中国平安的“象群效应”（下）：生态组织

作者：周掌柜、宋欣、Guus Keder

来源：周掌柜

任何一家企业，外延式高速增长的背后，一定是内生性精细化管理的挑战，平安也不例外。

一位已经离职的平安员工在访谈中讲述了他看老东家的独特视角：其一，他认为平安文化重人情，重情谊，容易形成友谊圈，这让他在离开高强度工作压力和强KPI管控后充满留恋。回忆以往，印象最深的就是和团队一起拉练中收获友谊，“平安的保险团队特别喜欢极限拉练，最后搞得大家都像一起打过仗的兄弟”；其二，他认为平安管理业绩有点“狠”，对人的能动性要求很高，整个文化会压迫你创造业绩，“业绩不好抬不起头来”；其三，离开后对于平安的激励文化和分配机制很难忘怀，他提到平安内部每个人有唯一的UM编号，一个跨业务的“团金e”IT系统会打通多公司形成一个内部业务分成提取机制，内部用积分的方式跨业务激励业务员销售其他部门的产品和服务，这相当于平安打造了一个“百万众创业”的平台，多劳多得，上不封顶。

放大这些细节，可以感知到180万平安人，特别是业务员群体在为自己打工，在团队中奋斗，在公平下所得。他们体现出平安竞争力最底层的逻辑是——用制度保障梦想可以量化。这和1993年马明哲在深圳荔枝节上把梦想卖给摩根斯坦利和高盛是一个原理，先让别人成功，进而自己利益最大化。

下篇我们将从这个细节开始，在平安生态型增长战略的“未来用户”基础上，继续从内生性的角度审视中国平安。在2019年11月初国务院宣布金融业全面开放的时间节点，这家诞生于中国深圳的混合所有制金融巨头到底能否抵御住欧美先进同行的冲击？答案注定存在于平安内部的魔鬼细节中，这里主要对平安的组织和领导力进行思辨和拷问。

组织重构：内生态协同与外生态赋能

必须承认：现实中大部分企业并非失败于战略、科技，而是败于组织。组织能力是一切商业成功的胎盘，英雄的生命同样诞生于此。

再分享一个细节，我们侧面感受一下平安组织的特点：总部有的部门里面据说三分之一以上坚持跑步，董事会秘书兼品牌总监盛瑞生就酷爱长跑，平均每天10公里左右，他和别人分享的长跑经验也很简单：第一要“常跑”，第二要“长跑”，第三要“长期坚持跑”。他在20多年的平安服务中，偶尔会分享对于“常长跑”和保险的共性认知。盛理解的保险行业是国家和社会的长期保障，短的机制设计好——通过风险补偿机制，帮助企业或者个人渡过难关；中期机制设计好——通过资产配置，推动生产力发展；长期机制设计好——倡导可持续发展，协助提高社会和谐度，以及参与国家治理能力和治理体系的现代化。

这个细节可以感知到平安的组织胎盘更愿意追求长期目标，进一步分析平安的组织文化，我们也不妨类比象群，这个比喻被认为很适合对照平安。“象群”有意思之处在于其种群机制：象群一般8-10只大象生活在一起，翻译成人类的语言，母象管理半径在8-10头。成年雄象一般会被赶出象群，为了保证基因多元交互，也为了保证和森林草场的和谐关系。翻译过来是：18岁要成家立业，不能啃老。

对象群的科学研究最新进展是这样的：美国圣路易斯大学生物学专家发布在《自然·地球科学》上的一篇论文指出，森林象会影响森林中的树木种群数量及大气碳含量。一方面，森林大象食用100多种水果、践踏灌木丛、撞翻树木，以“种子传播器”和“森林推土机”的形象塑造着周围环境；另一方面，非洲中部森林的大象种群能够优先选择食用快速生长的植物，而对慢速生长并能吸收更多大气中碳的植物很少触及，这也直接导致在森林象存在的森林将会拥有更高吸收碳的能力，客观上起到了保护气候的作用。反之，如果森林大象数量减少，或导致快速生长的树种增多，而这会抑制慢速生长物种的生存空间，并导致森林吸收碳能力降低。

概括起来，象群主要是通过传播种子、调节森林中碳平衡来为森林做贡献。进一步说：老虎和狮子的目标永远是猎物，而象群的目标则是丛林中需氧量最大的植物。象群对人类的贡献不在于能帮助人类做什么，而在于拥有强大能力之后如何成为森林的一员，潜移默化的成为生态的建造者。

