旭辉控股董事局主席：房地产将回归制造业

来源：财经天下周刊（ID：cjtxzk）

采访整理｜李逗

林中在做一件并不容易的事情。在常规操作中，快速增长总是带来负债高升。旭辉在快速增长、负债、盈利水平三者的平衡水平超过了大多数开发商。在此基础之上，林中的一进一退之间，意味深长。

无论多忙，每月徒步150公里成为旭辉控股董事局主席林中近些年来的必修课。

这是一位异常勤奋、自律的企业家，而聚焦旭辉近20年跌宕起伏的发展历程，林中的个人风格又始终浸透着旭辉的成长史。林中曾说，“旭辉和我个人一样，比较中庸、稳健，想当个三好学生，所以没有很强烈的个性。”

虽然有着闽系房企的基因，但“高杠杆、高负债、高扩张”的路线，并不属于旭辉。旭辉对外的一大标识便是“稳健”，比如2019年上半年29.6%的毛利率、69.5%的净负债率、543亿的现金存量，其财务状况经常让媒体挑不出毛病。

但旭辉也从未掩饰过对规模的追求。2019年的销售业绩正稳步向1900亿的目标迈进，从2012年上市到2019年的7年过程中，旭辉销售规模扩大近20倍，市值也已增长到上市初期的6倍左右。销售业绩从百亿元提升到千亿元。尤其在2017年，旭辉通过加大合作拿地比例，在土地市场大力纳储，全年拿地，同比去年增长83%。

这一切都要归于最初的创业经历。这段经历给林中刻下了深深的烙印，也塑造了今天旭辉的企业性格。

事实上，创业早期的林中非常善于顺势而为，且敢于冒险。1990年，林中从厦门大学企业管理系毕业，成为了一名地产销售。1992，改革开放浪潮来临之后，林中选择投入创业大军，成为“92派”企业家的典型代表。

“永升”便是林中最初创业时期的平台名称，其最初帮开发商做销售代理。1994年，不满足于“为他人作嫁衣”的林中，带着二弟林伟创办了厦门永升旭日置业公司，从中介进阶为开发商，成为房地产产业链的上位者。

当了老板的林中，很快开始正式试水房地产开发。他找到厦门市的一家国有房地产开发公司总经理胡北贡，希望合作开发集美项目。当时，由于经济过热中央开始进行宏观调控，林中合作的集美项目开盘时，只卖两千元一平方米，几个月后就涨了一千元。但是林中很快就把房子卖完了，而其他的一些开发商则在捂盘，等着房价进一步上涨，结果却等来了调控，有些同行因此陷入困境。

林中后来回忆说：“如今回想起来，这实在是惊心动魄的一幕。如果再晚3个月出售，后果不堪设想。”这种经历，让林中在后期的企业经营管理中，非常注重现金流的把控。

采访中，林中曾对媒体说道，“旭辉最初就是伴随着调控成长起来的，所以我们后来一直强调以现金流为核心的，强调高周转、高去化，强调稳健经营。”

如今，没有早期创业的多种不确定因素，林中的工作节奏依然不轻松。如果不出差，他的一天基本上会被各种会议塞满。

跨过千亿门槛之后，旭辉的组织架构和管理方式正悄然发生变化。进入2019年，林中把工作重心放到了推动组织变革方面，为旭辉下一个5年的发展规划战略路径。

相比于如何让旭辉走得更快，林中目前似乎更关心如何让旭辉走得更远。

《财经天下》周刊=EW

林中=LZ 

谈个人

EW：今年排在你工作清单中最重要的一件事是什么？

LZ：要说2019年很重要的一件事，就是旭辉在继续推动组织变革，以更好地支撑公司未来3~5年发展。这是我们从2017年就提出的“二五战略”经营目标，旭辉要确立“大平台+小集团+项目集群”的三级管控模式，并开启一场自下而上的组织转型。旭辉集团总部将逐渐转型成大平台；区域被赋予更大的授权，逐步承接原本总部集团的多项业务职能；项目集群，则承担一线最基本的经营单元的角色。

EW：对你来说，2019年的最难忘的时刻是什么时候？

LZ：在今年10月1日，我们在戈壁徒步出发的第一天，正值中华人民共和国成立70周年的庄严时刻，我们迎着旭日升国旗、唱国歌，这是我第6次上戈壁，也是今年最让我感到激动和难忘的时刻。

