从华为手机看企业如何定价,特别是在疫情期间

作者:悟00000空 

来源:秦朔朋友圈

华为手机,科技奢侈品中的战斗机

华为手机的价格越来越高了。

2月24日,华为在巴塞罗那发布今年首款5G折叠屏手机华为Mate Xs,支持65W快充,搭载麒麟9905G处理器,售价2499欧元(折合人民币19000元)。去年10月23日华为曾发布折叠屏Mate X,售价16999元人民币。

不少消费者惊呼,华为成了不折不扣的奢侈品了。奢侈品有两种,科技奢侈品和传统奢侈品。华为手机属于前者,靠性能、内涵支撑高价格。有的手机内在性能一般,靠上面贴金镶钻支撑高价,属于后者。比如有个品牌,钛合金、鳄鱼皮、私人定制,宣传口号是“记住,你的名字叫成功”,“向成功的人生致敬”。

这种奢侈品最主要的功能不是手机,是成功的标志(如果成功的定义是有钱的话),手机只是实物载体。这种炫富型品牌,价格越贵越好,不然就达不到炫富的目的;同时必须拼命做广告,广而告之,不然大家不知道它这么贵,也不能满足顾客的需求。

定价的谬误

华为的手机显然不是这种情况,那么它的定价是不是高了点呢?如果降一点是不是会有更多的消费者购买呢?假设它降一千元消费者会不会增加?降两千元呢?

这里要讲一个“定价谬误”的概念。我们假设一个极端的例子来说明这个道理,比如某种产品有两个顾客人群,A人群能接受的价格是1000元左右,B人群能接受的价格是10000元左右。假设你的目标人群是B,价格设在10000元左右,你已经获得了10000元的那个市场的所有顾客。这时,如果你降价1000元,你会发现销量并不上升。除非你降到1000元左右,才能获得A人群的顾客。原来你面临的不是一条需求曲线,而是两条相隔的需求曲线。

华为面临的情况应该就是这样,当然没有这么极端,但道理是一样的。它降价,顾客不会增加多少,除非它降很多,降到和其他品牌差不多的价位,那它就改变了市场定位。

也就是说,表面看起来是一个定价问题,实际是一个市场定位问题。所谓市场定位,首先要对市场进行细分,确定目标细分市场,然后针对这个细分市场的需求,决定用什么产品以什么价格通过什么渠道卖给这些目标顾客,怎么让他们知道,这就是市场营销学的四大要素,产品(product)、渠道(place)、价格(price)、宣传(promotion),所谓「4P模型」4P相互关联、相互转化的,是一个有机系统。

把市场定位的问题误判为价格的问题,为了增加销量盲目降价,结果会适得其反,这就是“定价谬误”。

降价对企业利润的影响往往远远超过我们的直觉判断

价格是不能随便降的,降价对企业利润影响非常大。4P模型中价格是最贵的P,其它三个P都是为这个P保驾护航的,如果没有保住,说明那三个P的工作没做好。

从所有行业的平均值来看,价格下降1%,经营利润下降11%。

降价对企业利润的影响往往远远超过我们的直觉判断。不信你可以试试,如果你的毛利润率为50%,价格下降10%,你的毛利润下降多少?如果毛利率为10%呢?

第一个问题的答案是毛利润下降20%,第二个问题的答案是毛利润下降100%。

毛利率越低,价格变动对利润的影响就越大。计算公式是:毛利润的百分比变动=价格的百分比变动/毛利率」公式就不推导了。

价格下降后,销售额和销量要增加多少才能保持利润不变呢?这个也往往超过人们的直觉判断。

比如毛利率为50%的公司,降价10%,假设固定成本不变,销售额增加多少才能保持利润不变呢?如果毛利率是20%,降价10%,销售额增加多少才能保持利润不变呢?

第一个问题的答案是要增长12.5%,第二个问题的答案是要增长80%。计算公式如下:价格的百分比变动*(原来的毛利率-1)/(价格的百分比变动+原来的毛利率)」,公式就不推导了。

不用公式,就用一个实际例子,假设原价100块,价格变动后算一下新的毛利率,然后确保新的毛利率*新的销售额=原来的毛利率*原来的销售额,就可以算出来。同样的道理也可以推算出价格变动对销量的影响,会发现,价格对销量的影响比对销售额的影响更大。学理工科的同学可以列个方程,求一阶导数就可以。

低价格不是竞争优势,是缺乏竞争优势的表现

有的企业说,低价是我们的竞争优势,这话很搞笑,好比一个人说,低工资是我的竞争优势。低工资是缺乏竞争优势的表现、结果,不是竞争优势,除非是战略性地接受低工资,别有所图,那另当别论。同样的道理,低价是企业缺乏竞争优势的表现,不是竞争优势,除非是战略性地降低价格,让利于客户,构筑市场进入壁垒,那另当别论。

