非典复盘：哪些行业逆袭了？

作者：Sho

来源：青年横财发展会

最近在家自我隔离，闲来无事开始琢磨起宏观经济。

上周五，宏观大佬任教主在公众号上发表了一篇硬文，文章洋洋洒洒输出了1.5万字干货。

为了能在朋友圈中显出自己逼格更高一筹，我决定认真把大佬笔记研读一遍。

看到这段话的时候，我愣住了：

根据2020年春节目前受冲击的情况，假定只考虑冲击最大的三个行业，电影票房70亿（市场预测）+餐饮零售5000亿（假设腰斩）+旅游市场5000亿（完全冻结），短短7天，直接经济损失就超过1万亿。

吃着腌咸菜的命，操着万亿元的心。抱着求证的心态，我查了下非典疫情后的恢复情况。 

△ 数据来源：国家统计局

数据有些出乎我的意料：非典期间，GDP总量起伏平缓，并没有出现断崖式下降。从2004年开始，增长速度反而开始直线上升。

增长曲线背后必有新产业崛起，下面就让我们一起来掰饬掰饬。

1、电子商务

非典期间，国内线下交易一度面临停滞状态，电子商务因祸得福在夹缝中开辟出了一片新天地。据中国电子商务白皮书介绍，“2003年中国企业信息化500强”中，有246家企业实现了网上交易，销售量达4457亿元。

要问为什么能因祸得福，这就不得不提咱的熟人马云了。1997年，马云创立了中国黄页，依靠这个象形文字夹杂英文的野生网站，连接与世界的传送门被悄悄打开了。 

△ 中国黄页早期设计

受非典影响，许多外商因无法来华，门店交易量骤然下降。这时，互联网的作用逐渐凸显，人们利用网络开始了线上交易，阿里在这种尴尬情境下突破重围，业务实现了50%以上的增长率。

非典过后，马云认为未来 to C 模式市场潜力巨大，于是立刻创立了直面消费群体的淘宝。事实证明，马云在关键时刻再次押对：截至2003年年底，中国网上购物的网民比例达到40.7%，比2002年提高了20.4％。

△ 非典时期，马云和员工一起接受隔离

说巧不巧，这时的京东也处于发展萌芽阶段。

疫情发生之前，京东雏形“京东多媒体”在北京的生意一直顺风顺水，依靠线下代销光盘、刻录机谋生，京东多媒体一度做到了代理商中的王中王，并计划未来铺设500个柜台，打造一个电子行业的“国美”。

然而非典的到来打碎了一切幻想，仅21天，京东多媒体账面流失了800多万元。无奈之下，只能把现有12个柜台全部关闭。 

△ 柜台式“京东多媒体”是京东帝国原型

一直死扛也不是办法，有员工提出：为何不试试在网上接单。老板刘强东认为这个主意可以，借着自己多年积攒的好名声，他把网络推销做得游刃有余，并拉拢到了第一批忠实客户。

非典过后，尝到甜头的刘强东判断中国未来会经历电子商务的大爆发，于是砍掉线下业务，决定开一家电商网站。

2004年1月1日，“京东自媒体网”正式上线。当初土气的京东柜台今天已然发展成中国第二大电商平台，市值达到580亿美元。

无数企业在非典中倒下，马云和刘强东却在垂死边缘另辟蹊径，杀出一条从线下到线上的 to C 新模式。

后来，随着电子商务的快速发展，中国的网络支付的环境也变得更加友善。

2003年6月底，中国已有发卡金融机构91家，发卡总量超过5.69亿张，全国受理银行卡的电子化业务网点发展到14万个。以银行为支点的电子支付日趋完善，这为后来第三方支付的发展埋下伏笔。 

淘宝因线上交易需求量较大，在2003年10月首次推出了支付宝服务。1 年后，支付宝从淘宝网分拆出去独立经营，凭借其独树一帜“第三方担保交易”“你敢用，我敢赔”等宣传语，一经上线受到了市场广泛欢迎，短短几年用户涵盖了整个电子商务领域，发展为国内最大的第三方支付平台。

