刘润:长期主义,就是扔掉投票器,踏上称重机

作者:刘润

来源:刘润

2018年,一个词开始流行:长期主义。

一直想找个机会说说,但因为不想空聊“主义”,所以就搁下了。直到国庆期间,一则新闻刷遍了互联网圈:

美团市值突破5000亿港元,成为继阿里、腾讯之后,中国第三大互联网上市企业。

什么?美团都这么厉害了?市值居然超过了百度?还超过京东?超过小米?

是的。

2018年,美团全年亏损85.2亿元。2019年第一季度,亏损缩小为10.4亿元。第二季度,美团首次实现整体盈利15亿元。资本市场显然对美团的答卷很满意。

所以其实早在几个月前,美团市值就已经超过百度,成为互联网第三。

而最近的大涨,和其国庆期间的亮眼数据有分不开的关系。

10月1日,美团酒店创造了单天300万间夜量的入住纪录。这意味着,网上每订出2间房,就有1间来自美团。

但是,美团成为中国互联网第三,这并不是最我关心的。我最关心的是成为第三后,王兴是什么反应。

为什么关心这个?

2018年9月20日,美团在香港上市。

(王兴在香港联交所敲钟上市)  

但仅仅4个交易日后,美团就跌破了发行价。王兴说:

资本市场会有起伏,大家不需要太多关心短期的股价涨跌,而要时时刻刻致力于把自己的工作做好,为客户创造更大价值。

当股价下跌的时候,CEO们当然可以说“不关心短期股价,只关注长期价值”。但是,你怎么知道,他们是不是真的不关心股价呢?

我教你一个办法:看股价上涨的时候,他们是什么反应。

股价一旦上涨,那些说不关心股价的CEO们,大多会欣喜若狂地发朋友圈:感谢客户,感谢股东,感谢员工,没有你们,我们不会有今天;更要感谢股民,你们的信任,就是我们的动力……

那么王兴呢?

我打开王兴的饭否(他的朋友圈)。关于股价,关于市值,他居然一个字都没说。

(王兴国庆期间的饭否)  

真的是一个字都没提。扪心自问,如果是我,我是忍不住的。

如果一个人在股价下跌时说不关心,他可能只是被迫闭上了眼睛;如果这个人在股价上涨时还不关心,他心中可能装的真不是一时一刻,不是短期,而是一个更大的东西:长期主义。

 1

挖一条深深的护城河

那么,到底什么是长期主义?

先说远一点。说说“长期主义”的提出者:亚马逊。

1997年,亚马逊在纳斯达克上市。从这一年开始,贝佐斯开始给股东每年写一封信,一写就写了22年。

在1997年的第一封信中,贝佐斯说:

一切都围绕长期价值展开(It's All About Long-Term)。他接着说:我们会继续面向长期做出决策,而不是短期的股票收益。

这段话,被很多人当做“长期主义”的正式提出。

2000年,因为互联网泡沫破灭,亚马逊股价大跌80%。这不是腰斩,而是直接砍到了脚踝。

那么,贝佐斯是什么反应?

贝佐斯说:

正如著名投资专家本杰明·格雷厄姆所说:“短期来看,股票市场就是个投票器;但长期来看,它是个称重机。”

显然,在1999年股价的飙升中,我们被大量“投票”而不是“称重”。我们是一家希望上秤的公司,而我也相信,从长期来看,所有公司都和我们想法一样。

而于此同时,我们埋头工作,为的就是让我们的公司变得更胖、更重、更结实。

- 节选自《2000年贝佐斯致股东信》,得到用户Vincent翻译

说得真好。别和我说你“看好谁”。你就说你信不信:更胖、更重、更结实的公司,最终一定打败更瘦、更轻、更虚弱的公司。

我们是一家希望“上秤”的公司。

巨人过河,是不需要策略的,踏水而过;巨人打架,是不需要策略的,直接碾压。

巨人不需要策略。但我们需要成为巨人的策略。我们不需要在虚弱时讨好你的策略。

长期主义。成为巨人。但是,怎么做?

