一家红筹国企，为什么能在港股称雄廿七年？

作者 | 风雨同舟

1938年夏天，陕西延安，一名年轻的中央党校教员被叫进了时任中共中央组织部长陈云居住的窑洞。在一番长谈之后，这位年轻的军人脱下军装，离开延安，前往千里之外的香港，在那里，他要完成一项特殊的使命——在香港成立一家商行，秘密为当时财政拮据的中共政权筹措资金、运输物资。

这位名叫秦邦礼的年轻人化名杨廉安，在香港创立联和行。

当时没有人会想到，81年后的今天，这家商号仍然活跃在中国经济发展的前沿阵地，并成为中国最具实力的央企之一。现在，它的名字叫华润集团，旗下有7家公司在香港上市，并且都是各自细分产业的龙头企业。

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如果做不到行业前两名，那就不要做

在香港，华润是一家独特的公司，它既是一家关系着普通市民日常生活方方面面的服务公司，又是一家红色央企。在港股市场上，华润系旗下有7家上市公司，而且都是细分行业的龙头企业，对港股市场有着举足轻重的影响力。

如此庞大的商业版图，常常会让身处其中的港股投资者只见树木，不见森林，难以对华润集团形成一个清晰的整体印象。但是，华润是一家在多元化道路上极其成功的企业，这一点又是投资者们的一个共识。

那么，华润何以在多元化道路上如此成功？

华润从很早开始就是一家业务构成非常多元化的公司，这或许是这家大型央企与生俱来的宿命。客观上，多元化也对华润集团的管理能力提出了极高的要求。

为了避免陷入盲目多元化的泥沼，华润坚持多元化与专业化兼顾的原则，要求它的每一个下属子公司都是各自行业里处于领先地位的专业化公司。对此，原华润集团副董事长、总经理宁高宁说：“做就要做到产业第一，或者第二，如果只能做到第三，那华润就不做。”

这种取舍的标准几近严苛，但是它也是集团企业对多元化战略最清醒的认知。

然而，“不是第一就是第二”的标准也意味着，这条多元化的道路将需要更多的资源聚焦和更强大的决策魄力。

沙角C发电厂，位于珠江入海口东岸，是华南地区最大的火力发电基地。在那里，日以继夜燃烧着的高炉源源不断地为广州、深圳输送着电力。

2001年11月，摩根士丹利的人找到华润电力，准备把沙角C发电厂的部分股权卖给他们。项目是个好项目，但是彼时的华润集团账面上流动资金一共不到70亿元港币，要收购沙角C，就要用掉近半的现金。

要知道，华润是一个多元化企业集团，下属子公司众多，并不是只有华润电力这一家而已，不过，华润电力仍然决定试一试。

在华润电力正式开始汇报之前，宁高宁说：“在这个项目之前，华润集团没有任何一个项目的经营结果可以影响到集团整体的经营状况，但是今天我们恰恰要讨论一个这样的项目。”

如此重大的项目，论证自然是十分严谨的，但华润并不想把决策时间拖得很长。华润准备了一个白板，在上面放了一张很大的白纸，一边分析，一边把正反双方的意见都写在白纸上，一张写满了就再加一张白纸。

然而只用了三张纸，华润集团的决策意见就已经出来了，大家在第三张白纸下方写了一个“yes”，画了一个圈，这桩近30亿港元的企业收购案就这样敲定了。

华润认为，这个决策符合集团已经确定的发展战略。宁高宁说：“电力被认为是一个低风险，但回报率不低的行业，它是华润整个资产布局安全性里面非常重要的一个，它必须达到这个比例，才能够和整个资产平衡。”

心中的目标清晰，前行的步伐就更加坚定。在此后的一年里，华润在温州、东莞、唐山、蒲圻遍地开花，投资新建和收购的电厂达十家，总投资上百亿元，华润电力快速崛起，成为中国电力的又一巨头，并摘得行业利润率的皇冠。