“象群效应”既像是平安的集团生态战略的组织目标，微观看也是平安人对于社会贡献的一个标尺。平安未来更大的成功注定是全员“共业”的成功，这从逻辑上优于管理层设计伟大蓝图的能力。如下图，我们用能力模型分析中国平安生态型组织能力：

从这个员工组织能力进化分析看，平安在创业阶段需要像蚂蚁搬家的拼执行力。对标阿里巴巴和谷歌的开放平台，阿里某种程度创造一种基于商家的蚂蚁搬家文化，特点是需要强大中台管控。谷歌Android开放生态是外部升维的蚂蚁搬家，特点是赋能；守业阶段很像是腾讯的赛马文化，特点是通过小型组织团队做开放式创新，缺点是缺少专业集成类产品的垂直研发纵深；共业阶段则是中国平安目前的状态，现状是典型的大象文化，像一只庞大的大象一样，用灵敏的鼻子寻找水源，灵活的在森林中转身跳舞。员工和领导者必须目光坚定且长远。那么未来引领阶段，最接近的一种姿态是“象群效应”，帮助森林传播种子、调控碳结构，平衡植物间对阳光需求。同时内部充分竞争，外部不参与丛林法则。员工强调团队协作和适应性，领导者强调变革推动力和战略思考。

从平安旗下的汽车之家这只“小象“来看，目前象群效应的文化融入正在进行。汽车之家大数据负责人王晓介绍的汽车之家两个转型（B2C到兼顾B&C，互联网到数据产品），呈现的正是平安生态扩展的“象群效应”。平安集团科技创新部首席战略总监喻宁表示：平安有一个机制让你迅速的招募多样性人才支撑生态。“小象”的成长环境正在形成顶层设计。

领导力要求：专业管控与快速决策

而驱动这个组织进化的归根结底还是人，起到重要作用的就是领导力。

领导力本质是一种帮助组织成功的能力，也是一种高管都认为自己有，而员工总抱怨看不到的东西。平安这种超大型组织领导力实践在中国企业中非常少见，像腾讯这样的巨头主要通过平行小团队竞争激发活力，华为的领导力实际上是通过攻坚型逆淘汰机制。

根据组织管理学康威定律（Conway's law），分布式团队拥有最高的管理效率，因为短距沟通的权力使用效率最高。换句话说，平安对于大生态的远距离赋能和领导力的短距管理要求天生就是矛盾的。通俗解释：平安领导不好当。

金融壹账通联席总经理邱寒透露：她作为核心科技赋能部门的高管需要重点追踪40个项目，但一般人管理半径是10个指头的数量，对于高效率管理创新业务单元必须做出高效的行动。对此她曾请教集团联席CEO陈心颖，陈作为核心科技创新负责人管理200多个创新项目，她反馈的经验是：首先，分为不同的类型，也分重要紧急重要不紧急；其次，确认每个项目关键节点在哪里；再次，这些都理好之后，交代助理如何安排会议日程；最后，一个经验是——初期追的紧一点，中期放松一点，后期严抓产出。这个多触点、全周期掌控的领导力方法在平安已经达成了共识。

平安也在用OA流程系统支撑领导力强管控。据内部人士透露：为了促进生态战略的落地和成功，平安很多高层2点多发出的邮件并收到回复是一种常态，很多高管白天各种会议，晚饭占用一点时间，到了晚上10点开始回复邮件，一直处理邮件到凌晨2-3点。平安的OA管理系统有一个特别的设计就是关键任务追踪，一个重要的汇报需求如果主管人当天没有系统签报反馈，很快这个信息就会自动反馈给领导的领导，用这种近乎不近人情的方式督促“今日事，今日毕”。还有一个好处，让听到炮火的管理者和指挥部的将军在处理问题上“权力平等”。这种要求对高管则无比残酷。