2005年，电子商务迎来了集中爆发期，第三方支付平台纷纷涌现。腾讯出面推出了财付通，在当年1000万QQ用户的支持下，迅速成长为仅次于支付宝的第三方支付平台。与此同时，全球支付霸主PayPal高调入华，摩拳擦掌准备在中国电子支付领域分一杯羹。

在电子商务的土壤中，第三方支付靠着天时（互联网）地利（环境政策）人和（二马）遍地开花。这一年，中国第三方支付的市场规模达到了152亿元。

2、线上教育

借着电子商务的风口，线上教育也开始崭露头角。

非典时的北京，人人草木皆兵，医院每天都能收到许多新的病人。发现形势不乐观，北京市教委一声令下：所有的培训机构必须全面停课。

这一决定让依靠线下教育吃饭的新东方手足无措。

4月30日，全国分校宣布停课。与此同时，为了保住新东方的名声，董事会还做出一个大胆的决定：让学生可以退班、转班，原听课证2年内有效。 

△ 俞敏洪在《鲁豫有约》上谈非典时财务危机

2003年对于新东方注定是多难的一年。年初刚刚搞定在美版权之争，年中就要迎接巨大的财务危机。门口大量学生排队申请退款，老师的工资、公司租金需按时发放，公司现金流也面临了2000万元的缺口。

紧要关头，依靠俞敏洪朋友相助和引入老虎基金战略投资，新东方最终从疫情中恢复过来。

经历这次重创，线上教育成了俞敏洪的心头痛。因忙于新东方上市，直到2005年，新东方在线教育才正式成立，但上线第一年实现600~700百万元的营收。

同样经历这场灾难的，还有尚未成形的学而思。

因辅导班初具规模，早期投入成本较少，即使全面停课，创业者张邦鑫并没有遭遇新东方式重创。借此优势，看准线上教育的他迅速创办了“奥数网”，开始在网上为学生、家长提供学习解答。

网上教育不仅打破地域、时间的局限，还降低了线下租赁成本。张邦鑫认为互联网教育会迎来一个爆发期，非典结束后便创立了学而思（现在的好未来）。

△ 学而思最早的办公地址——知音楼

因网络技术、线上支付、市场教育尚未普及，学而思的线上教育在非典后并没有顺利开展下去。

然而，这一创新举动开创了线上教育之先例，启发了众多线上教育机构崛起。

加上教育部的推波助澜，要求63所现代远程教育试点开展网络教育招生工作，线上教育在2004年迎来了喷发期，市场规模一度达到143亿元。

以”宅“为核心的消费需求促进了在线教育的快速发展，非典期间尚且为蓝海市场，仅用一年时间就跑出了一个宽阔赛道。

3、旅游行业

如果说，线下商铺、线下教育都能转战网上，依靠出行的旅游业，想要度过非典，恐怕只能选择硬抗了。据国泰君安研究分析，在影响旅游业的危机事件中，流行性传染病对旅游行业打击往往最为严重。 

△ 相比其他突发危机，非典对国内游客流影响最大 

△ 相比其他突发危机，非典对入境及出境客流冲击更加明显

当医学权威建议人们减少出行时，全国旅行人数出现断崖式下跌。2003年的4月下旬，11615家旅行社总体上处于歇业状态。

国家旅游局估算，非典一年旅游业总收入损失了约2768亿人民币，旅游业一片哀鸿遍野。 

△ 非典时期

依靠出行带动业绩的携程，也一度遭遇滑铁卢，月交易额在上半年刚刚突破了1亿大关，转身就迎来了冰冷寒冬。

扛着年底上市的压力，CEO梁建章迫不得已下了一个决定：按兵不动，既不裁员，也不关门。他认定，6月份之后，会迎来一波旅游高峰。在此期间，公司也没闲着，一边给员工做培训，一边做业务流程优化，所有员工都在等着非典迷雾散去。

