地产的核心资产在于万达广场,实际上这也是承载万达商业地产和万达集团的战略发展的战略性资产,万达从2000年开始转型商业地产,14年的历程使得购物广场经理了4代发展,从最初的订单模式到第三代的一站式消费中心都获得巨大成功,如今,在第三代购物中心仍是主流的情况下,万达已经在发展其第四代万达广场。其中第三代万达广场与万达院线和万达百货相连甚密,第四代万达广场则与万达集团产业布局联系更为紧密,其设计以主题公园行使打造,集文化、旅游、购物于一身,实质上已经具备城市综合体特征。


2、服从于万达集团的产业布局要更深入的理解万达商业地产的发展,那么首先就必须要深刻的理解万达集团的发展战略。王健林从军队复原入仕途再转战商场,从一无所有到地产大亨。其背后的关键在于其主导的数次极具眼光的战略转型。万达从1993年开始转型成为跨区域性的房地产商获得快速发展,到2000年,开始逐渐加速商业地产的布局,以“订单生产”的模式,同样获得了快速发展,2010年开始,万达再次尝试转型,万达下一步的战略在于打造集文化、电商、酒店、金融、商业地产于一身的跨国集团公司。目前来看,万达集团在文化领域布局的如院线、娱乐等方面已经取得一定效果,商业地产在加速布局,酒店自由品牌的建设也在快速发展,从更为宏观的角度来看,万达集团的战略在于利用商业地产的优势,切入相关产业,发挥产业间的协调效应,从而打造独特的消费模式,甚至打造产业闭环。在文化、旅游、商业地产、金融、零售等产业中,商业地产是载体,文化产业是先锋,零售、旅游产业会是后备军,目前来看,商业地产、院线盈利能力稳定,零售行业虽不知确切盈利数字,但百货行业竞争激励是事实,仅凭借商业地产载体的优势,仍难以树立起万达百货在零售行业独树一帜的优势。至于旅游、金融产业对于集团利润的贡献,仍然需要进一步的串联和产业布局。到这里我们就很清楚的看到,商业地产的重要性,因此,我们也可以看到2014年,万达商业地产在全国各地快速上马项目,铺天盖地的建设万达广场,这种项目上马的速度其实但从项目的盈利角度来看,似乎并不科学,因为各地经济、人文等背景的不同,很难保证项目都具备盈利的可能,实际上从相关的数据(本节第四点)来看,其盈利能力存在隐忧。这一点,小峰一直没有思虑清楚。但看到万达集团的战略之后,小峰对这一举措似乎有所理解。从宏观战略的角度来看,“占山为王”以争取时间培育消费者,争取充足的时间打造一体化的消费模式,比短期的盈利更为重要,在消费这件事情上,消费者不仅仅对于衣服、数码产品有忠诚度,对于消费场所同样会有忠诚度,那么万达快速的布局非一、二线城市就变得可以理解。同时,后续的文化、旅游、金融、零售的产业同样需要商业地产发挥载体或者协同作用,因此,购物广场和其他商业提产的提前布局是战略意义大于盈利目标的。 3、万达商业地产发展转型的两个关键因素以物业销售保证利润,为其商业物业的自营和酒店开发争取时间应该是其目前所采取的战略,但其中的关键因素有两个,其一是商业地产的租金回报率偏低,一般的商业地产租金回报率2%-3%左右,万达的物业销售能否在未来一个较长的周期内支持这种低租金回报率的商业地产管理业务的发展,是其战略实施成功与否的关键;第二个关键因素在于,酒店的盈利能力,万达商业地产的酒店自营业务是从2012年开始(之前都是交由第三方酒店管理方),但是其平均客房收入和入住率在2012年之后,均出现不同程度的下降,一方面,万达在高端酒店品牌树立方面,仍需时日,另一方面,其自营酒店的盈利能力较专业的第三方管理者存在差距也是事实,未来,万达将会大力发展自营酒店业务,因此,其对酒店的管理水平就成了关键。 4、万达集团的产业协同发展战略是万达商业地产管理和开发的保障万达集团下面有万达百货、万达院线等业务,其与万达的商业地产均能形成协同效应,而且从长期来看,院线、百货在其购物中心的立足,将会使得二者相辅相成、相得益彰。由于目前院线的建设方较小,有实力进行大规模院线建设的公司其实也就只有华谊、中影、万达等少数几家企业。因此,万达对于院线的建设将在电影界形成品牌,而院线优质品牌形象的建立,实际上也能为购物中心的发展提供较大助力。万达2014年上半年的租赁收入是51.77亿元,其中来自关联公司的租金和管理收入就达到了18.02亿元,占其总收入的34.81%,且2014年,出现了与万达儿童娱乐集团的关联交易,这也意味着万达集团正在加深相关产业的协调性,不排除其打造一站式购物中心的可能。
图标3:万达商业地产与租赁管理业务相关的关联交易  (单位:百万元人民币)
 