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首先,挖一条护城河。

为什么?因为你越是长大,就越会暴露在敌人面前,会有越强大的对手,因为看到机会开始挑战你。护城河,可以帮你挡住对手、给自己长大的时间。

在2003年的致股东信中,贝佐斯说:

不断推动降低的“价格成本结构循环”,让我们的模式更强、更有价值。软件开发是固定成本。

如果变动成本也能控制住,不随规模扩大而同比增加,那么最终在每一元销售收入上,分摊的固定成本是下降的。

打个比方,像“一键下单”这样的功能,给100万人用,和4000万人用,成本是完全一样的。

所以,我们的定价策略不是最大化每单利润,而是卖得更多。这就在让消费者获益的同时,挖了一条更深的护城河。

- 节选自《2003年贝佐斯致股东信》

贝佐斯的这段话,其实就是在说一个商业中最基本的“成本公式”:

成本 = (固定成本 / 销售规模)+ 变动成本

怎么降低成本?

根据公式,三种办法:1)降低固定成本(比如降低软件开发成本);2)降低变动成本(比如降低材料采购成本);3)提升销售规模。

亚马逊选择了什么?显然是:提升销售规模。

那怎么提升销售规模?更低的价格;怎样才能有更低的价格?低成本结构;怎样才能有低成本结构?提升销售规模。

销售规模、低成本结构、更低的价格,形成了一条因增强果、果反过来增强因的“增强回路”,也就是贝佐斯说的“价格成本结构循环”。

 (价格成本结构循环,图片来源:得到课程《刘润·商业洞察力30讲》) 

就这么简单?就这么简单。

天啊,这也听上去太显而易见了吧?谁不知道销量越大越便宜啊?

是的。每个人都知道。但是从零开始推动这个增强回路,需要很长的时间才能看见明显效果。

大部分人不是不知道,而是等不及。他们会问:有没有更快的办法?

贝佐斯说:

如果你做一件事,把眼光放到未来三年,和你同台竞技的人很多;但如果你的目光能放到未来七年,那么可以和你竞争的人就很少了。因为很少有公司愿意做那么长远的打算。

亚马逊推动了多少年呢?

20年。

亚马逊1994年成立,开始坚持推动这个叫做“价格成本结构循环”的增强回路,虽然每年亏损,也要不断“先降成本再降价格,降完价格再降成本”。

这种长期主义的坚持,让投资人脸都绿了,但同时,也让竞争对手胆都破了:

真倒霉,碰上个不要命的!

用“价格成本结构循环”一锹一锹往下挖,虽然不赚钱,但销售规模越来越大,亚马逊面前出现一条叫做“规模效应”的护城河。

一直挖到2015年,当规模效应足够大,护城河足够深,再也无人可以跨越时,亚马逊终于开始盈利。

从此之后,亚马逊的股价一飞冲天,成为全球市值最高的公司之一。

(亚马逊股价走势) 

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看到成功的人、成功的企业,我们羡慕,我们学习。

但我们常常想“学习”的,只是他获得成功的“结果”,而不是他获得成功的“过程”。

就像我们都想学巴菲特的价值投资。但如果我告诉你,价值投资,让巴菲特在50岁以后,赚到了人生99.8%的财富,估计很多人可能立刻就会问:啊?要等到50岁啊?能不能早一点啊?等到50岁,已经没有青春去挥霍财富了呢!

很多人都想“复制”他99.8%的财富这个“结果”,而不是“学习”他从10岁到50岁这一路走来的“过程”。

回到亚马逊。

面对连续20年的亏损压力,我们真的可以“做正确的事情,而不是容易的事情”,持续降价降成本,扩大规模效应,深挖护城河,坚持“长期主义”,而不是用短期利润给投资人交代吗?

你能做到吗?我能做到吗?

