以复杂经济学审视“可持续竞争优势”

作者：姚斌

来源：在苍茫中点灯

可持续竞争优势是指不容易被竞争对手模仿或颠覆、在一个较长时期内拥有的竞争优势。迈克尔·波特认为，一家企业只要能够长时间维持高于其所在产业平均水平的经营业绩，就可以认定这个企业具有可持续竞争优势。但是，也只有极少数的企业才可能真正拥有可持续的竞争优势。不过，在埃里克·拜因霍克看来，所有的竞争优势都是暂时的，虽然一些优势持续的时间较长，但所有的优势资源都有一个期限。在建构可持续竞争优势并持续超越行业同行，成为优秀的企业道路上，人们常常会忘记这一点。

有关这一类的书籍汗牛充栋。有写企业成功的书，比如《基业长青》、《追求卓越》。也有写“为何伟大的企业从成功走向衰落”的书，比如《创新者的窘境》、《领导革命》。这些书一致性地讲述了曾经成功的大企业如何一蹶不振的惨痛案例，以及行业革命、麻烦的官僚主义和骄傲自大如何使得曾经庞大的机构一败涂地。这些书反复重申的主题是，为了避免重蹈覆辙，企业需要持续创新，并将其作为企业巨头的实力与新公司的灵活性结合起来。

有趣的是，同样的企业会同时出现在这两类书中。IBM在20世纪80年代初曾是“优秀的榜样”，而到了20世纪90年代它就出现在“衰落类”书籍中。苹果公司在书架上来回移动，从年轻锐意进取起步，进入“优秀”区，然后转入“衰落”区，后来在史蒂夫·乔布斯的带领下又回到“优秀”的一边。令人震惊的是，有相当多“追求卓越”的企业，最终彻底从书架上掉落，没能逃脱破产、解体或被收购的命运。比如，宝丽来、凯马特。像施乐和洛克希德·马丁，虽然还活跃着，但是它们在被评为榜样之后表现就一落千丈了。20世纪90年代赢得最多赞誉的两家企业——安然和世界通讯，早就在2002年以轰动一时的悲剧终结。

但也有一些优秀的企业建立了可持续竞争优势，似乎长期保持了高水平的表现。理查德·福斯特在《创造性破坏》中研究了1917年《福布斯》杂志的“福布斯100强企业”名单。发现截止1987年，其中的61家企业已经销声匿迹了。剩下的39家，只有18家仍位列其中，包括柯达、杜邦、通用汽车、宝洁等。这18家企业是经过大浪淘沙的优秀企业，它们挺过了大萧条、第二次世界大战、70年代的通货膨胀、80年代的并购浪潮以及90年代的技术革命。这些企业确实生存了下来，然而却毫无表现可言。这些企业为它的投资者所赚得长期投资回报比整个市场的投资回报还要低20%。其中只有通用电气及柯达的表现高于平均值，而且柯达自此之后便陷入困境当中。

将其在一个长期的框架下考察，以优秀企业为案例的书籍讲述的故事并不是关于可持续竞争优势和持续最佳表现的。相反，它是在通过企业兴衰来讲述竞争优势转瞬即逝以及市场形势的瞬息万变。

孟菲斯大学的罗伯特·威金斯和德克萨斯大学的蒂姆·罗弗里在2002和2005年调查了1974年到1997年的40个行业的6772家企业，根据运营情况，他们将这些企业分为上等、中等和下等的运作者。他们的发现确认了真正的竞争优势既罕有又相对短暂，这些样本中只有5%的企业拥有长达10年或更久的优秀表现。有32家企业，也就是，只有不到0.5%的企业拥有20年的优秀表现，只有3家企业，即0.04%的企业保持着长达50年的优秀表现。在这23年的样本选择期里，企业面临的竞争呈加剧状态。竞争优势的平均有效期越来越短，一家家企业在表现排行榜上变化的位置的频率越来越快，失去前排位置的概率在研究的时间框架内大约提高了一倍。