果然，WHO先后于5月、6月宣布撤销对香港、广东、北京的旅游警告，并将其从非典疫区名单中删除，中国旅游市场在下半年迎来了大幅反弹。磨好刀刃的携程团队打了一场有准备的仗。 

△ 对比2001，2002年，非典那年旅游人数仍然呈现11.5%的增长

2003年12月，携程成功在美国纳斯达克上市，IPO当天，股价一路从18美元发行价涨到37.35美元，增长率达到88.56%，创下了纳斯达克3年来开盘当日涨幅最高纪录。据统计，上市时携程会员数已达600多万，年度交易额10亿元。

非典过后，在家里憋坏了的旅游达人们整装待发，争做游山玩水第一人。

于是，这边携程刚上市，那边国内旅游规模又创历史新高：2004年，国内旅游出游出现喷井式增长，旅游人数达11亿人次，增长26.6%，旅游总收入4711亿元，增长36.9%。

为了吃到这波红利，中国开始迎来旅游网站的爆发期，穷游网、去哪儿网、马蜂窝等公司相继成立。

4、快递行业

非典期间口罩和消毒用品激增，触发了“非典”物流与供应链的形成，公共卫生领域的危机事件也成为中国快递行业最大的商机。

彼时，在深圳办公的王卫正身处重灾区，快递的重要性自然不言而喻。随着非典的逐渐蔓延，顺丰的营业额不断增长。 

△ 早期快递员的工作状态

正琢磨如何扩张全国业务时，王卫发现：疫情期间，航空公司整体遭受冷落。民航旅客周转量由2003年1月的110.07亿人公里下降到5月份的23.6亿人公里，同比下降78.1%，这给顺丰拿下全国市场提供了大好契机。

人流量的多少与航空运价成正比，借着航空运价大跌之际，王卫顺势同扬子江快运签下了合同，成为国内第一家将民营快递送上天的企业。除专机外，顺丰还同多家航空公司签订协议，利用230多条航线的专用腹舱，运送全国范围内的快件。

航空件价格当然不菲，但这为顺丰的服务时效性提供了一大保障。通过租飞机业务，顺丰实现了全天候、全年无节假日派送。 

△ 如今顺丰已拥有57架企业专属飞机

凭借着租飞机这一创举，2003年以后，顺丰的每年运件量增速持续在70%以上。货单量增长形成的规模优势，抵消了包飞机增加成本，如此良性循环，进一步巩固了顺丰在时速上的优势。

而王卫也意识到规模效应带来的好处，2003年以后，因包机便利，顺丰以低价香港件做主打产品策略，横扫华东至整个中国，迅速完成全国200多个网点的布局。由此，顺丰又迎来了一个业务增长黄金时期，年营业额由2003年的2亿元，一跃增至2004年的14亿元。

据统计，2003年快递业务量达到1.72亿件，同比增长22.81%，增速较2002年提升11.88%。

加上此时电商交易额的直线攀升，快递迅速成为生活刚需，由顺丰主导的快递大战拉开序幕，“四通一达”开始在快递行业崭露头角。

5、汽车行业

2001年，中国正式加入WTO，消费需求进入新一轮爆发期。受进口车影响，中国车市一度被看空，加之各大城市的汽车主管单位对车市的判断偏于悲观，中国汽车市场的爆发期被延迟。

2002年，以天津夏利（一汽集团下属子公司）降价为导火索，国内私有车市场进入发展元年。

然而在此之前，夏利产销曾严重受挫，220名技术骨干失望离开，公司亏损额达到7.9亿元。2002年6月，一汽集团与天汽集团进行联合重组，一汽正式成为夏利的实际控制者，夏利摇身一变成为一汽夏利，这让公司迎来了浴火重生的良机。 

自第一次大幅降价引发“夏利旺市”景象后，夏利感受到了价格战的刺激，随后连续两次降价，最高降额达到了1万元。

非典疫情发生后，人们渴望创造一个相对安全清洁的私人空间，而车价又是消费者购车时考虑的首要因素，闻到促销味儿的消费者门庭若市，10万元以下的中低价位国产车开始畅销，夏利一度成为汽车明星。此外，因其汽车零部件部分是日本原装，内部管理较为完善，夏利在市场上也获得了好口碑。

