戴尔外包带来的悲剧

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在克莱顿·克里斯坦森的研究中，有一个“戴尔外包带来的悲剧”的案例。这个案例是说，在2010年之前的10年里，戴尔是世界上最成功的笔记本生产商之一，它的成功原因是有一家来自中国台湾的、出色的零部件供应商——华硕。戴尔在20世纪90年代取得了巨大的成功：

一是戴尔的商业模式具有突破性。戴尔以制造简单的入门级电脑起步。这种电脑的生产成本很低，主要通过邮寄和网络销售，随后戴尔将眼光投向高端市场，生产一系列更多更加高端的电脑。

二是戴尔提供定制产品的服务。消费者可以自行选择电脑部件，戴尔就负责在48个小时内完成组装并发货。这是戴尔让消费者印象深刻的地方。

三是戴尔努力提高资产的运用效率。争取利用每一美元的资产创造更多的收入和利润，而这正是华尔街推崇的理念，

这三个充当灯塔角色的战略帮助戴尔以不同寻常的方式取得了成功。

有趣的是，正是华硕才使戴尔取得了战略性增长。与戴尔一样，华硕在开始时向戴尔供应简单可靠的电路，并收取比戴尔自己生产的成本更低的费用。在这种情况下，华硕向戴尔提出一个有意思的建议：“我们为你提供的电路表现很好，计算机的主板也由我们来提供吧！制作主板不是你们的特长，而是我们的专长，我们可以使成本降低20%。”戴尔的分析师意识到将主板交给华硕生产，不仅可以降低成本，而且还可以从资产负债表上去除所有与生产主板相关的资产。

华尔街的分析师们时刻关注着反映资产运作效率的财务指标——净资产收益率。对于生产型企业资产，净资产收益率由收入除以净资产得到。因此，一个企业可以通过增加分子中的收入，或者减少分母中的净资产来使自己看起来盈利较好。增加分子很难，因为它需要销售更多的产品；减小分母则相对容易，因为只需要将一些流程外包出去。这个比例越高，就会被认为最有效的运用的资产。如果戴尔将一些流程外包出去后仍可以向消费者销售同样的产品，那么它就可以提高自己的净资产收益率。于是，戴尔就同意了华硕的建议。这也使得投资者更加看好华硕，它用自己现有的资产实现了销售的增长。两家公司的情况看起来都变好了。

根据协议进行重组后，华硕又建议戴尔，要求帮戴尔组装电脑，因为华硕认为组装电脑并不是戴尔成功的原因。华硕可以将戴尔剩下的生产用资产从资产负债表中去除，并且能够降低20%的成本。戴尔的分析师再次认为这是双赢的计划。由于承揽了更多业务，华硕的净资产回报率也提升了，因为它的分子即收入增加了。将制造过程外包出去，也提高了戴尔的净资产收益率，不是通过增加收入，而是而是从资产负债表中清除资产，既减少分母的方式来实现。

这个过程并没有停止，戴尔又继续将其供应链的管理以及电脑的设计外包出去。至此，除了品牌之外，戴尔将所有个人电脑业务都外包给了华硕。戴尔的净资产收益率变得非常高，因为它只剩下整个业务中与消费者环节相关的资产。不久，华硕注册并发布了自己的电脑品牌。

克里斯坦森认为，这是一个悲剧。在这个悲剧里，华硕从戴尔那里学到了所有关键技术，并用于自己的电脑品牌。从价值链中最简单的业务开始，伴随着一个个决定，每当戴尔将自己剩下的下一个附加值最低的流程外包给华硕时，它就为华硕增加了一个具有更高附加值的业务。而净资产收益率并没有显示的是这些决定会对戴尔的未来产生什么影响。

戴尔曾是令人看好的电脑企业之一，但是在过去时间里，逐渐因为外包而使自己走上了平庸之路。戴尔逐渐不生产电脑，不邮寄电脑，也不为消费者提供服务，仅仅是允许中国台湾的公司将戴尔的商标贴在机器上去。公正地说，戴尔确实成功地向利润更高且前景颇好的服务型企业转型了，但在消费者看来，戴尔将自己非常关键的东西都外包出去了，这是他们自己没有意识到的。

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在这个案例中，可以看出外包是有风险的。克里斯坦森问，如果早知道会带来什么后果，那么他们一定会更谨慎地考虑华硕的提议，但是他们如何提前预知后果？答案是，要清楚自己的能力。你需要了解什么是能力，哪个对你的未来而言更关键，知道哪个应该自己保留，哪个不太重要。

归根结底，资源、应用流程以及组织行为优先顺序是决定一家企业能做什么以及不能做什么的三大能力。这三大能力综合起来形成一家企业在任何时机的准确快照，因为它是唯一的，也是详尽的，三种能力加起来说明了一家公司所有的东西。因此，综合考察这三种能力是评估一家企业能实现什么和不能实现什么的关键。

