无印良品的过去和“中国学徒”们的未来

作者:国君研究产品中心 

来源:国泰君安证券研究

2019年3月,无印良品宣布要“延续价格的审视,为中国做出改变”。这也是这家日本生活方式家居品牌最近五年中的第11次降价。

屡次降价的背后,是无印良品在华销售连续四个季度止不住的下滑。

在无印良品节节败退的同时,它的“中国学徒们”——名创优品、网易严选、淘宝心选、小米有品、NOME、OCE等却在不断攻城略地,抢占市场。

面对这样的光景,或许连无印良品自己也会感到莫名的熟悉。

因为在90年代的日本本土市场上,无印良品也曾经是那个逆袭者,将一众欧美品牌打倒在地。

不过当年的无印良品并非一帆风顺,如今的中国品牌也开始遭遇坎坷——从凡客坠落到网易严选易主,很多现象都在表明,国货零售品牌的发展红利期行将结束。

那么,野心勃勃的“中国学徒们”,能从无印良品这个“前辈”身上学到哪些转型期的经验呢?

01

请回答,1990

上个世纪80年代末,日本泡沫经济破灭,日本服装市场终端需求缩减。

1989年日本衣着鞋履类的人均消费支出为13.5万日元,而到了1999年,反而回落至13.2万日元。

▼日本人均鞋服支出90年代骤降(万日元)

数据来源:日本统计局,国泰君安证券研究

事实上将时间放长来看,日本的服装零售市场整体规模至今仍然未见起色,已由顶峰时期(1991年)的15万亿日元萎缩至今日的9万亿日元。

▼ 日本服装零售市场规模90年代后下降(百万日元)

数据来源:日本经济产业省,国泰君安证券研究

一个萎缩的赛道,背后一定由企业们的血泪铸成。

此前的80年代,欧美高端品牌在日本需求旺盛,日本人的衣着被形容为“十人一色”,意思是说“消费者一味追赶流行致使品味趋同”。

而90年代,日本消费者对服装、生活方式的需求归于理性。人们不再像泡沫经济时代那样狂热追求高价奢侈品,而是更为务实地追求适合自己的服装风格。

但与此同时,日本人历来挑剔和重视细节的消费习惯,使得优良的生活产品和门店服务也不可或缺。

▼ 日本高级成衣进口金额下降(百万日元)

数据来源:日本财务省贸易统计,国泰君安证券研究

消费偏好的变化,很快在终端渠道上有所体现。

全国性百货商场SOGO、综合超市MYCAL、主营服装面料的长崎屋等相继破产,而此前它们因年销售额达1万亿日元以上,被称为大而不倒。

同时,以Limited、GAP为代表的SPA(Speciality Store Retailer of Private Label Apparel)经营模式迅速抬头,无印良品、优衣库、岛村等品牌,一改日本服装行业臃肿迟缓的传统经营模式,彻底面向消费者进行市场创造,打破了服装行业的僵化局面。

02

繁荣顶点之后

唯品质与设计不破

1980年,日本百货巨头西友株式会社在东京发起了一个自营品牌(Private Brand)。

对于这个品牌的初衷,西友百货认为首先应该是对泡沫经济下日本过度消费的反思:

1、推行包装、设计等化繁就简,更加追求产品的内容实质和功用性;

2、在产品性价比上,提出与百货商场品质相同,价格7折的策略。

在1990年,这一品牌彻底独立,取名“无印良品”。

▼ 无印良品品牌理念

和早期产品

数据来源:公司公告,国泰君安证券研究

▼  无印良品产品设计独到

数据来源:公司公告,国泰君安证券研究

无印良品最初集结了东京奥运会金牌的设计者田中光一等诸多本土出色设计师,在此后的发展中也对设计的投入毫不吝惜,与山本耀司等著名设计师都有过合作。

▼ 无印良品设计

及企划部门架构清晰

数据来源:公司公告,国泰君安证券研究

同时,其产品开发不仅是自上而下的,还充分尊重消费者意见,收集终端反馈意见并形成了一批有特色的产品设计。

▼ 无印良品收集顾客意见

改进产品设计

数据来源:公司公告,国泰君安证券研究

从1990年到1999年最初十年中,无印良品业绩顺风顺水,营收由1990年的245亿日元增长了4.3倍,净利润则增加了150倍之多,并在1993年开出了第一家面积1000平方米以上的大店。

