美团十年深耕：难以复制的系统性能力与难以跨越的竞争壁垒

作者：刘学辉

来源：砺石商业评论

2020年3月10日，阿里巴巴集团旗下的支付宝召开合作伙伴大会，蚂蚁金服CEO胡晓明在此次大会上对外正式宣布，支付宝将从支付平台升级为数字生活开放平台，其Slogan也由“支付就用支付宝”转变为“生活好，支付宝”。支付宝此举被认为是阿里巴巴集团在本地生活服务领域加大投入，以应对美团崛起的核心战略举措。

阿里巴巴与腾讯是中国目前遥遥领先的两家互联网巨头企业，而美团则是仅次于这两家巨头企业的第三大市值互联网企业，且其创始人王兴也被公认为是新生代企业家中的佼佼者，所以二者未来谁将赢下这场本地生活服务领域的战争，备受舆论关注。

阿里巴巴与美团进行本地生活服务大战的同时，也在电商、支付与云计算等多个领域开战，例如电商与京东、拼多多，支付宝与微信支付，阿里云与腾讯云分别交战。不过区别于阿里在这些领域都是行业领先者身份，而无论在到店领域的口碑还是到家领域的饿了么，其都大幅落后于美团，只是作为一个落后者的身份向领先的美团发起挑战。

那么阿里巴巴集团能否成功挑战美团呢？很重要的一个因素就是美团是否在生活服务领域已经构建起阿里巴巴难以撼动的竞争壁垒。

在全球范围内，无论阿里巴巴、腾讯还是百度，都可以找到亚马逊、Facebook与谷歌这样直接对标的企业，但在本地生活服务领域，却很难找到一家与美团商业模式相近的业务直接对标，即使美国团购鼻祖Groupon也已经与美团相去甚远，根据最近一个交易日的数据显示，Groupon市值只有3.12亿美金，尚不足美团市值的百分之一。

分析背后原因，是因为美团过去10年一直专注在本地生活服务领域深耕，并持续进行能力迭代与进化，让其在B端商户与C端用户两个本地生活服务领域最核心的环节，构建了其它企业根本无法复制的系统性能力。

首先在商户侧，美团围绕让用户“吃得更好”这个领域，不仅实现了全国最多的餐厅覆盖，在吃的方式上，还实现了到餐厅吃、送餐到家以及送原材料到家全覆盖。在让用户“吃得更好”之外，美团还围绕“生活更好”不断扩展服务边界，涵盖了旅游、住宿、出行、电影、休闲娱乐、丽人、结婚、亲子、教育培训等近200项本地生活服务，覆盖590万商家。而之所以实现如此多的服务领域与如此大规模的商家覆盖，背后是美团在整个互联网行业都堪称领先的线下运营能力，其用了十年的时间，一个个行业，一个个城市，一个个商家去突破。

另外，美团还深入行业商价了解需求痛点，不仅为其提供营销服务，还通过RMS（Restraurant Management System）、配送开放平台、快驴、收银、贷款等一系列业务，为商家提供IT系统、物流、供应链、金融等以科技为核心的服务，帮助这些B端商家提升经营业绩与经营效率，让它们对美团平台形成了很强的黏性。

在用户侧，美团则拥有美团App、美团外卖App与大众点评App三个专业性的生活服务类App。这些App在全国4亿多用户心目中建立了牢固的用户认知、用户信任与消费习惯。这种信任与消费习惯一方面是源于美团在供给端近200项，近600万商家的丰富服务，另一方面是美团围绕“高品质、高效率、高科技”与“低价格、低成本、低毛利”的三高三低原则，十年磨一剑，最终给消费者带来体验上的综合性优势。

例如，在美团与大众点评App上积累了全行业最多的用户评论信息，让消费者可以便捷地找到最优质的服务；美团近400万骑手的全球最大规模的同城配送网络，支撑了外卖的高效配送；美团还拥有超万人的技术团队，其开发的“美团超脑”，会根据每一单餐厅做好菜品的大概时间，最近骑手的位置，客户的送餐地址等等一系列参数，用0.55毫秒的时间，计算全局最优化路径，既让顾客等待时间最少，也让骑手跑路最短，这让美团专送的平均用时一度要比对手快7-8分钟，正是这7-8分钟，让很多消费者将美团作为自己的首选外卖平台......

这样，更多更优质的商家服务会吸引更多的用户与更高频的交易，更多的用户与更高频的交易给商家带来更好的经营业绩，更好的经营业绩就会让它们对美团平台产生更大的黏性，最终形成平台的正循环效应。

美团平台的这种正循环效应是很难复制的，一方面由于美团提供的生活服务品类繁多，每个品类的服务标准与服务流程都极为不标准、差异巨大，另外美团围绕行业进行纵深发展，做了大量类似配送、IT系统这样的脏活累活，这让其在生活服务领域形成了多元、复杂的系统性能力，这种系统性能力便成为其巨大的竞争壁垒，其它企业如果不投入同等的时间与精力很难赶超。