能力是动态的，是经过一段时间形成的，没有任何一家公司在刚开始的时候就拥有充分发展的能力。三种能力中最有形的是“资源”，它包括人力、设备、技术、产品设计、品牌、信息、现金以及与供应商、分销商和顾客的关系。资源常常是人或物，可以被聘请或解雇，可以购买或销售，可以消耗或构建。大多数资源是可见的，且经常是可测量的，所以管理层可以很容易评估它们的价值。许多人认为资源是使企业取得成功的原因，但是克里斯坦森认为资源仅是驱动企业的三个关键因素之一。

企业通过员工将资源转化为具有更高价值的产品和服务，员工进行互动、协调、交流以及做决定的方式就是“应用流程”。通过这个应用流程，人们可以利用资源解决更加复杂的问题。应用流程包括生产产品的方式、市场调查的方法、预算的方法、员工发展、赔偿制度、资源分配等等，这里有流程可以理解为一个企业做事情的方法。资源是看得见而且可衡量的，而应用流程在财务报表上是看不到的。如果一家企业有很强的流程能力，那么管理层在安排哪个员工负责哪部分工作上就具有灵活性，因为不论谁来完成，流程都会发挥它的作用。

第三种能力是组织行为优先顺序。这种能力也许是最重要的，它是企业的行为价值取向，它可以告诉企业如何做决策并同，并为投资什么和不投资什么提供清晰的指导。每个级别的员工都会做出具有优先顺序的决定，比如他们今天要做什么或者什么可以放到日程表的最后来做。

公司逐渐壮大后，管理层不可能实时监督每一个决定的形成。因此，随着公司规模的扩大以及业务趋于复杂，对高管来说，确保员工能够自己作出符合公司战略方向和商业模式的决定就显得更加重要。这意味着成功的高管需要花大量时间让公司上下非常清晰地了解公司的行为价值取向，也就是说需要让全体员工了解公司的价值观排序、行为取向。无论什么时候，一家企业的行为价值取向必须符合公司的盈利模式，因为公司要存活，就必须要求员工倾向于支持公司公司战略的选择，否则员工的决定将与公司的生存和发展的根基产生冲突。

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跟戴尔一样，制药、汽车、石油、信息技术、半导体以及其他许多行业的公司都日益推崇将一些流程外包出去的做法，但是他们没有考虑到未来能力的重要性，这些企业正冒险地制造自己的“华硕”。

将流程外包受到金融家、咨询顾问以及学者的鼓励，他们看到的是通过外包可以迅速且轻松地获得利益，但是他们看不到外包的成本——它会使企业失去一些能力。

半导体行业的外包历史记载着盲目实行外包带来的惨痛教训，最初，它们将生产半导体产品的一些简单流程外包给亚洲的供应商，全世界都认为这是一个突破。半导体生产企业也认为自己是安全的，因为它保存了更加复杂和利润较高的流程，例如产品设计，但是，尽管亚洲的供应商在开始时仅仅组装最简单的产品，可是他们不会满足于此。那些低成本的工作，每个人都能做得来，所以他们知道自己的处境非常危险，一旦出现以更低的成本完成组装工作的企业，他们便会失去工作。因此，这些供应商努力涉足高端产品市场，制造和组装更加复杂的产品。现在，这些供应商甚至可以制造出曾经将流程外包给他们的美国企业都无法制造的的产品了。

情况确实变了，一开始，半导体企业为了降低成本以及减少资产负债表上的资产，而将简单的流程外包出去。与往常一样，他们做的这些决定似乎很有意义，但是现在，他们不得不将复杂的产品外包出去，因为他们已经没有能力生产这些产品了。

戴尔就是这样。当戴尔将自己一部分业务外包给华硕时，它也就把要实现的目标以及要解决的问题交给了华硕。华硕借此机会发展出一套完整的工作流程，相反，戴尔完成相同的工作的能力逐渐退化。华硕为完成更加复杂的工作，又努力将这些操作过程拓展并完善，而戴尔没有意识到自己过于过度关注资源，减少了关键的实际操作过程，实际上是在破坏自己的未来竞争力。

果然，2013年戴尔由于业绩下滑严重，为逃避股东问责，其创始人迈克尔·戴尔遂将戴尔从纳斯达克退市，与银湖资本完成了一笔249亿美元私有化戴尔的交易，宣布正式退市。然而，退市之后的戴尔处境似乎更为艰难，又不得不在2018年12月又重新挂牌上市。戴尔在2002年一度超过了1000亿美元市值，那时超过1000亿美元市值的公司凤毛麟角，而重新上市后的市值迄今仅300多亿美元。

关于能力的理论为企业提供了框架，以决定什么时候外包有意义，什么时候没有意义。克里斯坦森建议，在考虑这个问题是需要从两方面去衡量：

首先，需要对供应商能力有一个动态的认识，必须假设他们也将会改变，不应该只关注他们现在所做的事，而应该关注他们正在努力想要做的事。

其次，找出在未来取得成功所需要的能力，把这些能力掌握在自己手中，否则就是把自己的未来交给别人。衡量一个首席执行官是卓越还是平庸的标准之一就是，他对能力的作用及其重要性的理解。