2003年11月12日，成立仅两年零三个月的华润电力在香港上市，市值突破150亿港币。从资产到上市，华润在电力行业里创造了一个奇迹。

要在多元化的道路上保持专业性，就必须对资产进行整合，这种整合既要有“能取”的意识，还要有“肯舍”的胸怀。

2005年，华润提前实现了在内地“再造一个华润”的经营目标。四年间，疾速奔跑的华润进行了总额超过2000亿港元的数百起企业并购，总资产增值三倍。这是一个了不起的成就，它来自于华润一次次的锐意进取，也得益于华润一次次艰难的断舍离。

原华润集团董事长陈新华说：“2004年，华润把青岛油库的股权转给了中石化，2005年，华润把东莞油库的股权和内地加油站全部转让给中石化。”

左手在内地大手笔买入各类资产，右手又将原有资产不断出售，这种行为让当时的很多人大呼看不懂。但是在华润看来，这一点很好理解，前有中国石油和中国石化，华润是没有办法在石油化工产业里做到第一或者第二了。

华润是不甘做第三的，既然做不到，那就不做了。把这些资产卖出去，整合更多的资源去投入到华润更有优势的产业里去。

2007年，华润宣布将旗下占香港市场36%份额的石油业务，以超过净资产两倍的40亿港币价格出售给中国石化。伴随香港人生活三十年的红色CRC标志从此成为一种记忆。

攻与守，进与退，舍与得，这些都是华润做出的战略性选择。

从2001年到2013年，华润分批分步累积出售超过540亿港元非核心业务和资产，完成了资源向主业的聚拢。

果断地舍去，才能如愿地获得。华润没能在石油产业里做到第一或者第二，但这种战略取舍换来了华润在超市、啤酒、地产、医药、燃气、化工、水泥等多个板块的领导性崛起，奠定了今日覆盖全国、辐射全球的华润版图。

“如果做不到行业前两名，那就不要做。”这条多元化军规看似简单粗暴，但其实背后大有玄机。这条规则体现了华润无比的自信，而这种自信由华润强大的实力做背书，也只有华润这样的实力派，才会相信自己有能力在多个产业里都能做到第一或者第二。

正因为有这样强大的实力，华润系资本才可以笑傲香江二十七年。

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多元化的集团，专业化的子公司

改革开放之前，华润是中国最大的代理贸易公司，在那个特殊的年代里，华润通过香港，将中国制造销往全球。这种独特的历史过往，让华润成为新中国最早接触到资本市场的企业。

1992年，华润集团注资上市公司永达利，更名华润创业，成为华润系第一家上市公司，开创了中资企业进军资本市场的先河。

1993年，华润创业收购励致国际30%股份，并于1994年顺利上市。

此后，华润旗下的五丰行、北京华润置地等企业先后成功上市，华润借助资本市场的力量，为企业发展插上了双翼。2000年，华润成为万科第一大股东，这笔投资也成为中国A股市场上的一个非常经典的成功案例。

在此后近20年的时光里，华润在地产、啤酒、医药、超市、纺织、水泥、燃气、化工、电子、电力都许多领域频频出手，组织了一系列的并购重组，华润的商业版图空前强大起来。华润系资本也成为了中国资本市场里的一股举足轻重的力量，被外界称为“红筹摩根”。

然而正当华润在资本市场振翅高飞之际，华润系的第一家上市公司华润创业却出现了一些新问题。

华创是华润集团的万花园。这家公司自1992年诞生以来，依托自由而成熟的资本市场，孵化了华润置地、华润水泥、华润燃气等多家上市公司，也哺育着华润万家、雪花啤酒、怡宝、太平洋咖啡的成长。在港股市场里，素有“小华润大华创”的赫赫威名。

但是，在历经数次主业的转换之后，华创在港股投资者心目中的形象却越来越模糊。2014年，主营着零售、食品、饮料和啤酒四大板块的华创总资产高达1814亿，但股价却仍处在2008年全球金融海啸时触及的低位。