EW：你平时的工作节奏是怎么样的？你认为自己是个工作狂么？

LZ：如果不出差，基本上一天会被各种会议塞满，从早上到公司一直到下班。中午时间允许的话，我会安排与各个条线、团队来一场轻松的午餐会。有的时候白天事情比较多，晚上12点之后才会有时间处理一些文件。每天大概保持5~6个小时的睡眠吧，但这并不是因为“工作狂”。

EW：有人说，旭辉的稳健风格跟你本人的个性关系很大，你平时会要求团队“藏锋”吗？

LZ：旭辉和我个人一样，比较中庸、稳健，想当个三好生，所以没有很强烈的个性。其实旭辉在各个领域都有很多牛人，但没有什么“明星经理人”，这是旭辉企业文化的基因决定的，大家都不会太张扬，而是更注重自身的修养，低调、务实，多做实事。

EW：听说你非常喜爱滑雪运动，滑雪也是一项对风险控制要求较高的运动，你认为滑雪和企业经营有什么类似的地方么？

LZ：因为我要找一项夫人和小孩都可以参与的运动，所以就选择了滑雪。滑雪是一项需要精神高度集中的运动，稍不留神脚抖一下可能就会摔倒。企业经营也是如此，必须要全神贯注，尤其是在市场下行期。比方说在土地市场，低估风险高价拿错一块地，放在以前可能扛两年就扛出来了，但是现在高价拿地扛五年、八年都扛不出来，窟窿反而会像雪球一样越滚越大。

EW：滑雪和徒步时的感受有什么不一样？你享受的状态各是什么样？

LZ：滑雪是我个人的爱好。在滑雪时，精神高度集中也高度放松，脑中只想速度和方向，就不会想工作和其他事。而徒步是能代表旭辉企业文化的运动。我每年都会参加戈壁徒步，我感觉走戈壁有两个好处：一是释放自己的潜能，很多人到终点的时候会痛哭，其实是被自己所感动，能够征服戈壁，同样能够征服很多困难。二是感受团队的力量，在戈壁上一个人能走很快，但只有一群人相互协作，才能走得更远。一起走过戈壁的戈友，工作生活中往往都是很好的战友。

谈经营

EW：过去3年里，旭辉销售规模不断上台阶，年化复合增长率超过70%，这在千亿级别房企中并不多见。接下来的3年里，你希望旭辉维持一个怎么样的增速？

LZ：希望在“二五期间”（2017～2021年）能保持40%左右的复合增长率。除了合约销售之外，我们的收入，我们的核心净利润在未来几年平均增速还是会维持在30%以上。

EW：善于合作是旭辉的标签和战略，但也有观点认为，较高的合作比例，被业内指为销售额“含金量低”，你怎么看待这一观点？

LZ：对于旭辉来讲，合作共赢是一个战略选择。通过强强联合、优势互补，我们能不断优化资源配置，更好地抵御市场风险。特别是在一二线城市的地价都很高的时候，虽然我们自己做也可以，但是合作开发可以降低风险，可能利润也少了一点，但是会更安全。我们始终把安全摆在第一位。但是在土地市场趋于平稳的市场环境下，我们就会适度提升权益水平。

EW：由于最近几年奉行合作拿地，旭辉控股集团总的土地储备中，公司所占权益曾接近50%了，今年以来，旭辉也提出要加大权益占比，到年底旭辉的拿地权益比会达到什么样的水平？

LZ：今年前十个月，旭辉的拿地金额权益占比已经提升至76%。未来，公司也会维持70%左右的新增土地权益比，并将总体权益比率提升至65%~70%。

EW：一直以来，京、沪市场是全国性房企的必争之地。去年，旭辉在北京和上海各拿了一块地，且都是合作拿地。京、沪市场在旭辉内部的定位是什么？未来会如何布局？

LZ：随着未来城市化进程的进一步发展，一线城市将率先转型，从增量市场转向存量的市场。所以未来北京、上海这样的一线城市不会是我们销售项目的重点，但是我们会加强在一线城市的持有经营业务，积极寻找好的商业、长租公寓项目的机会。未来旭辉租金收入的90%可能会来源于一线及强二线核心城市。

