1.5亿会员,3500家店,大象也能起舞 | 麦当劳现象揭秘

作者:沈帅波 

来源:进击波财经

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去年,我参加过一场麦当劳中国的年会。那一次和我一起分享的一个小伙子的一件事情,让我直到今天,都没有忘记。

这个小伙子纹了一身的纹身,脖子上还纹了一个麦当劳的logo,是四川雅安人,唱起B-box非常酷。他说“小时候要吃麦当劳是非常难的,要从雅安县城到省城成都才能吃到,一年都不一定能吃到一次,所以他把这个logo纹到了脖子上。

当年收集时尚杂志在里面寻找潮的感觉,他做现在这个潮牌的初心就是热爱,以及潮牌并不一定需要很贵。”

这件事情里,其实有很多令我震撼的点。

其一虽然我一直感叹时代的变化,但小时候的上海,和现在比虽然翻天覆地,但要是和雅安县城对比,那种冲击一定弱了很多。

其二,今天你再喜欢苹果和特斯拉,你会把他纹在身上吗?其三,几十年上百年过去了,有的品牌,他依然还在,这是为什么?

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这几年,我记录和服务了很多个餐饮品牌的崛起。他们中有人短短几年里,干到了几千家店。他们有人成为了隐形冠军,风光无限。但他们的创始人都不可避免得提到了一个公司,就是麦当劳。

中国本土餐饮行业,有一个特性,就是几年一轮,甚至一年一轮,一个潮流,一股风,呼啦啦就过去了。很难做大,更难做久。

所以这个行业,成就一个人的财富,还是比较容易的。但是要说基业长青,目前掰着手指头,我觉得只有几十家。

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在我小时候,麦当劳是国际巨头,等我快到中年了,他还是。在《大象也能起舞》一书里,郭士纳给出了IBM式的答案。而我想探寻麦当劳中国自己的答案。

我将麦当劳表面上没有那么出风头,实际上生意越来越火,店越来越多。称之为“麦当劳现象”。

上周,我采访了麦当劳中国的CEO张家茵女士和CFO黄鸿飞先生,本文将数万字的对话进行了重新的梳理,我发现了四个核心的点,下文将一一与大家分享。

其一,超值战略。其二,供应链能力 。其三,数字化战略。其四,一套支撑长期主义的体系和队伍。

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如今,麦当劳中国一共有3500多家门店,光新注册会员总量就已经有1.5亿人,每年有十亿人次进入全中国各地的麦当劳门店就餐。

而近年在餐饮竞争愈发激烈的情况下,不止没有减速,还在以更快地速度扩张和发展。按照计划,扩张速度将从每年250家,提高到400多家。

早在2007年就推出了6元起超值早餐系列。

30%总销量来自外卖,而外卖场景里选择多人吃的占多数。

65%的门店拥有性价比超高的甜品站。

30岁以上用户依然是核心用户群。

多年来,麦当劳中国价格涨幅始终低于通胀。

这些数字,单一出现的时候,或许不觉得什么。但当他组合在一起的时候,你会发现:原来如此。

再来看《2019年国民经济和社会发展统计公报》中的数据。

下图是公报中的“2015-2019年全国居民人均可支配收入及其增长速度”,虽然连年增长,但是到2019年底人均也不过是30733元。月均2500出头一点点。

我们将全年全国居民人均可支配收入分成五组。

低收入组人均可支配收入5958元;

中等偏下收入组人均可支配收入13843元;

中等收入组人均可支配收入22495元;

中等偏上收入组人均可支配收入34547元;

高收入组人均可支配收入64934元。

当我们去分析三十岁以上消费者的核心诉求的时候,第一他考虑安全,第二他考虑好吃,第三他考虑性价比。这个逻辑,你放到几乎所有日常餐饮里,都是适用的。(宴请类的不予考虑)

再次注意,如果我们理解为事情的奥义是便宜,那又偏了。

奥义是“超值”,超值和“便宜”不是一件事。

比如说,你绝对可以找到比麦当劳更便宜的薯条和鸡翅。但是他的品质可能有很大的缩水。超值等于品质大于你付出的实际价格,且本身价格也不高。

近几年,麦当劳餐厅主推的“随心配1+1=12 红白区各选1款产品,统统只要12元。搭配组合除固定经典美味外,还会限时上新,吸引了大量的消费者。

而自疫情以来,更多的消费者对价格更敏感了。麦当劳推出了0元产品,每周四天会员日、连续28天88会员节、28天早餐月等一系列组合拳。

一开始我也只是理解为一种促销,但后来我发现事情并没有那么简单,如果一个这么大企业的CEO和CFO反复和你说这个话题,那一定藏着玄机,哪怕表面上看很简单。

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因为,不是所有人可以做到低价+品质,对于大多数企业来说,要保证品质的话,你可以低价一时,但你绝不可能低价一世。但是麦当劳做到了。为什么?