为了扭转这一局面，华润集团开始酝酿对华创的重组。

华润认为，华创的业务都极具发展前景，但是资本市场却给了它一个不合常理的低估值。一般的消费品公司市净率都在2倍以上，但是华创当时只有0.7倍，显然是严重低估。

但是，但凡存在的事物，都有其合理性的一面。有投资者认为，华创是一个控股公司，业务杂糅，而按照资本市场的规则，每一个行业都有不同的评估方法，那么投资者面对华创这种复合型业务公司时，就很难做评估。

按照价值投资者的能力圈规则，不熟不做是一个常识，对于难以评估的华创，很多投资者就直接放弃了。

2014年5月，华润万家与世界第三零售超市企业TESCO的深度合作，让华润万家中国第一的版图里又多了115家大卖场，但这也意味着华润万家要承担起乐购（中国）高达71.8亿的巨额债务，并接纳其旗下的25000名员工。

2015年初，华创公布2014年财报，虽然其旗下的雪花啤酒盈利7.61亿港币，利润再创新高，但是由于华润万家亏损8.73亿港币，所以华润2014年全年业绩亏损。这是华创23年来的首次亏损。

一向绩优的公司居然出现巨额亏损，这种情况被资本市场称为“黑天鹅事件”。华创的股票在这场黑天鹅事件中遭遇了漫长的下跌，一年之内，市值萎缩了近三分之二，实属惨烈。

华创事件让华润集团大为触动。自1992年涉足资本市场以来，华润旗下几乎所有的上市公司的业务都是单一而纯粹的，只有华创庞大而繁杂，这个问题必须解决。华创是一家千亿规模的上市公司，这场重组可不是一件轻松的事情，但是果敢的华润已经下定了决心。

2015年4月8日，华润创业宣布停牌，一场成立二十三年来华创一直想做却从未真正开始的大变革开始了。

华润集团董事长傅育宁说：“首先的想法是把万家从华创里摘出来，保留啤酒业务，其他资产剥离，给股东一个未来有前景的专业化水平高的，业务在中国有第一市场地位的股票。”但是这个设想进行的并非一帆风顺。

华创旗下的万家、五丰中艺、太平洋咖啡、怡宝，每一个都是响当当的品牌，它们该不该退出华创？雪花啤酒能够独自撑起华创的股价吗？华润集团提出的收购价合理吗？围绕这些问题，参与各方展开了半个月的对抗，最终华创所有的独立董事都投下了反对票。

独董制度诞生于20世纪30年代，它象征着成熟资本市场的公平公正，独董集体反对，这是一种无比巨大的压力。

为了推进重组，华润董事长傅育宁奔走在反对的声浪中。那个时候他经常利用周末时间亲自登门拜访每一位独董，逐个地了解他们的想法，聆听他们的意见。与此同时，华润还组织了一支路演队伍，在香港、新加坡、美国、英国做路演，向投资者们直接讲述华创的重组构想。为了打消万家20多万员工们的疑虑，华润集团还做出三年内绝不出售万家的承诺。

华润团队的努力终于得到了回报，重组方案最终得到了资本市场广泛的支持。

2015年9月11日，历经五个月的全方位准备，华润创业发布公告，向母公司出售啤酒以外的大部分业务。华创复牌之后，股价抽升超过五成，说明重组方案获得了资本市场的认可。

10月23日，华润创业正式更名为华润啤酒，中国最大的啤酒集团自此诞生，其股价也一扫颓势，开启了一轮连绵不绝的上涨。

今天，雪花啤酒已经稳坐世界销量第一的宝座。

多元化与专业化是一组看似矛盾的概念，但华润让它们实现了完美统一。

但是，现实中，走上多元化道路的企业很多，而能像华润这样能把百炼钢化为绕指柔的企业却很稀有。更多的情况是，当走上多元化道路之后，企业陷入了发展泥沼，其方向也越来越迷茫。

华润的成功之处在于，华润集团是一棵参天大树，它是非常多元化的，而每一个具体的子公司都是构成这棵大树的强壮枝干，每一根枝干本身又是高度专业化的，它们用专业化来保障了这棵大树的健康与茁壮。