EW：今年以来，旭辉成立了商业总部，在商业领域持续投入，预计商业总部会什么时候上市？

LZ：房地产的增量市场大有可为，但目前旭辉仍在规模的爬坡阶段，转型期可能持续十多年。一家真正进入成熟期的房企，租金收入要达到30%以上，才是一个理想的状态。2018年，我们的租金收入2.4亿元，同比增长超过100%。今年上半年，租金收入1.74亿元，同比增长超过200%。未来3年，旭辉每年的租金收入都会成倍增长，但我们不会考虑将商业分拆上市。

EW：今年年中，旭辉进行了一次组织架构调整，调整的原因是什么？这和企业发展阶段有关系吗？

LZ：公司在不同的发展阶段，需要不同的组织架构来支撑。在旭辉跨过千亿门槛后，我们推动组织变革的核心，就是要放权给一线，让“听得见炮火的人做决策”。在实施“二五战略”的过程中，我们通过梳理“总部大平台-区域小集团-项目集群”的三层定位，明确了做精总部、做实区域的转型方向。今年六月，我们成立了江苏区域集团，目前，旭辉已经设立浙江、江苏、皖赣、上海、西南、山东共6个区域集团，后续预计还将增加数个区域集团。未来将会有8~12个区域集团，每个区域实现300~400亿销售，从而支撑旭辉实现“二五战略”目标。

谈行业

EW：2019年，政策基调依然从严，房住不炒被不断强调，这中间，让你印象最深刻的事情是什么？你认为调控趋势会持续到何时？

LZ：“房住不炒”仍将是长期的政策基调。今年以来，随着调控的持续深入，几年前的一些预言已经开始兑现，比如百强房企破产倒闭，比如房企员工从上到下都开始卖房，大规模打折促销⋯⋯这使得不少地产人和房企对未来充满悲观。

目前看来，市场依然在高频调控。一城一策的调控速度非常快，目的是保持市场平稳。未来市场将会是脉冲波动，很难会有大起大落，因为超过5%就要收紧。整个市场未来很长一段时间内都会在一个箱体的区间运行。

EW：无论处于哪个周期，你对房地产市场都是坚定的看多派。在今年土地市场接连降温，多个新房市场成交量也接连下滑，你认为，房企的发展机遇在哪里？

LZ：我还是看好中国房地产的未来20年的发展，看多中国经济的发展，看好中国的国运。当下从全国来看，房地产市场城市分化还将加剧。即使在一个城市里，核心区和郊区也可能是冰火两重天。在这样城市的分化、板块的分化，对我们的判断能力带来了更大的挑战，因为我们要看清每个城市独立的城市周期和市场变化。但好处在于，东方不亮西方亮，有的城市这个阶段适合卖楼，不适合买地；有的城市这个阶段是买地的好时候，但卖楼就得悠着点。因此只要能判断对，还是有很多结构性的机会。

EW：今年以来，房地产金融监管持续升级，怎么看待房地产金融监管给房企带来的影响？你认为，房企们应该如何规避融资收紧带来的风险？

LZ：未来，房企要进入“内生型”的增长模式，一是依靠自有现金流，也就是回款扣掉支出用作再投资，再来就是依靠股本的增加来增长。因此，提升经营效率就成了当务之急。我们内部做了一个分析：虽然现在很多房企杠杆很高，但其实经营的效率，特别是资金的效率再提高30%是能做得到的——现在行业还是比较粗放的。另一方面，企业负债率、负债结构也要更加合理，账期要匹配，不能短债长投，融资渠道要多元化。

EW：今年融资趋紧的形势下，很多中小房企日子不太好过，如果送一句话给这些企业家们，你会跟他们说什么？

LZ：冬天来了，春天也就不远了。未来20年房地产依然向好！但未来20年，不能再躺着赚钱，判断的对错决定企业的生死，除了资金土地人才获取能力，未来房企还要追求更高的精细化，追求高质量发展，包括经营质量、财务质量、组织质量和发展质量，如都这些能够做好，我们就能抓住城市化2.0的机遇，构筑起一个房企在未来20年的高质量发展道路。

EW：2019年，你认为行业的哪一件事，对未来影响至深？

LZ：我们看到2019年这一轮调整后，房地产行业越来越呈现出“回归制造业”的趋势。要精细化管理，要不断地做好品质，包括极致的产品和服务，以及对成本的精细管控，利润率要比较适中，未来几年这些制造业的特点在地产行业会越来越明显。