从日本消费的“人货场”重构规律,看中国新品牌如何从0到1?

作者:房家毅

来源:浪潮新消费

研究消费,除了要关注渠道外,还有市场,内容流量和供应链侧等因素,简要归类可以分为【人】、【货】和【场】。

【人】代表终端市场,即消费者
【货】代表产品供应链
【场】根据消费者的消费行为
 ——知晓、调查、购买、取货,
 可以分为内容流量端和零售渠道端。

消费品品牌基本会贯穿【人】、【货】、【场】的各个产业链。所以在当前中国【人】、【货】、【场】都在大重构的背景下,相比零售渠道,同样经历过几次大重构的日本消费品品牌们的演变之路,便显得尤其有借鉴意义。

无论是战后的从无到有时代,还是今天消费高度成熟的时代,日本社会的不折叠,以及根植在民众骨子里的【菊】与【刀】的性格(收与放的两种极端),让人们可以清晰地看到消费者特征以及市场需求的演变。

因此在上一篇文章里,我将日本的市场需求变化整理为3个消费时代:

1、1950-1974 同质化消费年代,战后的一波婴儿潮赶上一波工业化大发展,造就了日本的【一亿总中流】时代;

2、1974-1990 大消费升级、差异化消费年代,虽然中间经历过2次石油危机带来了几年的消费降级,但整体趋势仍然在消费升级中;

3、1990-目前 分层化消费年代,这里不仅包含经济大衰退导致的大消费降级、消费理性化,还有产业高度成熟、阶层流动固化,导致日本开始出现真正的下沉市场等。同时也出现了很多其他社会问题,如少子老龄化、单身化等。

因此,我产生一个疑问人的消费观念在经历过纸醉金迷后,是否都会归于理性?

于是我找来了野村综研每3年进行一次的万人大调查2000年-2018年的数据。

从数据可以看出,如果不分年龄段,目前日本市场的消费特征基本处在,既不像经济危机后那么只知道挑便宜,也不像经济危机前只知道买大牌的状态。注重利便性和品质消费这样的理性消费特征,代表了当前的市场主流。

早年做手机的人都知道,日本是世界上第一个商业运营3G网络的国家。

2000年左右,在大部分中国人还依然把手机作为打电话和发短信工具的时候,日本功能手机就已经可以看新闻、用手机钱包、下载音乐、看电视和坐地铁了,日本满大街都是当时还很时髦的二维码。

然而在2008年,当智能手机被引入日本后,日本原有的以运营商体系为中心的移动互联网格局被深刻颠覆。

在这些外部列强的打击下,日本的线上内容流量端的势能起不来,零售渠道变现自然也很难起来。当然除此以外,也有其他如人力成本高,线下零售产业格局高度成熟等原因。

所以,电商在日本和在中国能讲的故事完全不一样,【成本、效率、用户体验】哪个都算不上极致。

根据个人研究发现,零售渠道的发展是有周期的,它的开启根源是由康波周期的主导——技术创新导致,但增长和子周期房地产投资周期密切相关。

长波上升期,技术创新带来产业结构的升级改变,催生新的消费需求。同时新领域的投资活动变得活跃,带来大量新的产业人口,收入水平提高,城镇化水平变高,相应的零售业态出现并繁荣。

同理,长波衰退期、房地产投资周期的衰退和萧条,也会使相应业态消退。如日本1974年的石油危机,1990年的经济危机,是主流业态从百货、GMS、品类杀手店,向便利店、百元店、尾货连锁、SPA业态转变的关键节点。

但这个过程通常是不可逆的——根据【人】中消费者的消费观念最终会回归理性且不可逆,以及受房地产周期影响较大等因素,决定了其发展趋势必然是向品类和供应链结构优化(成本降低和效率提升),使模式朝更为抗周期的方向演进。

关于演进,这里体现在品类综合体业态和垂直品类业态的之间的交叉演进上,每一次演进都是对场和货的成本和效率的重构和优化(如下图)。

这里说一个案例:无印良品。MUJI作为日本著名生活方式类SPA业态企业,于1980s由日本的Super Market(也称GMS)西友的PB部门分拆独立而来。

1970s日本的GMS业态受品类杀手店冲击,以及石油危机导致的房地产危机影响,将【开发自有品牌】作为优化成本结构提升利润率的主要战略

分拆后MUJI开始以自有流量生长,并同众尾货业态、百元店业态依靠1990s的房地产泡沫破碎起飞。这是一个Super Market受品类杀手店冲击,开始做部分品类OEM,再独立出SPA品牌的经典案例。