华润自走上这条道路的那天起，内心就非常清澈，它知道自己要什么，也知道自己该怎么做，并且一直保持着那份初心，永不放弃。

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有所为，有所不为

2000年，深圳罗湖，一块300亩的闲置土地来到了华润面前。华润内部大略估算了一下，这块地如果开发成住宅，两年之内能赚6个亿。

原华润集团副董事长、总经理宁高宁说：“这个东西马上做，两年之内能赚6亿。我说，能不能搞成一个每年赚1个亿的企业？一个长远的、能持续运作的企业，每年赚1个亿就行。”

每年赚1个亿，这当然是一个很好的设想，但是当时谁也不知道这个设想能否真正实现。相比之下，开发成住宅，2年赚6个亿，是一种既轻松又稳健、确定性极高的方案。选择哪一种方案呢？

如果是普通的地产公司，面对2年6个亿利润的高确定性生意，当然是毫不犹豫地去做了。然而对于华润这样的央企来说，盈利固然重要，但是也要考虑其长远利益和社会效应，唯有如此，才符合华润的企业价值观。

华润，有着与众不同的壮志雄心。

华润想把这块地建成一个独特的深圳地标，那是一个像纽约曼哈顿的洛克菲勒中心、巴黎的拉德芳斯、日本的六本木、香港的太古广场一样伟大的建筑，一个象征着世界大都市繁荣与富有的超级购物中心。

“当时在国外有这个词，它叫Metropolitan，我把它翻译过来，我觉得就是叫都市综合体。因为当时我们要做这件事情，也是这样的一个概念，这样的一种各种功能的组合。”原华润集团助理总经理、时任华润（深圳）有限公司董事长吴向东说。

在那个房地产行业狂飙猛进的年代，住宅是市场的主流形态，赚钱快，难度低，而华润的这个项目需要开发商长期持有物业，通过漫长的经营和管理去实现价值的提升，不但回款速度慢，而且还面临着很多当时难以预料的变数。

这是中国房地产市场前所未有的一次创新，而这种创新唯有立足香港这个东西方商业文明交汇点的华润才有信心去做。

从建筑到设计，全部面向国际招标；在汽车尚未普及年代，就敢把停车场建到每一层商店门口。如今我们惊叹于华润当年的超前意识，然而在当时，业界不少人认为，华润的做法违背常理，将来会难以为继。

2004年12月，这座面积18.8万平方米，足有27个足球场那么大的超级购物中心腾空出世，现代商业文明历时数百年探索出来的种种琳琅满目一一展现在深圳市民面前。这里还有岭南第一座真冰构建的冰场，许多从未见过冰雪的深圳市民在符合世界大赛标准的冰面上发出了兴奋的欢笑声。

围绕着这座耀眼的商业中心，139米的华润大厦拔地而起，成为深圳天际线的神来之笔。不到一百米外，“幸福里”住宅集群在24小时内一售而空。

以万象城为引领的这片城市综合体总投资40亿元，在竣工15年后的今天，它们依然每年创造着超过10亿元的利润。回想起当年2年赚6亿的方案，二者的格局有天壤之别。

这是华润建设的第一座万象城，14年后，在它的西边20公里的地方，又一座全新的万象城在粤港澳大湾区拔地而起，而在全中国的版图里，万象系列城市综合体已经有了28座。执着的华润以创新为笔，描画着他们心中的城市理想。

选确定性极高的2年6个亿，还是选确定性未知的每年1个亿？这是一个很难的选择，而其背后体现的是一个企业的社会价值取向，这就是企业文化。

很多中国企业误以为企业文化就是觥筹交错的团建饭局，就是宣传栏里的企业征文，就是每天早上的集体操，就是广场上呐喊的口号，其实真正的企业文化并不是这些。企业文化是企业的价值取向，是这个企业在每一个决策中做出的价值考量，空洞的呐喊没有意义，切实的践行才是关键。