周掌柜咨询合伙人宋欣试图从平安的访谈和历史分析中找到背后“化繁为简”的领导力轨迹。如下图，她总结出“123+N”框架：

具体而言：平安驾驭象群一样的巨大生态时，对其领导力的决断力和精确性产生了极高的要求，这种客观压迫也推动平安领导力思维呈现出几个显著的特点：其中“1”的逻辑往往指中心，比如对愿景定位的描述，对使命的定位，对价值观的定位，这些是通常企业普遍应用的；而“2”体现了左右兼顾，无论是早期的“国际化和本土化兼顾”，还是中期的“业务市场和资本市场兼顾”，还是后期的“境内外法律遵从兼顾”，都体现于此；“3”更多体现了原则性的优先级，仔细探究会发现，平安的原则一般都有三条，按优先级排位。也有人解释说对“三”的喜爱因为“三生万物”；“N”最能体现平安的领导力特点，对普通管理层叫multitasking（多任务工作），对于高层实际上强调全局观。整体确实有中国传统文化“一生二，二生三，三生无限”的意味。

管理好平安这样的超大型组织，也需要其领导力对其生态战略大逻辑做出深刻的洞察和认知。平安战略核心的三句话—— “科技赋能金融，科技赋能生态，生态赋能金融”被认为是平安生态的三个根本性原则，是从思想角度对公司战略的简化共识，如图：

大逻辑可以看到：金融是“交易之王”，交易在经济大场景中是最快捷的方式，抽象的“交易”是经济行为中最好的管理方法，比如雇佣员工也是交易，合伙投资也是交易等等；而科技是“效率之王”，科技最主要的应用就是提高效率，进而激活生产力，重构生产关系。那么“科技赋能金融”实际上就是讲——用高效率的方式推动最佳行动；而生态是“成本之王”，之所以这么说是因为生态目标就是低成本获得增量用户，并持续和市场大环境的平衡吸纳关系，无论是对动物界还是企业界，“科技赋能生态”很像“种草”，“生态赋能金融”类似吃草。而“效率”、“成本”和“交易”是经济学中最根本的三个变量，由此可见，平安基本的战略共识是一个逻辑闭环。

访谈中，也有高管认为：平安的生态领导力必须促进“成本”、“效率”和“交易”在企业里获得高水平的平衡，换句话说，平安的生态战略需要这三者协同产生良性的基因突变。这些原则也与平安的“价值最大化”思维息息相关。对比1999年马明哲在高级干部培训班做了《价值最大化是平安检验经营活动中一切工作的唯一标准》讲话，异曲同工。可见马明哲不仅成功塑造了企业文化和领导力思想，这个框架也在时刻推动他再来丰富和进步。

连载的最后，我们仍需要提醒这家企业一个赤裸裸的事实：未来10年到20年，中国平安将进入不确定性环境、高强度竞争的“战略无人区”，平安的管理者必须深刻解决诸多无人区的战略性挑战：

 比如，“高冗余投入的产出效率问题”。拿业务员举例，业务员的赋能根本上要看投入产出比，“大零售”战略决定了销售员联动机制需要场景的扩张来扩大收益。不仅需要增加场景，也需要提高销售团队的单兵作战能力，也就是人员“高冗余”必须带来“高收益”，风险是：一个人身上的脂肪永远堆积不出来对疾病的抵抗力，或者恰恰相反。此外，科技高冗余投入是否与人员规模矛盾？

比如，“管理边际成本降低基础上的效率问题”，只有当平安的科技能力支撑了内部的效率提升，外部的快速交易的时候，平安的规模增长和业务增长才会更加良性。这里面也包括机构膨胀所带来的管理成本控制问题，平安在裂变的同时，如果没有内部的高效“交易”模式控制管理成本，必然带来巨人症、厌食症甚至癌症；

再比如，“收益的低成本扩张问题”，放在“裂变”和“聚变”的大逻辑中去看，需要保证每一个生态的“裂变”扩张都是利润扩张，“聚变”整合都是成本降低，但是如何管控行业生态？如何保证在每一个进入的生态行业都洞察本质？快速形成正向现金流？这些都是金融行业的世界性管理挑战，目前无论对比巴菲特的伯克希尔·哈撒韦公司，还是ING，都没有实现金融之外的生态型扩张。

此刻，生态战略虽然为中国平安开启了获得“未来用户”的时间窗口，“象群效应”对业务协同正在提供了充分保障，科技赋能已经深入人心，但马明哲和高管们正在面临最具挑战的终极追问——“象群”如何与森林共同长期成功？

有一点是诸多不确定性中的最大确定：自然界，没有任何一种动物可以永生，超越死亡最好的方法就是反哺自然，孕育生命。正如泰戈尔所言：只有献出生命，才能得到生命。（结）