杨元庆的高地战

作者：老胡 

来源： 雪贝财经

奔跑在对手只有自己的赛道上，优势是可以获得充裕的空间和时间回旋试错，而劣势也显而易见：没有对标和参照系，无法采取跟随策略；生死成败系于管理层，极其考验领导者的战略布局力。

重新回到第一，已连续多个季度蝉联全球PC霸主的联想集团，又如何破局对手只有自己的高地？杨元庆的答案是：

为赛道重新设定准入标准。

从感官而言，中国的IT甚至更为广泛的商界，从没有哪一位企业家有着和杨元庆一样的矛盾人设，在社交媒体上有着招黑体质，舆论对他的刻板成见颇深。

如果要就他的管理画像给出关键词，我想不外乎是：

重执行、抓落地、少务虚、轻愿景。

但是同样，至少环顾IT业，杨元庆在过程中的执行力无人能出其右，而过去一年在战略设计上的能力升级，则显露出了他的蓬勃野心：突破中国科技企业全球化的天花板。

壹

在2019年年初北美的誓师大会上，杨元庆宣布公司将进入新的3S战略阶段：

一是Smart IOT，智能物联网设备，它所产生的数据是实现智能化变革的基础燃料；二是Smart Vertical，智能基础架构，它为智能化变革提供计算、存储和网络支撑；三是Smart Vertical，行业智能，为各行业提供智能化解决方案和服务的业务。

从数据的采集到计算，再到行业的应用场景，3S战略正在重塑PC厂商的价值链和利润区。

联系集团最新公布的2019年第二财季业绩，为他年初推行的3S战略赢得了财务上的证明：

季度营收接近千亿达948亿元，实现连续9个季度同比增长；税前利润21.7亿元，同比增长45%。净利润实现14.2亿元，同比增长达到20%。

在PC这条优势赛道上，联想依然保持高速奔跑。

一个数据提示了增长动力从何而来：958亿的营收中，软件和服务营业额突破60亿元，行业智整体营收额同比增长了300%。

6月独立运营的数据智能业务集团DIBG季度营业额同增76%。而得益于智慧教育业务的突破，3S战略支点之一的Smart Vertical（行业智能）整体营业额实现202%增长。

3S战略另一个支点，Smart IOT（智能物联网）营收更是增长了428%，智慧办公增长471%，消费类智能物联网增长769%，AR和VR业务取得1280%的增长。

 按照这家企业管理层的保守估计，软件与服务业务的营收有望较快成长到单季10亿美元的规模。

可以看出，杨元庆制定并推动的智能化转型已初见成效。

财务表现永远是执行层与战略侧相结合的产物，唯一的解释是管理层的战略布局穿越了产业周期。

诚然，战略的核心价值在于拓宽护城河，而不是一城一池、营收利润的短期得失，但财报始终是检验战略能力的核心指标。

长期来看，一家企业要对抗商业运行的不确定性，前提要确保好的过程，才有好的结果。

贰

多年前，舆论曾给杨元庆贴过一个标签：虽然是董事长，但他更多是一位优秀的首席执行官。

因为柳传志“扶上马送一程”的影响，也因为母公司—联想控股的触角所及，也因为外界认为江山都是柳传志打下，杨元庆守业又有何难。

如今回头看，多数人低估了技术变革带来的应对压力，更不用说维持竞争优势。

联想集团所处的ICT(Information and Communication Technology 即信息和通信技术）领域尤甚，守业难度并不亚于创业。

以标普500成分股的生命周期为例，上个世纪60年代是61年，而2011年缩短到了18年。

这意味着不断发生的技术迭代、市场对利润的狂热追逐，显著减少了维持竞争优势的有效时长。

PC市场的竞争可谓惨烈，昔日PC赛道上的强劲对手惠普（HP.Inc）正面临被打印机公司收购的窘境，市值从巅峰时期的1550亿美元逐步跌落至不足300亿美元。

但联想继续稳坐并巩固了全球出货量第一位置，市场份额达到24.4%，销量的同比增速也创历史新高。

捉对厮杀并领先对手几个身位，这显然不是普通CEO所能够驾驭的。

如果说巩固智能设备业务的基本盘体现了优秀CEO的价值，那么开辟行业应用的新赛道，规划智能化转型，则是杨元庆作为董事长的战略能力展示。

评价一个董事长的战略定力和布局，首先考察的是决策时机能否协同产业周期，而非逆周期。

如今人工智能与5G的产业革命浪潮席卷全球，生产要素的提高逐渐从资本向技术和信息中寻求，也为各种2B业务提供了产业机遇。

联想的3S战略与智能化转型显然符合这样的产业周期。

当然，就此断定杨元庆是一名卓越的董事长还为时过早，因为从执行官向领导者转型，其困难程度并不亚于转行。

巴菲特对此曾有个精彩比喻：好比一个非常有才华的音乐家，其事业的巅峰不是去卡内基音乐厅表演，而是被任命为美联储主席。

叁

真正的国际化企业，不仅仅是销售半径的全球化，更是管理团队的全球化和战略布局的全球化。

外界此前对于联想集团的国际化定位有所不解，实际上，国际化意味着业务风险的分摊，也更容易抓住其他市场的增长机会。

近几年，联想的收入重心逐步向海外转移，这也构成了其PC业务竞争力的关键。

截止至2018年12月，以区域划分，美洲区营收占联想总营收的31%，中国区占比为26%，亚太区（除去国内）占比为18%，欧洲中东非洲区占比为25%。

收入端的国际化仅仅是结果，没有国际化的管理团队，无法长久扩张其销售半径。

团队国际化意味着了解当地市场，硬件的本土化并不复杂，价值链更高的软件与服务的本土化，迫切需要熟悉海外市场的管理人才去执行。

最保守的方法是派驻国内高管当钦差大臣，而最有效的途径实则是全球招聘，为我所用。

从联想集团披露的管理层成员可以看出，22位管理人员中有11位是外籍人士，国际化的人才占比达50%。

国际化的管理梯队是第一步，核心难点在于后续整合。从联想目前的业绩表现来看，文化与管理上的整合已经成熟。

管理团队的国际化属于执行层面的分工，而领导层的国际化却涉及到战略投票与利益蛋糕的分配。

要看一家公司的管理是否足够国际化，最直接的判断标准是董事会构成。

目前联想集团的11个董事席位中，就有5名外籍董事，占比接近一半。

通过确保执行层的管理团队到战略层的董事会席位国际化，为国际化扩张提供了坚实的组织核心。

在北美誓师大会上，杨元庆说：“我们不要成为BAT，BAT同样也不能成为联想，我们要把握自己的长项。”

至少从目前来看，他推动的转型方向与国际化的组织建设，已为联想集团打赢下一场战役提供了充足弹药。