目前，除了美团之外，中国还有京东与拼多多两家准一线互联网巨头企业，这两家企业之所以能在竞争激烈的电商产业脱颖而出，也与美团一样，都是通过构建多元、复杂的业务能力，最终形成抵御竞争对手的竞争壁垒。其中，京东主要是通过品类扩充与自建物流，拼多多则是投巨资在营销与供应链上，来覆盖更多用户与更多品类，正是拥有了更复杂的业务能力，让二者在电商领域获得稳固的位置。

从目前来看，无论商户端还是用户端，美团在生活服务领域所构建起来的这种业务竞争壁垒，都是阿里巴巴很难跨越的，所以其只能寄希望于通过支付宝的流量优势与阿里巴巴的资金优势来实现赶超。但资金与流量是否是决定本地生活服务战场的关键呢？从历史案例来看并不是。

2013年11月，美团正式上线美团外卖，在美团外卖上线不到一个月后，阿里巴巴旗下的淘点点就上线外卖业务，之后，百度也于2014年5月正式上线百度外卖。当时，淘点点与百度外卖都较美团拥有更大的资金优势与流量优势，但经过几年的激战，到2017年底，没有流量与资金优势的美团却成为这场外卖战争中的最后赢家，其以1700亿元的交易规模超过其它外卖企业的总和还要多，而阿里巴巴与百度分别将淘点点与百度外卖放弃。

另外，2016年冬天，饿了么曾发起过一场名为“冬季战役”的大规模补贴战，一边大量补贴商户和用户，一边与美团争抢运力，这给美团当时的市场占有率造成了一定冲击。但美团此时一方面应战，一方面为“春节不打烊”做筹备，最终成功在接下来的春节成为行业内唯一实现“春节不打烊”的外卖平台。由于春节期间的正常运转，让消费者对美团的认可度大大提升，不但把春节之前丢掉的市场份额全部夺了回来，还实现了上升。这都证明了资金与流量绝不是本地生活服务战场的决胜要素。

不过，随着美团占据的本地生活服务市场规模日渐扩大，并开始从新零售的角度对其实物电商产生巨大威胁，阿里巴巴愈发意识到本地生活服务是一个不容有失的巨大市场，于是又通过成立口碑、收购饿了么以及与支付宝的深度融合，在本地生活服务领域再次卷土重来，寻求翻盘的可能。

而此时，已经崛起为中国第三大市值互联网巨头的美团，相较阿里巴巴在流量与资金上并不再处于劣势。在流量上，美团不仅拥有美团、美团外卖与大众点评三大核心App，还在微信支付九宫格中拥有美团外卖与大众点评两个重要入口；在资金上，2018年完成IPO的美团手握数百亿的现金储备，在2019年第三季度业绩也实现了19.4亿元的规模化盈利，这让其不再惧怕任何对手发起的任何价格战。

基于上述分析，我们发现美团目前在业务上已经形成了竞争对手很难撼动的竞争壁垒，所以，阿里巴巴基本不可能通过“大跃进”的形式来冲击美团的领先地位，其只有重复美团过去十年的历程，进行行业深耕，在用户端与商户端补足能力短板，才有可能在本地生活服务领域与美团进行一战。

阿里巴巴过去在各个业务的成功经验，证明了其是一个极具战斗力的企业，那么在未来阿里巴巴是否能补足生活服务领域的业务短板，实现对美团能力的赶超呢？这需要我们动态去预测二者趋势。

2019年2月4日，美团上市后的第一个春节，王兴发布全员邮件，其在邮件中表示，“美团要保持平常心，始终遵循商业规律，坚持做正确的事情。同时要比以往任何时候都看得更长远，放远到未来五年、十年乃至更长，把基本功扎实练好，做耐力型长跑选手，配速要合理，步伐要均匀”。

前不久，王兴在美团成立十周年的时间发布内部信，他在内部信中再次强调，“以客户为中心、长期有耐心、坚持做正确的事而不是容易的事、拥抱变化、每天前进三十公里、我不会但我可以学、苦练基本功……这些是美团十年来一路前行的航标，也将继续指引美团远航”。

在过往的大量商业案例研究中发现，“进取心”与“耐心”是大多数企业都很难同时兼具的两个优点。有强烈进取心的企业往往急功近利、好大喜功，缺乏耐性。而有耐心的企业，又往往喜欢安守现状，缺乏进取心。但从美团的历史成绩与完成上市后不骄不躁的表现，可以看出美团是目前国内少数同时兼具进取心与耐心的企业之一。

强烈的进取心决定了美团将在未来持续进行业务进化与能力迭代，战略耐心则决定了美团将一直做正确的事，并在用户端与商户端继续苦练基本功，时间久了就会产生新的指数效应，形成更高的竞争壁垒与更深的护城河，这样给对手的翻盘机会也就越来越小。

而对于阿里而言，本地生活服务领域的每一个业务都利润微薄，只有将其组合起来并做到超大规模与超高效率，才有可能实现盈利，而习惯了在电商与金融领域赚大钱的阿里巴巴，一旦不能凭借资金与流量速战速决，其是否还有足够的耐心在本地生活服务这个战场进行深耕，将是一个巨大疑问。