这一模块主要包含产品供应链和产品本身。主要想讲对中国目前最有参考意义的:日本大消费升级时代1970s-1990s期间,日本产品供应链的结构性变化和品类升级规律。

【人】和【场】的重构,要求【货】端必须同时具备柔性能规模化生产能力,日本的综合商社成功解决了这个问题:

消费升级过程中,泡沫经济前人和场的重构,使得供应链在整个产业链中的角色定位发生变化。市场需求、渠道和品牌的多样化,除了要求品牌方和供应链端能持续不断开发新品外,也对供应链柔性和规模化程度提出了更高的要求。

出海的第一件事便是市场调查,日本的商社在信息收集和研究方面做的极其solid,以至于二战时期日本军部的中国作战地图都是日本商社所制。因此战后商社在其贸易主业务线上,也延伸出了供应链咨询业务和海内外并购业务。

时至今日,日本头部商社在并购层面的实力和影响力,也并不弱于日本高盛、J.P. Morgan等头部投行。【问屋】规模较小,他们的作用基本就是压存货和提供供应链金融服务等,大多都没有延伸出更高维的能力。

因此这种在中国早该被东哥做B2C干掉的中间商,在日本活的风生水起。他们靠着比渠道商和品牌商更solid的市场研究,更广的资源面和更强的资源整合能力,作为供应链和品牌&渠道商的库存缓冲地带,牵引着他们往前走。

因此在面对多样化的市场需求下,商社便能不断地对供应链资源和品牌&渠道资源进行集中,分发和匹配操作,成功解决了这个问题。

中国目前【人】和【场】变化的大方向和日本当年很类似,但目前所见的中国【货】层面的重构基本都是由【场】发起。其实日本的商社演变模式里隐含着另一条更适合中国的路径。

之所以品牌要放在后面讲,是因为做品牌要关注并不同程度去参与【人】【货】【场】中的所有产业链。

首先来讲一下做品牌和做货的区别:

中国这一波品牌的重构力量主要来自于人和场:

前几年,中国外环境,以及国内内容流量端和渠道端的变革,重新定义了品牌的价值链,所以自然诞生了很多利用品牌价值链中,1个或几个价值链重构机会变现的生意人,打爆款卖货便是一种。

拿品牌的单均经济模型来看,其中非常重要的【获客】为例,它的模式也不断地被周期性的颠覆和重塑。

从早期qq生态,到综合电商,到垂直电商、微信,到后面的社交电商、头条系、快手系,各种下沉app,各种新的流量洼地被不断发现。但我们发现单纯的内容流量端很难建立自己的长期壁垒。

因为【人】一直在变,在【人】的分析中,即使在日本的【衰退的20年】里,90后的日本年轻人也依然会否定他们【团块时代】的爷爷奶奶和当时被称为日本【新人类】的60,70后父母,去重新去定义自己看待世界的方式。

【人】的强流动性导致内容创业企业竞争力的脆弱和不稳定性。因此在用户心中树立平台品牌甚至是某种精神信仰至关重要。这里就需要通过众多外延式服务来制定规则,像搭建城邦一样去构建生态体系,来对抗【人】随时间的流动。

所以很多内容流量平台如快手着急要做电商,除了变现,也是要在消费者心中,多打造一个值得愿意在上面花钱的企业品牌。这个企业品牌后面,不仅有我喜欢的网红,也有供应链,有品牌。

它原本虽然就是一个不稳定的直播平台,但如今正在和众多有信赖标签的资源产生连接。因此它也逐渐在人心中有了信赖标签。

但这又会遇到另一个问题,这种产业链延伸必然会遇到【场】中的航空母舰。这种跨界竞争起初双方未必都能察觉到对方的存在,未来内容流量端航母和零售渠道端航母的碰撞,将会非常有意思。

由此可见,这波品牌/卖爆款货的红利出现不是没有原因。那我们也来看一下同样在重构背景下,日本企业是如何做品牌的。

这里举日本Lucido男士理发品牌的案例。

Lucido简介:Lucido为知名男士个护品牌Gatsby的母公司Mandom推出的一款无香味男士理发产品,是日本消费升级期的第一款成名的无香味男士化妆品品牌。推出后8年内,品牌年销售额达到近200亿日元(折合14亿人民币左右)。