个人是这样,企业是这样,国家也是这样。一个国家说低价格是我们国家的竞争优势,那是很无奈的事,是缺乏竞争优势的表现、结果。当然如果国家是出于战略考虑,有意压低劳动力、资源等生产要素的报酬,换取它认为更重要的东西,那另当别论。

几乎所有行业,市场份额最大的企业都不是价格最低的企业,而往往是价格最高的企业。中国牙膏市场的老大云南白药就一直是高价策略。2004年白药牙膏问世的时候,亲自监督研发的云南白药总经理王明辉亲自定价,一支22元,当时高露洁一支才四五块钱,公司内外炸开了锅。以后的事实证明王明辉的决策非常英明,白药牙膏经过15年的努力,在一个完全竞争市场去年一举超越国内外对手,登上中国牙膏行业第一的宝座。

低价格不是竞争优势,是缺乏竞争优势的表现;降价也不是竞争战略,是缺乏竞争战略的结果。

任正非“其实我们是世界上最穷的高科技公司”的真正含义

去年任正非接受CNBC采访时表示:“乔布斯先生很伟大,不是因为他创造了苹果,而是因为他创造了一个时代,移动互联网时代。”后面又补了一句:“说他伟大有点轻描淡写。我觉得他超级伟大。

后来他又接受CNN记者采访,在谈及是否担心华为未来的生存和盈利时表示:“我们对华为的生存是不会担心的。在一、二月份,华为的销售收入同比增长了35.8%,而且我们感到今年的增长很猛的,要控制合理的增长。第二,我们要向苹果学习,把价格做高一点,让所有的竞争对手都有生存空间,而不是通过价格降低来挤压这个市场。

价格做高,不管对自身还是对整个行业生态都是有利的事情。对企业自身来讲,价格高了,利润厚了,就可以有更多更好的研发,可以推出更有竞争力、更受顾客欢迎的产品,获得更大的竞争优势,价格就可以继续做高,形成良性循环。

当然这个良性循环里面有一个重要的环节就是利润要变成研发投入,且是有效的投入。这要求企业既要有做研发的意愿,又要有做研发的能力。

在中国,愿意做研发的企业不多,特别是民营企业。一是很多企业家创业时抓住了时代的机会,利用了一定的资源,一举成功。发家致富后忙着各种高消费,享受生活,并没有心思搞什么基业长青。二则,中国的产权保护特别是知识产权保护不够强有力,研发创新的成果很容易被抄袭拷贝,搞研发的企业家在经济上得不到足够的回报,精神上得不到足够的认可,所以也不愿意搞研发。

就算是愿意搞研发,也不一定有这个能力搞起来。资源利用型企业会走门路、搞资源,但不会搞研发,因为搞研发需要高超的管理能力。像华为这种重视管理、持续学习管理、不断精进的企业才有这个能力。老任常说,企业的竞争说到底就是管理的竞争。

在所有的成本类型中,研发和广告是风险最高的成本,属于沉没成本,即一旦失败就彻底打了水漂,回不来了。不像厂房、设备等固定资产还可以变卖收回一些成本,风险比较低。原材料等可变成本风险更低,可以随着产量的变化而变化,随时调整。

所以说,能够驾驭研发的企业需要高超的管理水平。华为三十多年从未停过的管理变革一开始就是从产品研发开始的,老任带领大家坚决学习西方先进经验,费了九牛二虎之力打造了一套产品研发一体化的系统(IPD),大大提高了研发效率,降低了失败的风险,此后不断优化。

可见,研发要做好没有那么简单,不是高薪请一堆科学家、甚至诺奖得主就可以的,好比买一堆名贵的药材还是治不了病一样。药材不是药,药需要君臣佐使配伍才行,是个系统,单方药毕竟少。

敢于大手笔做研发投入,说明企业家、管理者是有水平的。老任经常抱怨华为利润太高,去年五月他说:“去年公司利润太高,常务董事会还做了检讨反思。这不是炫富,这说明我们的战略投入不够。如果战略投入多一点,我们今天的困难就少一点。做战略投入,就像把家里的‘牛粪’撒在地里一样,土壤肥力好了,过几年庄稼就能丰收。