因为要做到长期的超值,依靠的是巨大的规模和供应链能力。

首先,巨大的规模。规模经济很早就告诉我们,规模越大,成本越低。这事,初中生都知道。

比如双层吉士汉堡,其实成本很高,但是麦当劳在2019一季度推出超值平台“随心配1+1=12元”的时候,还是决定包含这一受消费者喜爱的产品。但正因为双吉很受欢迎,且在“随心配”中价格超值,到年底麦当劳发现采购总量增加了20%,通过规模化,控制了牛肉的食材的成本。

又比如人家3500多家店,假设一家店一天平均消耗500个土豆(送到店里是半成品薯条了),就是180万个土豆。

对,你没有看错。我还特地数了两遍。一个月就是5400万个土豆。一年就是6亿4800万个土豆。

此处出现了bug。那就是初中生的知识是有盲区的:确实规模越大,成本越低。但是如果规模大太多,未必成本更低。

因为可能没有足够的货源,以及足够品质的货源。所以为什么大型连锁咖啡店,永远不可能大规模用最最精品的豆子,就是因为你绝不可能找到和烘焙出每日百万杯计的咖啡豆。

故而,这里要解决上述的问题,就是要深度参与供应链,与其说是链条,不如说是形成供应网。

我们还是再说土豆。

CEO张家茵女士告诉我:“麦当劳确定要进入中国市场时,其全球供应商辛普劳(Simplot)早在1985年,提前了5年,进入中国,在内蒙地区开始种植土豆,经历了漫长的土豆品种培育和种植过程,终于种出了符合麦当劳要求的土豆品种。”

这还没有完。如果麦当劳的食材能说话,我觉得他们可能会说“我这一生都被安排得明明白”

当总量变成几亿的时候,每一个最小单位上省一分钱,就是几百万,一毛钱就是几千万。

一年几亿颗土豆,如何生产成薯条才能最省钱?

用传统机械削皮,会造成大量的损失,于是麦当劳采用了蒸汽去皮法,每年可以节省5000吨土豆。皮则可以制成化肥再利用。薯条生产线上留下的土豆边角废料则被用来做成沼气,为工厂生产提供清洁能源。

用一句时髦的话来说:这叫做麦当劳供应链实现了内循环。

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如果说05的很多case显得有点意思,让你觉得供应链很有意思。那你就错了。因为这是我认为世界上最难最枯燥的事情之一了。

某种程度上,我认为以麦当劳为代表的供应链理念,是中国现代餐饮供应链的鼻祖和黄埔军校。

它的内核里有非常多值得我们学习的地方。

其中,有的是有一条不可穿越的底线,有的是为了更好。

而往往前者更重要,后者的一切也是基于前者的基础之上。

“非通知式检查”即去供应商工厂检查是不事先通知的。

“CCTV闭路电视全监控”可以实时看到上游供应商的生产活动。

”第三方审计“防止可能会出现的问题,采取纯外部第三方进行审计活动。

如何更好呢?

一方面是随着麦当劳在中国的扩张,上游很多企业陪伴着发展,从小型创业企业做成了上市公司。对于他们来说,麦当劳起到了支柱型业务的作用。另一方面,麦当劳倒逼他们进行绩效提升,管理水平提升。

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贯穿供应链和前端的,还有一个叫做数字化的东西。

疫情之前,我们或许觉得数字化还是个可有可无的东西,但是疫情之后,你发现没有这个,可能要没命。

“麦当劳已经拥有1.5亿数字会员”CFO黄鸿飞先生告诉我。

这个数字让我很吃惊,也就是说,每十个中国人就有一个是他的会员。

在讨论到数字化时代的超值和过去有什么区别的时候,黄鸿飞说:过去是粗暴式的优惠,而今天”互动式“的优惠,会让用户觉得自己很精明,很满足,因为用户有了“深度参与”的感觉。