根据乘联会数据显示，从2003年第一季度开始，国内汽车零售销量出现明显上升，且该趋势持续了将近一年。 

△ 非典成为汽车行业上升拐点

利用非典期间汽车能随时隔绝外界的便利性，汽车行业精准定位消费者，狠狠打了一场价格战。由此，奥拓、福莱尔、美日、派力奥等国产车销量也趁机走了一波。

6、餐饮行业

疫情导致餐饮行业陷入绝境的同时，也一定程度上加速了餐饮企业质量的提升，在此之前，国内餐饮行业普遍存在进入壁垒低、企业规模小、行业集中度低的问题。

非典过后，餐饮行业进行重新洗牌，分餐制、消毒餐具、变菜谱（减少野味，增加营养膳食）、增加各种服务成为评价餐饮行业的新标准。

而海底捞主打服务，最后咸鱼翻了身。据了解，非典期间，实体门店门可罗雀，海底捞也未能幸免，仅用时1个月，门店经营额直线下降95%，这让CEO张勇甚为苦恼。同那时的京东多媒体一样，有员工及时站出来给了建议：如果客人不愿意进店，那何不把餐食给客人送到家里去？

说做就做，为了送货方便，海底捞将传统的煤气罐更换为轻便的电磁炉，前一天送餐，第二天再去取回电磁炉。这一创举被《焦点访谈》发现，后来还进行了专栏报道。央视的免费宣传让海底捞赚足了眼球，非典过后，实体店每日客流不断。海底捞一举坐实火锅界乃至整个餐饮界的领军者地位。 

紧随其后的是呷哺呷哺，其创立者贺光启看到了分餐制的商机。他发现，老北京火锅是以木炭为燃料的铜火锅，吃饭时大多三五成群，不仅不卫生，还会耗费大量的时间。台湾当时已经流行起电磁炉加热的吧台式分餐火锅，方便快捷，还能做到环保干净。于是，贺光启以此为卖点，在北京西单开起了第一家呷哺呷哺门店。

然而他忽略了一点，中国人吃火锅讲究的就是俩字“热闹”，一口羊肉，一口二锅头，这才叫快意人生，没了聊天的氛围，火锅就莫得灵魂。此外，从台湾复制过来的底料难以迎合北方人口味，火锅店还没开场就吃了个闭门羹。

没做好本土化让呷哺呷哺的门店冷清至极，无奈之下，贺光启针对北方人的口味请了专业的厨师进行配料，还专门到内蒙古寻找优质货源，店里在原有的吧台式基础上添加了适合多人食用的4人桌。

2003年10月份，凭借“一人一锅制”，“物美价廉”等标语，呷哺呷哺火锅受到了广泛欢迎。加上及时的广告渲染，2个月后，店面创下了日客流量2000位的最高纪录，日翻台高达11次。

除了海底捞、呷哺呷哺，小肥羊也在火锅中争得一席之地。2004年，更是以443.3亿元的营业额名列全国餐饮企业第二位。

火锅行业通过快速扩张及渠道下沉，取得了规模效应和成本优势，一夜之间，火锅连锁店遍布大街小巷，成为餐饮行业的主力。

总结之后发现：非典期间，企业家们都是各显神通，凭本事和机遇活了下来。

电商通过线下交易转线上实现了新突破，线上教育顺应时代要求在互联网中杀出一片血海，旅游行业吃准中国红利坐上了在线旅游顺风车，快递在电商推波助澜下超常发挥成就了“四通一达”，汽车行业精准定位搞价格战迎来短暂春天，火锅利用产业洗牌站稳餐饮行业的地位。

从风月同光到万千逆行，人性依然闪光夺目。若你我皆以此为尺，未来便不会被黑暗吞噬。

2003年能 survive 非典，今年咱也能扛过新型肺炎，大小老板们加油，奥力给！