【本营观点】看好海底捞运营改善，下半年受益于消费场景恢复

2021年11月实施啄木鸟计划以来，效果显著。啄木鸟计划的主要内容包括：

1)      改善经营业绩不佳的门店，关闭300家选址不佳以及门店经理不达标准的亏损门店。

2)      改革组织架构，重建并强化集团职能部门，恢复大区管理体系。

3)      继续推进双手改变命运的核心价值观，倡导爱和信任为前提的奉献精神。

4)      收缩集团的业务扩张计划。若集团门店的日平均翻台率低于4次，不会规模化开设新的门店。

加强对门店运营进行监测和监督，持续改善运营效率。

1)      2022年3月，公司任命首席运营官李瑜负责中国大陆的门店运营。李瑜的管理风格严谨，熟悉基层门店运营。上任以来，开会动员讲解未来规划，门店店长的自律性和开展工作的努力程度都有进步。

2)      5月份的整体翻台率和可比店翻台率相较于4月环比明显上升。整体门店翻台率与2021年同期基本持平，其中，大陆地区翻台率恢复到2021年同期的90%。根据我们的渠道调研，江苏的低线城市老店的翻台率从4月份的3.8，提高到5月份的4.6，主要是门店管理提升，线上营销推广以及关店带来的停止分流。端午节期间大陆门店经营状况良好，6月前五天翻台率比去年同期高20%以上。

3)      北京地区门店停业1个多月后，6月已经基本恢复堂食。上海6月1日结束全域静态管理，到6月6日，海底捞已有67家上海门店复工，部分门店试点线下堂食。

4)      5月份海外门店的翻台率改善显著，海外地区的翻台率是2021年同期的一倍多。主要是公司于2022年3月，任命王金平为中国港澳台及海外地区首席运营官，负责监督公司在中国港澳台地区及海外的运营并提升运营效率，对整个海外门店的运营和门店发展策略进行严格的纠正。2021年海外市场收入27亿元，占海底捞餐厅总收入的7%，海外的114家门店有望进一步减少经营亏损。

闭店目标基本达成。

5)      2021年关闭276 家门店，其中260家因啄木鸟计划永久闭店，租约到期和搬迁等其他原因闭店16家，另外32家门店进入停业休整。

6)      2022年1-5月关闭25家啄木鸟计划范围内的门店。

组织变革和创新进行自我迭代，成立产品委员会加速推进新品的研发和推广。

1)      2021年，海底捞成立产品委员会，致力于新锅底及菜品研发、优化出品感观、提升菜品品质、品类保鲜、保质期优化等方面。

2)      产品委员会成立锅底组、菜品组、小吃甜品组和酒水饮品组四个项目组作为最小作战单元，每个项目组集规划、采购、研发、供应、客户反馈能力为一体全面开展产品工作。项目组及研发团队按照全国性、区域性、季节性产品开发，满足各个区域消费者特色产品需求。

3)      各个项目组从提报、初选、门店品鉴、到抱团大会品鉴等产品筛选环节，由营销中心邀请黑海会员品鉴，终选出2款锅底、6款菜品、2款小吃甜品、2款酒水饮品全国性推广产品。

4)      为了配合新菜品的推广和挑选，2021年12月，在中国大陆地区二十多个城市、六十多家门店举办了持续二十五天的品鉴会。超过四万名顾客参加了品鉴会，直接参与到海底捞菜品的研发当中。

5)      2022年元旦起，海底捞改变以往单品单店零散上新，区域逐步推广至全国的做法，从全国和区域双体系推进产品上新。锅底、菜品、小吃及体验全方位的创新，保持全国至少一年两次的上新节奏。春节假期海底捞新品真香锅的销售量80万份，仅次于招牌锅底番茄锅。

公司组织架构调整，建立大区管理体系，优化职能部门的管理。

Ø 杨利娟调任首席执行官，负责监督集团的管理及战略发展，并继续负责啄木鸟计划的落实与推进。李瑜出任海底捞中国大陆地区首席运营官，王金平出任港澳台及海外地区首席运营官，协助首席执行官提升集团不同地区的运营效率，加强对公司管理及执行的监督和实施。

Ø 持续推进和打磨区域化管理体系。公司重新规划了门店运营业务管理层级，明确了各层级的工作内容、工作目标、考核标准和奖惩机制。区域运营官统筹管理，把公司的思想和措施落实到各个大区。大区经理负责统筹所管辖区域门店拓展、工程、定价、门店评级等工作。大区经理下设家族长，家族长肩负传递企业文化的责任，对家族内的每一家门店的管理、经营情况等方面履行监督指导的义务。按照考核成绩优胜劣汰，并将各级管理层的薪酬与工作成果挂钩，有效的连住利益锁住管理。

Ø 重组并强化职能部门来支持全国门店。海底捞重新梳理了职能部门的工作内容和职责范围，并邀请家族长、店经理参与职能部门的细则讨论，从实际出发提出需求，共同探讨职能部门如何更有效的为门店运营赋能，使公司的前端与后端联动起来。例如，产品管理部已经打通了采购、研发和销售一体化，帮助新品迅速在全国的门店上市。

Ø 强调企业文化的传承，加强员工的培养，激励门店经理。海底捞的理念是以人为善、勤奋坚定的员工是提供优质服务的基础，是海底捞自下而上，不断进取的动力。在组织架构调整中，1）梳理各岗位的职责和激励制度，为员工个人竞争途径提供明确的指引。2）细化由师徒关系的一线服务小组、门店、家族等体系中各成员的责任和义务，我们的调研发现，员工的干劲有很大改善。

未来发展与股票估值分析。

海底捞2011年11月实施啄木鸟计划以来，公司内部管理效率和门店运营能力都有提升。我们认为1）海底捞的啄木鸟计划初见成效，翻台率出现向上拐点，公司有望困境反转；2）防疫情和稳增长的动态平衡中，下半年消费场景恢复，利好社交性聚餐；3）门店经营持续改善，海外门店表现超预期。

我们认为，海底捞是国内餐饮的标杆品牌，具有极强的口味包容性和会员粘性。海底捞的品牌知名度和影响力是餐饮行业的佼佼者，公司倡导的连住利益锁住管理的管理方式，极大的调动员工的积极性。我们看好公司勇于纠错的管理魄力，长期来看其品牌价值和盈利能力持续强劲。

我们认为，海底捞的单店模型和全国核心商圈的商场可以支持1500家的门店数量。我们预计未来5年门店数量每年增加10%，新品推动客单价每年还有2%的上涨空间。如果2024年门店的翻台率恢复到4.5，净利润40亿元，30倍PE对应HKD1412亿市值。

海底捞的股价从高点回调82%，我们认为，已经充分反映激进开店的错误决策。现在的价格低于去年11月的配售价（HKD20.43），也低于IPO价格（HKD17.80），下行风险有限。

作者：本营国际AceCamp 董事总经理Richard Huang