牛粪不撒出去,或者说撒不出去,说明企业家、管理者没有战略眼光、没有战略部署,有的企业成千上百亿的资金趴在账上投不出去,这种企业的前途堪忧。人无远虑必有近忧。

华为深谋远虑,三十多年来持续不断地投资研发,如果不是这样,现在哪里能够扛得住世界第一大国的全方位无死角封杀打压。令国人欣慰的是,华为不仅有惊无险,还打之弥坚。

老任说,“其实我们是世界上最穷的高科技公司”,穷的意思是利润没有拿出来买游艇、飞机、球队,没有享受生活,而是把利润不停地再投入到研发等经营活动中,获得了生存、发展的资本。

巴菲特致股东信:留存利润再投资形成复利效应

美国东部时间2020年2月22日早8点(北京时间22日晚9点),“股神”沃伦·巴菲特(Warren Buffett)发表一年一度的致股东信,旗下伯克希尔·哈撒韦公司同时公布2019年财报。在信中,巴菲特再次强调了留存利润再投资形成复利效应的重要性。

他提到了《普通股的长期投资》的作者,“一位名声并不是那么显赫的经济学家、理财顾问埃德加·劳伦斯 ·史密斯”的研究结果,并引用了凯恩斯的评论:“我把史密斯先生最重要的、当然也是他最新颖的观点保留到最后来讲。通常,管理良好的工业公司不会将其全部盈利分配给股东。在好年景里,即使不是所有年景,他们也会保留一部分利润,重新投入到业务中去。因此,好的投资存在一个有利的复利因素。经过多年的时间,除了支付给股东的股息外,一家稳健的工业企业资产的实际价值会以复利形式不断增长。

至于复利的威力,巴菲特说:“复利堪称世界第八大奇迹,它的威力甚至超过了原子弹。这句话是不是爱因斯坦说的我不确定,但是复利的力量不应被我们忽视。”用寓言故事举个通俗的例子,阿凡提和国王下棋,国王问他如果赢了要什么,阿凡提说要麦粒,只要给的麦粒填满棋盘就行,第一格1粒,第二格2粒,第三格4粒,第四格16粒,后面一格是前面一格的平方数。国王觉得这有何难,就答应了。结果发现全国的粮食全给他都不够。

像华为这样的企业就是通过留存收益的再投资实现了复利效应,短短三十年成为世界第一,从投资的角度讲,完全不足为怪。从人的角度来讲,华为十几万员工一人抵十人,一天抵十天,艰苦奋斗,只争朝夕,三十年超越西方百年企业,也是再正常不过的事了。

降价的前提条件以及如何降

打价格战对于企业和行业来讲最后必定两败俱伤。中国早年刚开放市场的时候,很多外企不敢进来,因为发现很难赚钱,涨价没人买,降价不管你降到多低,总有人比你降得更低。如今,经过这三四十年的发展,很多行业的市场秩序终于趋向于健康发展。

然而,有时碰到特殊情况,不少企业不得不考虑降价的必要性和可行性,比如受疫情影响的当下。每当大家觉得世事艰难的时候,就会引用英国文学家狄更斯描述工业革命发生后的世界的那句名言,“这是最好的时代,也是最坏的时代”,以示共克时艰的决心。

其实,对于优秀的企业来讲,没有最坏的时代,只有最好的时代。市场景气的时候,赚利润;市场不景气的时候,赚市场份额。经济不景气的时候倍感困难的企业往往是本来就不太健康的企业,这时管理上的诸多问题就暴露出来了。不管怎么样,这些企业有时不得不考虑降价。

但是,降价的时候一定要意识到这是迫不得已,不要自欺欺人地说这是竞争战略,这不是竞争战略,这是缺乏竞争战略导致的恶果,这是过冬的权宜之计。在降价之前,要根据自己的利润率情况认真估算一下降价对利润的影响。而且也要知道价格的合理区间,以成本为导向的不同定价方法适合不同的情况,短期适用边际成本定价法,比如富余的产能的建造成本是不相关成本,不应计算进去;长期适用完全吸收定价法,产能不管当下是否富余,长期来讲建造成本都应该算进去,不然长期来讲企业无法生存。

当然,最后要看顾客、客户是否买账,而顾客、客户是否买账取决于你的产品和服务给他带来的价值是否大于他付出的总成本。降价的时候也不要所有的地方全线都降,可以局部小步尝试,快速迭代;或者降价的同时改变包装;和其他产品捆绑销售等等,很多方法,不详述了。

不管怎么样,最好还是不要降价,尽量在营销的其他三个方面做文章,产品、渠道、宣传,它们的职责就是为价格保驾护航。比如产品的配套服务是否可以提高,是否可以开拓其他销售渠道,宣传可否有事半功倍的新方法。当然前提是这些措施都不需要多花钱,不然也失去意义。记得中欧国际工商学院很早的一位很受欢迎的市场营销学教授Willem Burgers有一句名言:“需要花很多钱的市场营销点子都不是好点子!

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