▼  无印良品最初十年

业绩增长迅速(亿日元)

数据来源:公司公告,国泰君安证券研究

03

拂去光环

零售是考验管理和细节的苦生意

然而在2000年前后,无印良品“触礁”了。

▼ 无印良品1999年

迈入两年的业绩调整期(亿日元) 

数据来源:公司公告,国泰君安证券研究

尽管有优衣库、似鸟等企业外在竞争的原因,但之所以无印良品的发展在2000年急转直下,真正的根因在于公司出现大企业病和怠慢心理

管理层首先想到的措施是关闭店铺、减少库存。

2001年,无印良品关闭了15家店铺。其中,由于在畅销时期存货过多积压过度,在2001年公司甚至先后焚烧了两次存货以腾挪仓储空间、警示员工——第一批成本38亿日元、零售价100亿日元,半年后又进行了一次焚烧。

然而仅仅这些举措未能拯救无印良品,由于产品质量饱受诟病,仅2002年无印良品就刊文道歉了6次。

于是,管理层痛定思痛,决定提升管理水平,彻底改造产品品质。

2000年,公司推进了业务流程的标准化,由当时的总经理牵头,编写了适用于零售门店的MUJI GRAM手册和适用于总部的业务基准书。

▼ 无印良品门店管理手册

MUJI GRAM

数据来源:公司公告,国泰君安证券研究

两本指导手册事无巨细的将每个业务细节一一陈述,例如门店展示模特的服装如何搭配也做出了标准化规范,不再依赖于陈列师的个人经验。

▼ MUJI GRAM规范到每个经营细节

数据来源:《无印良品成功90%靠制度》松井忠三

又如评估开新店的地点,在手册中也有二十多项量化的评判标准,达到某一分值以上才会开新店——标准店模型规定了盈利的时限,大城市的店铺投资5000万日元第一年收入要达5亿日元,直营店投资回报期1年,小城镇投资4000万日元的店铺第一年收入3亿日元,投资回报期1年2个月,不符合标准的都不会开店。

▼ 无印良品评估开店候补地点量化标准

数据来源:《无印良品成功90%靠制度》松井忠三,国泰君安证券研究 

虽然公司自90年代起就已全面安装pos机终端,但以往的数据和情报收集很零散,生产、物流和销售等各方面的系统各不相同,缺乏整体性,因而信息的质量和可用性不高,且费用很高。

1997-1998年,无印良品将销售数据与进销存数据进行关联,用于指导商品企划和订单修改。

2000-2003年,自动补货系统启用,具备预测商品的长期需要和自动补货,效果斐然——实施自动补货门店存货减少50%,订货时间缩小到原来的1/5。

2004年,公司又与300家供应商实现数据直连呼唤,建立EDI系统,打通上下游信息流,实现订单的柔性生产。

2005年起,公司通过数据系统和自创的管理分析系统对终端情况高度掌控,且投入费用占收入的比重由2002年的1.8%下降到2007年的0.6%。

▼ 无印良品数据情报系统升级

数据来源:公司公告,国泰君安证券研究

通过一系列大刀阔斧的改革之后,无印良品的业绩重归增长轨道。

▼  无印良品净利润表现经历多个阶段(亿日元)

数据来源:公司公告,国泰君安证券研究

由此可见,零售企业遇到问题时经常用来作挡箭牌的品牌老化或是消费者口味并非“不治之症”,自身的经营管理优化才是解决之道。

但无印良品还不满足于此,它有着更大的野心。

04

MUJI to GO

出行场景消费的成功

MUJI to GO是无印良品专门为旅行者推出的系列,也是这几年无印良品孵化出来的最成功的场景营销案例之一。

▼ MUJI  to GO

大多在机场开设独立门店

数据来源:无印良品官网,国泰君安证券研究

作为无印良品开辟的一个主题——旅行&移动(Travel&Mobile),MUJI to GO通过场景化设计解释产品、推动消费、传达生活理念

深谙精细商品陈列哲学的无印良品,在场景之下又有细分。不同的旅行场景包括长途旅行、一到两天的短途旅行、儿童的旅行以及空中睡眠等,相同场景的货品通过在洞洞板上组合展示的方式陈列,实现向顾客解释产品并作出不同种类出行建议,帮助其更快作出购买决定。

