从2000亿到80亿:供应链祖师爷的兴衰启示

作者 | 女巫有话

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编者按:

近日,利丰(0494.HK)公布2019年业绩,股东建议利丰以每股1.25港元的价格私有化,要约价格较最后收盘价溢价150%,私有化的交易价值72.2亿港元。

完成私有化后,利丰将撤销长达28年的上市地位。

从满清王朝走来的香港利丰,创立于1906年,目前已传承到第四代人;它的供应链经验曾被写入哈佛商学院教材;在1973年首次上市招股时,就获得超额认购113倍,这个记录保持了14年(后在1989年被私有化)。

虽然这次不是利丰的第一次私有化,但回想到这些辉煌的过往,资本市场唏嘘不已。今天,我们借此文一同来回顾利丰由盛转衰的过程。

1

“准制造商”的辉煌过往

1984年,在利丰集团旗下的贸易业务重组上市后,冯国经、冯国纶(利丰的第三代管理层)两兄弟依然在为正面临着的“中介角色被淘汰”的挑战苦苦思索。

冯国经说,“现在我们只是一家地区性的货源代理商,我们只是评估不同厂家的产品、生产力、质量;给买家提供最新的市场信息,代表他们去跟厂家讨价还价、管理品质,让他们用合适的价钱采购到需要的产品。可除此以外,我们还可以做什么呢?”

冯国纶灵光一现,“不能只是 ‘左手交右手’的中介人,那或许我们可以成为‘准制造商’”。

于是,在20世纪80年代,利丰开始了从提供管理流程、设计理念等一系列增值服务的探索,先后做起了无疆界生产、虚拟生产。

秋天即将到来,Esprit需要一批新款牛仔衫。

他们把初步的产品概念,包括设计、外形、颜色、质量方面的需求告诉利丰。

利丰就根据Esprit市场、设计部门所提出的草案,进行市场调查,在各地采购合适的配件,比如布料、花边,以及选出一个最合适的产品制造商。并且,提前五周跟Esprit确定左右的订单细节。

然后,马上开始生产。

基于长期的信任,利丰在韩国买到价格更低的未染的纺纱,再提前和台湾的厂家预定织布、染整的产能,确定细节后,把纺纱运到台湾织染。同时,去中国内地采购花边、布料、纽扣等辅料。

两周后,辅料生产完毕。

紧接着,利丰将面辅料运到缅甸的多家工厂,同时进行生产。

三周后,成衣生产完毕。

最后一步,利丰负责运输。分派集装箱到各个工厂分批装运,而不用等到满载后运到配送中心,大大降低了等待拼箱的成本。

Esprit的牛仔衫完成了环球之旅,运达商店上架。

在这个流程中,利丰负责组织货源,工厂负责制造。它没有投资工厂一分钱,却通过控制工厂30%-70%的产能,做到了控制又不让工厂完全依赖自己、能按时拿到商品又不用管辖负责制造的工人。

还把原本需要三四个月才能完成生产的时间被缩短到了五周。更低成本、更灵活的供应链优势,为它吸引来了更多的客户。越来越多的跨国公司愿意把非核心业务交给利丰。

无数知名品牌纷纷登门咨询,公司订单络绎不绝。来自全世界的零售商客户就有超过300家,其中包括欧美名牌Gymboree、玩具“反斗城”、可口可乐,也包括跨国零售商沃尔玛。

在鼎盛时期,利丰已经拥有着近15,000家供应商为它提供材料,采购网络甚至扩大到东南亚以外的加勒比海及地中海一带。

这家百年企业,在三代人经营的过程中,不断变革。第三轮的变革如果从20世纪80年代算起,一做就是30多年。

在1992年重组上市的利丰(0494.HK),依靠经营出口贸易、零售、经销批发三大核心业务,从有业绩记载开始的2000年32亿美元的收入到2011年的203亿,成为了亚太地区首屈一指的国际性大型跨国商贸公司。