王兴能做到吗?

 2

美团的三高三低战略

看上去,王兴确实在这么做。

就在亚马逊正式开始盈利的2015年,王兴有一次接受“界面”的采访,提到一个很有趣的:“三高三低”战略:

消费者需要高品质、低价格;

因此你必须做到低成本、高效率的运作;

这就要求我们做到高科技、低毛利。

高品质、高效率、高科技都很容易理解。可是,如果明明能赚更多钱,为什么一定要低成本、低价格,低毛利呢?王兴说:

它(本地生活服务)是一个大规模的行业,如果一个巨大的行业你拿很小的、很薄的一片也得到很多。利润虽然薄,但是你得到很大一块。

听到这句话,我想你立刻就明白了。

王兴想做和贝佐斯一样的事情:挖一条叫做规模效应的护城河。

这相当不容易。相当不容易。王兴是对着媒体说说而已,还是真要这么做?

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据美团2019年第二季度财报显示,其餐饮外卖业务总交易金额931亿元,营业收入128亿元,交易笔数达到21亿笔。

70万的骑手,每天从360多万的商家取餐,把近3000万单外卖,送到共计4亿多用户手里。

在这个体量下,高效率,必须依靠高科技。

美团有一个中央系统,叫“美团超脑”

这个美团超脑,会根据每一单餐厅做好菜品的大概时间,最近骑手的位置,客户的送餐地址等等一列参数,用0.55毫秒的时间,计算全局最优化路径:既让顾客等待时间最少,也让骑手跑路最短。

关于美团超脑,我曾经听说过一个段子。不知是真是假。

外卖骑手骑的是电瓶车,把车停在顾客楼下,据说会遇到一个你可能永远都不会想到的问题:

要不要把电瓶拎上楼?

为什么要拎上楼?因为电瓶车的电瓶可以卖钱,所以常常被偷。都拎上去吧,太费体力,全天送餐效率下降;都不拎吧,电瓶万一被偷了,更麻烦。

怎么办?

美团超脑。

“美团超脑”不断累积历史数据,判断在哪里送餐电瓶容易被偷,哪里更加安全,然后提示外卖小哥:

这个地方需要辛苦您一下,拎下电瓶吧。

外卖效率,进一步提高。

外卖,其实是个高科技生意。

在高科技带来的高效率的驱动下,美团外卖的市场份额达到65.1%,成为行业第一。那么,美团每单选择保留多少利润呢?

据虎嗅测算,假设不需要花费市场费用,只分担研发及行政费用,算下来,美团外卖业务每单净利润只有8分钱!

这就是:用高科技带来高效率、用低价格换取低毛利。

王兴很少说话。为什么?因为他没时间。他选择低着头,深挖那条叫做“规模效应”的护城河,用“高效率、低毛利”,逼疯自己,逼死对手。

美团的股价今年翻倍。股民们看到的,是美团开始盈利;但王兴看到的,可能是规模效应到达拐点。

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其实,悄悄挖护城河的,远不止是亚马逊,远不止是美团。

挖护城河的人都不会声张。没空声张。

比如:华为。

2009年,当整个世界都在讨论3G到底能不能普及的时候,华为的5G项目已经立项了。华为决定,开挖一条叫做“专利技术”的护城河。

挖了10年后,当全世界开始意识到5G的重要性时,华为的专利护城河已经深不见底,竞争对手只能在护城河外望洋兴叹,或者愤愤然地使点小坏。

而今天,当所有人都在盛赞华为的护城河如此叹为观止时,华为的6G护城河,已经开挖了。

护城河,不需要剪彩仪式。低下头去挖的第一锹,就是开始。挖护城河的人,通常不说话。时间太长哪有那么多话。

长期主义的第一步,是挖一条深深的护城河。

越相信长期主义的企业家,愿意用越长的时间,来挖这条河。有了护城河,才有长期;有了长期,才能谈主义。

 3

坚定地创造客户价值

那么,长期主义的第二步是什么?