5、 万达购物广场快速布局三、四线城市的逻辑支撑和隐忧(1)布局的逻辑万达商业地产在全国3、4线城市的迅速布局,实际上有点“占山为王”的意思,迅速将万达购物广场打造成家喻户晓的品牌应该是其迅速扩张的重点,“占山为王”,然后才会有更多的时间培育消费者,甚至带动周围商圈的成熟,这些效应并非简单的金钱能够衡量。当然,万达购物广场迅速扩张的背后并非盲目,其在成本效益端同样存在考量。从逻辑上分析,万达广场在这些3、4线城市的布局由于时间较早,理论上将缺乏同等级的竞争者,而其一站式的消费体验将是当地的单一式的商场所不具备的,因此,从逻辑上讲,只要不是“荒山野岭”的地段,万达购物广场在这些非一、二线城市的布局至少消费者流量这一方面是过关的。(2)布局的隐忧万达目前包括在建的万达广场共有159个,其中在建项88个,其中大多数位于地级市,部分属于中西部省市的地级市。从购物广场在建项目的布局来看,万达未来商业地产的布局重点在于竞争相对平和的三、四线地级城市。这种避开一、二线繁华城市的战略成功的关键在于成本的控制、居民消费能力的逐步提高;从实际情况来看,对于中西部地级市这种一体化的购物、娱乐消费中心较为新颖,竞争较小,而万达的消费属于中等偏低消费档次,因此,在地级市购物广场的持续运营不存在问题。存在隐忧的是成本控制问题,商业零售物业、写字楼物业对于成熟商圈的要求就特别明显,根据兰德咨询的测算,在三四线城市建造商业物业的成本和在一二线城市建造商业物业的成本在等同级别的情况下差别不会超过15%,但是租金回报率相差几倍。同时,商品出售的周转速度差很多,但商品价格与当地消费能力挂钩,因此价格较一、二线城市可以差1-3倍,因此,在不成熟的地方建造商业物业,虽然地价会较低,但真实的成本更高。因为降低的之时土地购买的成本,以及小部分的建筑成本(实际上用工成本差别已经太大),但这部分的成本占物业出售成本的不超过一半,但是销售金额和租赁收入单价就差1-3倍,因此,仅从中短周期的运营来看,一、二线城市开发商业物业和写字楼会优于三四线城市。

图表5:部分万达商业地产位于地级市的地产项目
 


从上面这些事实来看,万达集团在文化、旅游、零售等产业的布局将会以万达商业地产的发展作为桥头堡,也是战略发展的载体。而服务于万达集团战略使得万达商业地产在万达广场的布局方面速度非常之快,同时在建的项目达到88个,从短期商业利益来考量,很多广场的盈利能力可能有待考量,但其“占山为王”的行为的战略意义却远胜于短期的考量,当然,快速扩张的情况下,万达的资金链和成本控制确实会受到考验,这也是其在战略实施关键阶段所必须跨越的阶段。
*声明:文章为作者独立观点,不代表格隆汇立场

相关阅读

评论