威金斯和罗弗里表示，既安全又稳定的行业是不存在的。他们把样本分成两组：一组为高技术含量，一组为低技术含量，虽然高技术含量这一组的变化速度更快一些，但他们发现同样的模式出现在所有行业中。在描述这一发现时，他们指出，熊彼特的灵魂依然存在，“创造性破坏的风暴”比以往任何时候都要来得猛烈。

研究者们更正了许多“优秀”的研究成果中的两个常见错误认为：第一，威金斯和罗弗里确保了高端企业的优秀表现在统计学上的意义，这是他们想要确保在企业中看到的成功并不只总是因为运气；第二，通过运用一系列的滚动5年窗口，他们确保这种表现是持久的，并不依赖于短短几年的好日子，并且对被检查的特定时间框架不过于敏感。

威金斯和罗弗里的研究数据展示出对于以传统经济学为基础的策略概念的巨大挑战，他们所发现的模式在进化生物学家的眼中一点都不陌生。在生物世界，竞争优势也是罕见而短暂的。的确，所有的人都认为进化系统理应如此。在生物系统中，物种只能在永无休止的共同进化中互相竞赛。掠食动物可能会进化出更快的奔跑速度，而猎物就会进化出更高超的伪装技巧，然后掠食动物又进化出更敏锐的嗅觉等等，它们都在无限期进化的道路上狂奔，生物学家将这种共同进化的螺旋式上升称为“红桃皇后竞赛”，这个概念来自于刘易斯·卡罗尔的小说《爱丽丝漫游仙境》中的红桃皇后。红桃皇后说：“你必须尽力奔跑，才能保持原地不动。”

想在红桃皇后竞赛中跑赢是不可能的，能做到的最好的程度就是比竞争者们跑得快。这说明，在进化系统中，可持续竞争优势并不存在，只有永无休止的竞赛创造着短暂优势的新资源。要在一种优势资源消失之后立刻完美衔接上另一种资源也是不可能的，于是我们就会看到这种企业展示一种模式——先是表现名列前茅，随之被击倒，然后像顽强的拳击手一般回归战斗，再次赢得胜利。

威金斯和罗弗里发现了这类企业存在的证据。他们检索了5年时间里有上等表现的企业的信息库，然后在某刻深入到中等或下等表现的企业，最后在研究上等表现企业在另一个5年内的表现。研究样本包括像强生和默克一样鼎鼎有名的企业，也包括一些鲜为人知的企业。实现重复优秀表现模式的企业并不多，只占样本数量的1%，但是随着时间的推移，这个比例会不断增长，也许这证明随着竞争越来越激烈，更多企业学会了如何成为持续的创新者。

持续几十年的优秀表现是世所罕见的，可重复的优秀表现也是极其稀少的，这就是有关大部分企业的残酷真相。市场是瞬息万变的，但大多数企业都无法做到及时应对，因为企业从本质上来说是迟钝的。虽然在市场层面发生了巨大的经济创新和改变，但个体企业层面所发生的改变要小得多。经济变革的驱动力是企业的进入与退出，而非个体企业的适应。正是这种进入和退出的动态模式，解释了理查德·福斯特发现的悖论——作为一个整体，标准普尔500长期上榜的企业的表现低于平均水平，正是新企业不断的进入才使得平均线保持在较高水平。

从市场的角度来看，每一个企业都是商业计划空间的一个实验。有些企业会成功、扩大，而另一些企业则会失败、消亡。拥有这些商业计划的企业则会随着它们的命运起起伏伏。这些发现表明，变异、选择和放大商业计划的流程在市场层面比在大多数企业内部效果要好，正如福斯特所说的，“市场创造的惊喜和创新比企业要多”。