“比如说我们推出了像麦乐送的月卡,这的的确确在中国的数字化环境当中摸索出了一种方式,以前我们也没有所谓的外卖卡这样的概念的。

“又比如,将活动主题化,去年我们和创造101合作,可以用在线上用积分来给喜欢的队员投票,这大大提升了顾客的参与度”张家茵如此说道。”

因为在大部分的麦当劳门店,都已经完成了数字点餐的基础设施改造,同时饿了么,美团,自营小程序,APP全部数字化后,用户就形成了一个池子,就是我们说的私域流量。

你可以这么想象,因为增加了与用户的“触点”,一个会员一年如果因为一次推送,增加了一次新品体验,套餐体验,一次常规特价复购,就等于门店数增加了一倍。

而因为数据的打通,未来,他会记录下你更喜欢牛肉,所以你拿到的优惠是牛肉汉堡特价,而我可能是麦乐鸡特惠。无论你是在机场,还是家里躺在床上点开饿了么,他都会越来越懂你。

而数字化的另一侧就是连接后端“供应商”,让一切可溯源,一切可追踪,让生产可预测,让效率更高,损耗更小。

上个月,我去广州高德广场,早上8点,地下一层的麦当劳四列队伍排满了人。其中两列是线上下单,线下提货。这对于上班族来说,节省了大量的时间。超值早餐则节省了大量的金钱。

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我们在一开始说了有四点。

其一,超值战略。其二,供应链能力 。其三,数字化战略。其四,一套支撑长期主义的体系和队伍。

前三点已经说完。而前三点,没有第四点都是无本之木。

唯有一套支撑长期主义的体系和队伍,才是基业长青的根本。

创业企业的拼搏精神很重要,我也写过很多这样的企业,但是他们中有太多本质上没有解决一个问题:你怎么证明你有一套行之有效的体系,在您老人家不行之后,您儿子能接班。或者您突然挂掉,会不会闪崩。

当文章写不下去的时候,最好的办法是什么?是抒情。当创始人自己都说服不了自己的事情。他就会顾左右而言他,开始讲情怀和梦想。

麦当劳自1955年迄今,已经走过了七十多年,他已经塑造出一整套完整的体系。

正如张家茵女士所说“不同的规模,需要不同的团队,你的策略,结构和人都需要改变。麦当劳的团队,看中的是你是一个‘好教练’,你是一个‘Builder’(建设者)如果做领导你不能教人就等于你不是好领导,好领导不是直接发出命令的,是可以教练团队的。”

“最重要的事还是建立更厉害的团队。团队厉害了,公司就厉害了,不单单是管理层,基本上每一层的人才,他的推动能力强、业务能力强,做事的愿望高这对企业就是很好的。”

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这里再补充一下:我所理解的长期主义

一来,短期思维的套利空间正在快速消失,逼得你必须长线思考。

二来,长线思维并不是短期不作为的对立面。而是一种基于复利思考的商业模式。

很多人一提长期主义,就皱眉头,觉得我现在得活下去啊,不让我赚钱怎么行。但真正的长期主义并不是让你当下不要赚钱,而是不要去赚当下的最后一个铜板,把充分的精力留给未来更广阔的天空。

所以说到长期主义,我亦不认为是一种高风亮节,无欲无求,事实相反,是谋大事者,不逐小利。【组织的建设】【产品的研发】【品牌的深度】【供应网络的搭建】这些都是长期主义拆分下来的要素。

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在我小学初中的时代,一半的生日是在麦当劳度过的。有一次一个店员小姐姐送了我一个玩具,当时我觉得这是世界上最好看的人。

大学时候,在麦当劳给女生修电脑,她问我修完电脑要不要喝酒,我说:喝啥酒啊,在这吃麦当劳多好……过了很久很久,我才觉得哪里不太对。

今天,我们讨论品牌,讨论的是随时消失的流量,但真正的品牌,是和时间做朋友。

我想,相信这件事的人并不多,相信并去做的人更不多。

但世界那么大,我们只需要找到相信的人就好了。


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