2011年1月,利丰市值达到顶峰达2,050亿港元。

在这个过程中,利丰唤醒的不只是一个个传统行业,还有冰山之下的香港。

最开始,利丰是从世界各地采购零部件和原材料运到香港生产,后来由于成本高昂,香港承受着亚洲其他“四小龙”的竞争压力。

恰逢1978年内地改革开放,内地和香港逐渐互补优势,以珠三角发展的“前店后厂”模式为开端,以工业为基础,创造了粤港两地持续几十年的经济繁荣。

利丰用超强的供应链优势发展起的“短路经济”,成为了其中一把点燃那个时代的烟火。

然而一切美好,终结在了2011年前后。

2

互联网浪潮下的转折

2008年,爆发全球金融危机,欧美零售业陷入长时间萎靡。

而与此同时,北京奥运会的热情进一步推动了互联网的发展。

在这一年,中国网民数量首次超过美国,PC时代迎来了一个高潮,移动互联网时代悄悄的开始了。

次年,中国互联网从门户时代向蝙蝠时代转变,蝙蝠开始加强横向业务演进。百度切入电子商务,推出社交(贴吧);阿里开始社交(旺旺);腾讯切入搜索,推出电子商务(拍手叫好)。

三大巨头试图再次占领社交、搜索和电子商务。同时,大洋彼岸的Facebook市值超过雅虎,跃升为全球第三大网站。

独角兽们不断涌现,成为移动互联网时代的掘金者。

随着全球电商强势崛起,跨国品牌的全球供应链管理模式也被大幅改变。原本劳动力密集型的制造业信息越来越透明,零售商们不再需要中间商,自己就能在网站上找到合适的渠道商。

行业透明度增加,中间商利益被逐渐消除,他们不再能靠信息差挣钱。

在这个阶段,快时尚品牌也乘着互联网时代的巨轮快速崛起,甩掉了反应迟钝的传统品牌。

这一切预示着利丰的繁华时代开始落幕了。

利丰的市值逐渐走低,曾经的供应链优势逐渐失去作用力。

2011-2016年,利丰的营业额下跌17%至167亿美元,净利润从6.8亿美元大跌68%至2.2亿美元。市值从2,050亿港元跌剩276亿港元。2017年,公司被剔出港股蓝筹股行列。

其实在这个过程中,利丰也曾尝试自救。

它通过多宗收购来获得品牌销售权。

其也曾进行数码化建设。在2014-2016年的“三年业务发展计划”中,利丰就试验及推行了多个电子化,强化供应链的技术,包括能追踪每一件产品的无线射频识别系统(RFID)卷标、以全球定位系统(GPS)调配质量控制团队的工作、虚拟样办制作、网上产品成本计算、产品周期管理平台。

并延续到下一个三年业务发展计划(2017-2019年),通过创造一个数码化平台以连接供应链的各个部分,并提供全程可视的供应链管理服务。

但依然无法阻挡客户流失和电商的冲击。

2014年7月,将旗下全资拥有的环球品牌管理和授权业务剥离,单独成立“利标品牌”(0787.HK),并透过介绍形式在香港主板分拆上市。

根据当时的文件披露,利标品牌旗下业务将以美国品牌为主,拥有包括Coach、Michael Kors等300个品牌的业务。

利标品牌成功上市后,Bruce Philip Rockowitz(乐裕民)出任该公司的CEO,而利丰营运总监冯裕钧接替乐裕民成为集团总裁兼CEO。

作为利丰辉煌时代的操盘手,乐裕民成为利标品牌的第一任舵手让市场对公司的未来充满想象。

不幸的是,尽管拥有不俗的人气、优秀的管理层,但利标品牌的股价表现不尽人意,首日上市收盘价就较开盘价暴跌14%。

另一方面,全球零售行业正值巨大的变迁,而很多传统实体零售商在经历史无前例的改变。纯电子商务零售商、快时尚、会员制商店、折扣店及价值与折扣界均为整个零售业带来压力。

利标品牌营业收入多年仅取得单位数字的增速;即使剔除2018财年的“意外”,其多年的净利润表现也令人失望,完全没有达到上市时,核心经营利润在三年内增长2倍的承诺。

利丰生于经济上行期,又成于经济上行期,后来却没能做到穿越周期性繁荣,在互联网浪潮带来变革的背后,是新经济对实体环境、生产及消费方式的改变。

3

长视觉:尊重历史,保持应变能力

“新经济”一词,最早出现在美国《商业周刊》1996年发表的一组文章。新经济是指在经济全球化背景下,信息技术革命以及由信息技术革命带动的、以高新科技产业为龙头的经济。

历史上,互联网出现三次发展浪潮:

第一次,发生在1985-1999年,主题是:建立网络世界所需要的基础设施。

随后的15年(2000-2015),主题是通过软件把所有人连到网上、连到世界的任何地方。

这个时期,谷歌——连接信息、亚马逊和eBay——连接物品、Facebook——连接人。不久后,苹果推出iPhone,谷歌推出Android,当每个人的口袋都放着超级电脑,移动经济爆发了,其中就包含了移动电子商务。