第二步,是用这条深不可测的护城河,保护你最重要的资产:客户价值。

你创造了多少客户价值,你就可以成长为多高的巨人。

我在得到课程《刘润•5分钟商学院》里,经常说一句话:

一切商业的起点,都是消费者获益。

我们的学员,已经听了几百遍了,耳朵都磨破了。但即便听了几百遍,我相信,还是会有一些同学表面点头称道、心里暗自嘀咕:这种漂亮话,说说而已。赚钱,才是商业的起点吧。

赚钱从来都不是商业的起点。赚钱是终点。

有很多明星喜欢开餐厅。但常常是一开始门庭若市,稍微过一段时间就没人去了,然后亏损关门。为什么?

粉丝喜爱明星,明星的影响力可以给餐厅带来“流量”。哇,我一定要去试试,说不定还能要个签名呢。

可是尝过鲜之后,有些餐厅粉丝们再也不去第二次了。为什么?因为菜品不好吃。所以,这家餐厅没有“复购率”

做餐厅,是流量更重要,还是复购率更重要?

当然是复购率。餐厅开在一个固定的物理位置。它只能服务附近几公里范围内的有限人群。就算明星影响力再大,这个“有限人群”都来吃了第一次,但只要菜品不好吃,没有复购率,顾客最终会越来越少,直到关门。

让消费者获益,也就是把菜品做好吃,是一家餐厅的起点。赚钱是自然而然的结果,是终点。

就这么简单?就这么简单。

天啊,这也听上去太显而易见了吧?谁不知道把东西做好很重要啊?

是的。每个人都知道。但是当你没有护城河,自己活下去都很困难的时候,就会在消费者获益和自己获益之间,无比纠结,难以取舍。大部分人不是不知道,而是做不到。他们会问:我都要死了还管消费者?

这时候,护城河给了你巨大的战略定力。

有了护城河,就可以坚定地创造客户价值,从容地成长为巨人。

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你可能听说过一个故事。

贝佐斯开会时,常常会在会议桌旁放一把空椅子,并且告诉所有人,这张椅子上,坐着“最重要的与会者”。

坐着谁?怎么听上去这么灵异?

佐斯说:客户我们做任何决策的时候,都不能忘记第一原则,是为客户创造价值。

很多公司的价值观,都是“客户至上”。但因为自己都一直游离在生死边缘,所以在做重大决策时,客户利益常常根本不在考虑范围内。

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阿里在这件事上,就非常令人尊敬。

有一次,我邀请前阿里巴巴总裁卫哲到我的企业家私董会做分享。卫哲说的一段话很触动我。他说:

你们都说客户至上,但是你们开会讨论什么问题?看什么报表?资产负债表?损益表?现金流量表?这三张表代表谁的利益?都只代表股东的利益。你们开会时只讨论股东利益,凭什么说客户至上?

听完这段话,我当时一震。

是啊,很多公司都在说客户至上,但是开会看“客户报表”吗?你每周,或者每个月,看客户有没有因为你而赚钱了吗?看客户因为你而少花钱了吗?看客户因为你而拿到投资、甚至上市了吗?

卫哲给我分享了一个故事。

早期阿里巴巴的主营业务,是通过互联网,帮助中国供应商对接海外买家。也就是所谓B2B国际电商。他们有支强大的地推团队,被称为“中供铁军”,就是做这件事的。

有一次,卫哲检查工作时发现,有一个“铁军”卖了20万的B2B国际电商服务,给一家中国本土的房地产公司。

卫哲一看就知道,这个销售一定是用了所谓“把梳子卖给和尚”的技巧,卖给了客户一个根本就不需要的服务,从而完成自己的业绩。

这时候怎么办?把销售骂一顿,然后说下不为例?很多人估计都会这么做。

这么做,就不是阿里了。

阿里怎么做?阿里把这名销售开除了。然后把20万,退给了客户。真的退了。进了口袋的钱退出去,是很不容易的。但是,阿里是希望大家知道:

只有客户成功,我们才能成功。否则,这个钱不是赚来的,是骗来的。

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在美团的护城河里,也有一把留给“客户”的椅子。

 (美团展厅里的空椅子,刘润拍摄于2019年5月)

2019年5月,我带领我的企业家私董会小组参访了美团。在美团的展厅里,我看到了一把空椅子。一把留给客户的空椅子。

2016年,这把椅子上的客户“提出”,美团挺好,就是春节期间不送餐,有些不方便。

有道理。于是美团开始一点点计算,春节用户有多少外卖需求,若不打烊,需要多少个骑手,需要储备哪些物资。

最终,美团成为最早实现“春节不打烊”的外卖平台。

2018年,美团广告平台进行了一次算法迭代,其中一个场景下的营收提升超过10%,增加了数千万的收入。

但是,这把椅子上的客户“提出”,他们对这些曝光的商家需求并不强,体验受影响,商家的投资回报率也在下滑。

于是,美团放弃了这次算法迭代,扔掉了这几千万。

所以伟大的企业都明白,一切商业的起点,都是消费者获益。但是他们也明白,从消费者获益,到自己赚钱之间,也就是从这个起点到终点之间,是个先后关系,常常有一个时间差。

那么,用什么填补这个时间差?只有用企业家的长期主义。

 4

聪明的人都在做笨事

很多人都在说长期主义。但是,到底什么是长期主义?

长期主义,就是挖一条深深的护城河,然后在里面坚定地创造客户价值。

长期主义,就是扔掉投票器,踏上称重机。

王兴,是贝佐斯忠实的学徒。他们有不同之处,也有相同之处。

贝佐斯和王兴的不同之处是,一个在“商品交易”的战场,一个在“服务交易”的战场。

但他们的相同之处,是都挖了一条自己深深的护城河,然后在里面坚定地创造客户价值。

我想,这样你就能理解,为什么外界对美团股价的上涨“排队来贺”的时候,王兴自己却一副“不以涨喜、不以跌悲”的样子。

因为那是投票机的狂欢。而称重机上的数字不允许休息。

有人说,这个世界上,聪明的人是被诅咒的。

为什么?

因为聪明的人眼观四路、耳听八方。他们总是能比大多数人看到更多的机会,接触更多的资源。

因此,他们常常受不了诱惑,不断在做捡了玉米丢了西瓜、捡了甘蔗丢了玉米、捡了葫芦再丢了甘蔗的事情,在红利和风口间上下起伏,左右摇摆,但最后一生难成大事。

我说,那不是真正聪明的人。

真正聪明的人,都在做笨的事情。真正聪明的人,他们不断在问“这件事情的本质是什么”,“那件事情的逻辑是什么”。真正聪明的人,都会挖一条深深的护城河,然后在里面坚定地创造客户价值。

真正聪明的人,都坚信长期主义。

看到“不以涨喜、不以跌悲”的王兴,忍不住写了这么多。

中国互联网,甚至中国的经济,已经走出此起彼伏的红利期。长久成功的,必然是长期主义者。

这也是为什么今天,我要谈长期主义。

你的“长期主义”是什么?在哪里?是在心里,在行动上,还是只在朋友圈里?

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参观美团展厅的时候,我看到一块屏幕,上面展示着一些王兴说过的话。

比如:

每天前进三十公里;

对未来越有信心,对现在越有耐心;

坚持做正确的事,而不是容易的事;

下半场已经开始,没有中场休息……

 (刘润拍摄于2019年5月,于美团展厅)

这每一句话,都是长期主义者的信条。

今天,我把这些话送给自己,送给读者。我也要用这些话,祝福美团,祝福华为,祝福阿里,祝福所有长期主义者。

既往不恋,纵情向前。

共勉。

*声明:文章为作者独立观点,不代表格隆汇立场

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