有所为，有所不为，在这种价值观的引领下，华润在多元化的道路上行稳致远，不断前行。

4

港股市场里的一股清流

在港股市场里，华润系资本是一股独特的清流，它既不同于普通的民间资本，也不同于其他的大型央企。

与普通的民间资本相比，华润集团是一个资产规模无比庞大的巨无霸。这一方面意味着华润在资本圈里有着举足轻重的影响力，另一方面也意味着华润面临着极高的多元化资本运营难度。

走上多元化道路的中国企业不可胜数，但这是一条看似无比风光，其实无比艰险的道路。能在这条道路上不翻车已经实属不易，而能在这条道路上走得如华润这样稳健的企业更是凤毛麟角。

在多元化的道路上坚持专业化的路线，在取舍之间坚持有所为有所不为，华润的成功得益于它的专业化能力，得益于它的壮志雄心，更得益于它的价值观。

与中国大多数大型央企相比，华润同样是独特的。很多大型央企的业务具备极强的垄断性，而华润的业务却完全不同，即使是看起来和政府关系密切的电力、置地、燃气等利润中心，实际上也都是处在激烈的市场竞争之中，而啤酒、零售、医药等业务更是如此。

华润是一家经历了市场经济全方位洗礼的红色央企，而这其中的曲折历程更是一言难尽。华润在香港如此，在内地亦如此，这一点恰恰是许多其他央企难以比拟的。不过，华润的独特管理体系非常值得其他企业学习借鉴。

而从港股投资的角度来说，华润系旗下的上市公司无疑都是值得重点考虑的标的。

一方面，按照华润集团的多元化标准，华润系子公司在行业中的发展潜能无疑是极强的。在成为行业第一或者第二之后，这些公司的市场价值更是会水涨船高。

另一方面，所有的华润系子公司都是华润集团这棵参天大树上的一个枝干，而母体的强大会给枝干提供源源不断的资源支持。

至于华润本身，则更是一家无法复制的伟大企业。对于国企业务多元化，国资委非常谨慎，其他国企以参股的形式发展多元化或有机会，但像华润这样走这么多主业的多元化道路则极难。

综上所述，从投资的逻辑来说，像华润系这样的上市公司体系其本身就是无与伦比的价投标的，它的未来会越来越好，越来越强。

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润物耕心，新的长征仍在路上

在香港资本市场中，华润系是一个独特的存在。它既能构建如此庞大的商业版图，又能做到在各个细分领域保持前两名的行业地位，这样的功力令许多企业无法望其项背。

1942年初春，34岁的华润创始人秦邦礼心怀着一个无比崇高的理想，辗转粤贵川，徒步八千里，孤身完成了一场艰险的长征。

此后，一代又一代的华润人，在不同的历史时期，在同一个崇高理想的激励下，心怀同样的信念，拓土开疆，守正出新，正道致远，不忘初心，在新的长征路上不断前行。

今年是华润创立八十一周年，格隆汇在此给广大会员朋友推荐一部优秀的大型纪录片——《润物耕心》。这部纪录片以国家与时代的变化进程为背景，以华润集团诞生与发展所经历的四次转型为叙述轴线，讲述了华润创立81年来，在各个不同历史时期的峥嵘岁月。

来源：《润物耕心》文献纪录片

《润物耕心》全片共八集，先后采访200多位当事人。北到草原深处的内蒙古五间房，南至酷暑潮湿的泰国曼谷，西达大洋彼岸的美国哈佛大学，东抵上海弄堂里的养老院，《润物耕心》摄制组用500多个日夜的时间，用自己的脚步丈量了华润庞大的商业版图。

今年6月，《润物耕心》前4集播出之后，网络反响极好。不少网友认为，这部纪录片拍出了电影大片般的效果，很难想象那些电影里的才有的情节竟然都是华润集团发展历程中的真实经历。

近日，《润物耕心》的后4集也已经陆续播出，扫描下图中的二维码，即可观看这部史诗级的纪录片。