Mandom公司开发Lucido的年代是在1989年,当时日本的经济泡沫到达顶峰,各个品牌都在疯狂扩充自己的产品线,品牌创业热度极高,【所有消费品都有被重做一遍的机会】的概念也正被传遍大江南北。

当然这对于消费者来讲是一个信息爆炸的市场环境,很容易陷入选择困难症。在这样的社会背景下,Lucido的品牌概念被创造出来:1.去“Plus+X”极力体现无香味基本功效,2. 注重产品亲和感和便利性。 

对于第一点,考虑到理发产品最先要满足的基本功能为【定型、整洁】,要有快爽感。其他的如香味也好,包材设计也好,都是属于附加价值功能或者是和其他产品打差异化的功能,所以这里要去差异化,就得将额外没必要的附加价值功能给剔除掉。

 第二点,就是对消费者来讲,是否能马上get到产品核心功能点,而不需要读冗长的产品说明书,使用时是否方便,是否能尽快出功效。以这两个理念为基础,Lucido开启了自己的产品研发之旅。

其实在女性化妆品里,无香味在当时不是一个新的概念,但在男士化妆品里却未有人尝试。但通过市场调研,研发团队发现很多男性消费者其实对【身边到处有各种各样的香味】是有规避/逃脱倾向的。

但对于当时的技术来讲,单纯把香水从配方中剔除并无法直接实现这一效果,因为原材料本身也是有味道的,所以需要彻底地将原料的味道去掉。

因此采取了以下2种方式:1.尽量采用无味的可代替材料,2.使用滤化器,并通过投资原料厂的方式让双边研发团队紧密配合。

后来Lucido发现【去香味】这一概念适用于所有想让头发整洁但没有香味的男女老少们,也包括此前根本就不用理发产品的消费者,于是便开始深入挖掘这类产品的潜在客群。

1993年,针对女性消费者的LucidoL上线,实际当时女性消费者只占它整个客群的不到20%,而且以男士化妆品品牌去朝女性客群切,难度相当大。一般都是反着来,而且女性会帮男性做转移消费。

现在的欧莱雅的护肤产品,主打女性,男性款都会写【xx for men】。但是无香味概念在女性个护品牌中基本已实现普及,所以只能打【无香味 + X】这类双重概念去做差异化升级,如【无香味+耐湿性】,即使湿气较重的天气里也可以blingbling。

此后,Lucido也尝试过将这一概念朝其他品类如沐浴露,洗发水方向应用但并没有收到好的效果,可见这一概念基本只适用于理发相关产品。

渠道选择上,Lucido选择了当时有着巨大流量红利的日本便利店渠道(当时还有百元店、折扣店、SPA类业态等渠道有很强的流量红利,但商品和渠道特性并不匹配)。

Lucido产品的快消属性,小size、功能易懂、易使用(消费者依靠self service,无需在如屈臣氏等渠道内依靠导购形成消费闭环)很适合上便利店货架。

Marketing层面,想将【无香味】这个概念打入人心也是有难度的。由于日本男性化妆品品牌大多都是有香味的,所以请日本大牌艺人来带货无疑很难去掉【xx艺人 = xx有香味的化妆品品牌】的传统认知。

于是Lucido找了5个国外艺人,将产品人设故意分散化,彻底将【无香味 = Lucido】的概念灌输给消费者。

消费升级过程中,我们看中国一线城市以及中部二线城市是很好的培育下一代消费品品牌的土壤。从品类来看,目前化妆品品牌创业是个小风口,其中男士化妆品又是风口中的风口。

在这个细分品类里,起初的品牌创始人一定会通过在基础功能上加N个附加价值,来创造品类给品牌定位,但其实做减法也是一种很棒的思路。尤其在行业过度差异化竞争的情况下,这种偏防守型的进攻,往往会收获意想不到的成功。

如果你成功地通过研究【人】抓住了【货】的重构趋势,做出了一款你觉得自信满满能爆的货,那接下来最重要的事情,就是找销售和推广营销的渠道。

研究消费,日本是一个非常好的标的。尤其放到周期的研究框架里,再跨一些学科,就会发现众多看似差别很大的现象,其底层存在的众多惊人的相似性。

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