▼ MUJI  to GO产品设计

充分考虑便携性

数据来源:无印良品官网,国泰君安证券研究

同时,无印良品每年还以宣传片形式展示MUJI to GO产品在出游场景中的应用,场景化的产品组合使出游的准备都变得更有趣味性。

▼ MUJI  to GO场景化的商品陈列

数据来源:无印良品官网,国泰君安证券研究

▼  MUJI  to GO涵盖出行所需各类SKU

数据来源:无印良品官网,国泰君安证券研究

专业化、精细化的同时,MUJI to GO以绝佳的选址直达其目标消费群体,在满足顾客的目的性消费,保证其可采购齐全一次出行大大小小各类商品的同时,充当着出行商品的便利店。

顾客无论是出发了才发现忘带物品,还是出行过程中丢失所需物品,在候机、等火车、地铁中转的时候,总可以在MUJI to GO轻松发现和快捷购买。

▼ MUJI to GO中国门店选址列表

数据来源:无印良品官网,国泰君安证券研究

在MUJI to GO大获成功之后,无印良品对消费场景的搭建延伸至生活方式的各个领域,相继推出了MUJI Café&meal、MUJI Hotel、MUJI Books、MUJI to Sleep、MUJI to relax、MUJI Yourself等多个主题,覆盖饮食、书籍、出行、个性化DIY等多个领域,试图打造一个生活方式闭环。

▼ 无印良品不同主题的场景构建

数据来源:国泰君安证券研究

通过构建不同产品搭配在餐厅、旅行、生活的不同场景,加深消费者对产品的理解和对公司精神的认可共鸣,建立长远且密切的情感联系。

▼  MUJI  Café&Meal门店实景

数据来源:无印良品官网,国泰君安证券研究

▼  MUJI  Hotel示意图

数据来源:无印良品官网,国泰君安证券研究

巧用场景消费让无印良品的业绩再度爆发。

自2012年到2016年,无印良品的营收和利润均实现翻倍,而全球店铺数量也迅速增长。

▼ 无印良品营业收入持续增长

数据来源:公司年报,国泰君安证券研究

因此,管理和创新,这是无印良品焕发第二春的根本之道。

05

再论

本土品牌的崛起

1972年,全家便利店、DAISO、NITORI成立;

1974年,7-11便利店成立;

1980年,无印良品、DOUTOR咖啡馆成立

1984年,优衣库成立

...

在过去几十年中,日本本土品牌大量崛起,反手将海外品牌打得找不到北——7-11便利店反向收购了美国的母公司,Nitori一度让全球家具巨头IKEA不得不退出日本市场。

事实上,如果我们再往前追溯,COSTCO、ALDI、IKEA的发展模式又无一不是遵循了相同的路径。

如今的中国,正在面临着相同的历史阶段。

2013年,平价百货连锁品牌“名创优品”成立,尽管初期饱受争议,但截至2018年12月已在全球拥有3400家店。

2016年4月,网易严选面世,倡导“好的生活,不那么贵”,自面世第一天起就被称为“平价版无印良品”。

2017年4月,小米有品诞生,5月,淘宝心选问世。

2017年,NOME家居生活馆在广州成立,红杉领投,今日资本跟投。

在零售品牌的世界里,当国民自信和消费水平增长到一定阶段的时候,本土品牌公司就会崭露头角,古今中外,概莫如是。

然而他们能否成为明天的无印良品、优衣库和资生堂,占据国内市场,甚至走向海外,让中国制造升级成中国品牌?

恐怕在野蛮生长过后,这些中国“学徒”们还是要向“无印良品”这些前辈多学习才行。

*声明:文章为作者独立观点,不代表格隆汇立场

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