第三波浪潮随之而来。

无论是生产,还是消费,线上渠道成为了新时代的焦点。

对生产端来说,产业最上游和最下游愈发靠近,中间商和两者的距离被缩短,利益也变得越来越少。

以ZARA、UNIQLO两大巨头采用的商业模式为例,他们把整个服装产业的所有环节,从品牌运营、设计打样、生产、渠道、销售等,都掌握在自己手里,从而提高流转速度和经营效率,缩短决策环节。

而利丰看似具备这种级别的供应链,但在最关键的品牌运营上并没有话语权,无法察觉前端消费者的偏好变化,及时调整策略。

万物消长盛衰,周而复始,所谓 “物极必反,盛极必衰”,利丰的衰落是历史共性。或许长达百年的生命历程也是它转型的枷锁,互联网的出现,使这一切加速变化。

互联网只是新一代信息技术的代表之一,今天的云计算、大数据、人工智能都是带动经济增长的重要引擎。

我们看着无人机、无人驾驶、无人超市的出现,感受着线上教育、线上销售的风靡,在感慨时代变化之快的同时,更意识到新经济培育了新动能,而旧动能的淘汰是历史的必然选择。

就好比上一代的胶卷相机被数码相机替代,数码相机逐渐被智能手机替代,而未来呢?手机摄像头模组产业链也将面临洗牌,它们殊途同归。

降低用工成本,降低能耗,提升生产效率,达到人力所不能达到的边界是社会发展的必然趋势。

而在大环境下,每一个企业或是个体仿若一根飘摇的稻草,只能跟随社会的发展变化,顺势而为,还要跑得够快,才能立于不败之地。

4

短视觉:供应链公司不容忽视的信贷风险

在疫情黑天鹅下,供应链公司的信贷风险重要性被提升到新高度。

信贷风险主要源于贸易及其他应收账款。利丰作为供货商,要承受客户在应收帐项、库存上的所有风险。所以,供货商买卖贸易业务信用风险较高。

此外,利丰旗下有两家子公司提供供应链金融服务,透过LF Credit向供货商提供营运资金方案,选择性向供货商提供折扣,以提早结算应付账项。这个方法能将贸易与金融打通,对利丰供应链上的供应商提供基于票据的融资业务。

因此,利丰也要承受来自客户在应收帐项上的直接风险。

在过去,随着全球品牌和零售客户的破产风险上升,利丰已设定了环球信贷风险管理机制,并订有严谨的政策,以管理此等应收账项之信贷风险。比如,要求客户提供抵押品、购买贸易信用保险。

但这一次,新冠病毒在全球肆虐,面对货物出口被耽搁,主要国家市场消费者的消费热情减弱,持续几个月需求疲软,可能会面临更多的订单取消,下游客户无法还款的情况,利丰或会产生更多的坏账。

以利标品牌为例,它早已呈现出应收账款结算变慢的迹象:

根据先前的公告,2019年,来自利标品牌的应收账款总额由453百万美元(不包括利标品牌代表其于2018年已出售之业务所进行的采购)增至534百万美元。

由于应收账款结算的减慢,2019年利标品牌应收账款的账龄状况恶化,逾期91-180日的款项为148百万美元(2018年为77百万美元),逾期181-365日的款项为141百万美元(2018年为15百万美元)。

应收账款是企业已经给了客户商品,而钱还在客户手中的款项,是没有货款回笼的销售收入。从近年数据看,如果出现上述风险,单看持有的现金还不足以偿还应收账款缺口。而且,还是在供应链金融下运营的。

近三年的资产负债率高达65%,对比同样经营纺织服饰制造龙头申洲国际(2313.HK),后者常年维持20%出头。

或许这些来自大环境的影响是加速利丰私有化的导火索。

在供应链金融中,出现资金列断裂的情况其实是行业共性。企业应当具备坏资产的处置能力,这才是核心竞争力之一。

参考资料:

[1]利丰的供应链王国,SPECIAL STORY,2018

[2]供应链管理:香港利丰集团的实践,中国人民大学出版社,2009

[3]在平的世界中竞争,中国人民大学出版社,2009

[4]百年利丰:从传统商号到现代跨国集团,中信出版社,2006

*声明:文章为作者独立观点,不代表格隆汇立场

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