企业总是充斥着管理者的缺点和问题，而市场几乎是纯粹的进化机器。企业所固有的劣势使得它永远无法像市场那样完整地拥有商业计划的多样性，它们也无法完美地借鉴真实市场的选择压力，或者拥有资本市场的无限资源，并将其投资扩大到已成功的商业计划中去。从毫无感情的进化法则的角度来看，企业只是进化磨坊里的谷物。由此可见，竞争性优势是罕有的、短暂的、稍纵即逝的，大多数企业在“红桃皇后竞赛”中都是失利者，无法在市场中加快适应的步伐。

阿里·德赫斯在思考“长寿公司”时注意到了艾伦·威尔森。威尔森是一位生物化学家，他研究的方向是各个物种基因的原子中的“基因时钟”。他认为，基因物质的原子在生物进化过程中以惊人的频率发生变化，甚至那些解剖结构进化速度异常的物种也是如此。通过基因物质的生物化学分析，我们可以用生物在进化到现在现有的状态的过程中所经历的基因“钟点”来衡量各个物种。基因始终在生物体，甚至在细菌体内都在以相同的速度运行。如果一个物种结构内的基因时钟的钟点数越多，它的进化程度就越高。用这种方法建立一个全球物种进化表格，就能弄清楚哪个物种进化程度最高。进化程度最高的当然是人类，其次是鸣禽，它们的解剖结构进化得非常迅速。按照原子钟点数来衡量某一种物种进化得更快是因为它们显示出一种特殊的行为：

①革新，能创造出新的技巧以使自己用新的方式利用环境；

②社会传播，个体技巧可以通过一种确立下来的程序向整个群体传播；

③运动性，有能力四处活动，群集一处或是成群的活动，而不是在互相隔绝的领域中原地不动。

德赫斯认为，所有公司都表现出生命体的行为与某些特征。所有的公司都要创新。所有的公司无论是否明确讲出，都有决定其内在相关的认同感。所有公司都与其他实体建立关系，所有公司都要成长、发展和死亡。一个公司是否真的在严格的生物学意义上有生命也许不重要，可持续性的“长寿”才是最重要的。把公司当成一个有生命的实体是提高它们到生命周期的第一步，这才是最关键的。可持续性是为了自身的生存与发展：发挥出它的潜能，使之能最大限度发挥它的作用。

迈克尔·波特最聪明绝顶的洞见就是，企业的竞争基础是一连串彼此连结、而且相互加强的活动和资源。这些事物让企业以一种无法模仿的方式创造出价值。比如，宜家让顾客为必须自己组装的家具，付出了预期更高的售价。任何可能成为它竞争对手的人都可以走进它的店里，还原它的产品设计或仿制它的产品目录。然而奇妙的是，没有人仿造过它的产品。克莱顿·克里斯滕森经过长时间细致的研究后得出结论：这是因为宜家采取了一种非常独特的经营模式，它不是围绕特殊消费群体或特殊产品的特征来组织销售，而是根据客户的阶段性需求来帮助客户完成一项任务。在宜家创造的可持续竞争优势背后，其实存在着相当精密复杂、彼此紧密连结的一组选择。

希瑟·布里林特和 伊丽莎白·柯林斯在《投资的护城河》中将可持续竞争优势视为投资标的门槛。如果可持续竞争优势都不再奏效，那么巴菲特们将一事无成。微软公司所属的科技业，理应是变动激烈的产业。过去十年间每一项科技的突破，微软几乎都错过了，但微软从2001年到2013年之间的营业利润达到2370亿美元，仰仗的正是从1990年代中期就确立的战略组合。最终，微软创造出了一个能“在历史的迂回曲折中坚守”的适应性战略。

拜因霍克在《财富的起源》中这样写道，企业能够做得更好的关键在于“将进化引入内部”，让变异、选择和放大的车轮在企业内部转动。战略就是一个试验的组合，被称为“战略树”。进化强调创造选择，选择越多越好，不论何时都要让战略树尽可能地茂密。宜家和微软就是很好的案例。由此可见，确立和维持可持续竞争优势虽然很难，但还是大有可为的，因为“市场创造的惊喜和创新比企业要多”。