中国商界进入“拼人时代”

作者:秦朔

来源:秦朔的朋友圈

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交班者与接班者

“21世纪什么最贵?人才!”15年前《天下无贼》中的台词,流传至今。

21世纪的竞争,拼的是什么?也是人才。

中国商界已经进入“拼人时代”。拼人效,拼人品,拼人脉,拼团队,拼领导力,拼使命愿景价值观,拼接班人。过去拼成本,现在要拼人的创造力。

想到这个概念,还是缘于最近马云卸任阿里巴巴董事会主席,交棒给张勇。

9月10日是马云55岁生日。他身体健康,思维敏捷,在这个位置再干十年二十年应该没问题。任正非比他大20岁,张瑞敏比他大15岁,马明哲比他大9岁,李东生比他大7岁,亚马逊的贝佐斯、张朝阳、杨元庆和他同岁,他们都还在核心领导岗位上。而活蹦乱跳的马云却要去“另一个江湖”了。

放眼全球,和马云近似的商业领袖是比尔·盖茨。他1955年出生,2000年45岁将CEO交给鲍尔默,2008年53岁时退休转任微软公司非执行董事会主席,2014年不再担任董事会主席,仅保留董事资格。他专心从事公益慈善,从商界的领袖变成世界的领袖,社会的领袖。

2017年马云到美国底特律参加中小企业论坛,主持人问他退休问题。他回答,“人们说马云你就是下一个比尔·盖茨,我跟比尔·盖茨比不了,但要是跟他比谁退休早,谁帮助更多中小企业,还有的一拼。”现在看,马云拼得不错。

马云和比尔·盖茨还有一点很相似,即他们辞任CEO时的接棒者(陆兆禧,鲍尔默)都没能更进一步接任董事长,而“隔代”的再下一任CEO(张勇、纳德拉)则表现出色。张勇已成为董事长,微软CEO纳德拉更是带领微软重返全球市值最前列。他们能在创始人的巨大光环下取得成功,主要原因有二:

 一是 有实实实在在的创新业绩。张勇发明了双11,领导阿里完成了向无线端的转型,开启了新零售,纳德拉则强力带动了微软云服务的崛起;

 二是 他们在价值观和文化上都下了大功夫。张勇最近谈阿里价值观的“新六脉神剑”时说,“我们花这么大的代价、这么大的投入去做这件事情,最重要的目的是寻找我们的同路人,走向未来、走向102年,走好未来5年、10年、20年的同路人。”纳德拉2014年出任CEO后写的第一份备忘录就呼吁推动“微软重生”,他说“这只有在将组织文化置于首要位置,并在公司内外建立起信心的情况下才能实现”。他要求公司所有高管做的第一件事是阅读《非暴力沟通》,这本书的核心是移情和协作。他希望以此为开端,解决微软长期以来面临的企业内斗问题。他鼓励当时公司的12.4万名员工拥抱“无所不学”(learn it all)的文化,花更多时间倾听员工、合作伙伴和客户的声音。

纳德拉对自己上任第一年的要求是尽快做好以下几件事情:

(1)就使命感、世界观和商业及创新愿景进行明确的、定期的沟通。

(2)自上而下驱动文化变革,让合适的团队做合适的事。

(3)建立耳目一新、出人意料的伙伴关系,共同做大蛋糕,并做到客户满意。

(4)时刻准备赶上下一波创新和平台变革浪潮,在“移动为先,云为先”的世界里寻求机遇,并快速执行。

(5)坚守永恒的价值观,为普通大众重建生产力和经济增长。

看得出,纳德拉首要关心的不是业务,而是使命、文化、变革和价值观。

马云选择张勇,比尔·盖茨高度肯定纳德拉,一个重要原因就是他们不仅有很强的专业能力,而且能够激活公司的灵魂,将公司更好地和外部连接,被员工和社会认可。他们都是“技术布道者”。

在未来,“文武双全”将是成功的接班人的必要条件。“武”是技能、技术,“文”是文化,是软实力和领导力。“武”解决事的问题,“文”解决人的问题。

2

制度和文化

很多企业家之所以佩服马云,是因为他真的卸任了,不是说说而已。

在卸任演讲中,马云说,很多人把愿景当口号当标语,阿里首先自己信,然后去发现培养支持新团队,用文化制度和人才保证公司的传承。“今天不是马云的退休,而是制度传承的开始。不是一个人的选择,而是制度的成功。

作为企业创始人,如果不打好制度和文化这两块基石,无法做好交接班。就算交了,心里也不踏实。而云卸任董事会主席,是真的放心。

 先从制度看为什么放心。阿里巴巴的合伙人制度是治理结构、决策结构、核心管理者结构的根基。阿里合伙人是志同道合、在阿里工作五年以上、具备优秀领导力、对公司发展有积极性贡献、愿为公司文化和使命传承竭尽全力的人。马云和蔡崇信是永久合伙人。合伙人拥有提名阿里巴巴董事会董事的权利,其提名的董事占董事会人数一半以上。

由于合伙人制度集文化传承、控制权、共担共治共享于一体,即使2020年马云彻底离开阿里董事会,他作为公司创始人、永久合伙人及重要股东,仍将在重大问题上发挥不可替代的作用。不是失落地离开,而是换了一种方式拥有。

 再看接班人这个层面。阿里有一批优秀接班人,让马云放心。阿里内部讨论中认为,淘宝、支付宝等等是阿里重要的产品,但阿里真正具有唯一性的产品是人。马云一直讲“借事修人”,有些业务大,有些业务小,但都是借着事情去修炼人,人一旦成了,做什么都能成。早期创业最苦的时候,马云安慰大家,“阿里巴巴做不下去了,我们开个包子店、馄饨店也是世界上最牛的。”某种意义上反映了一种理念,最后做成什么东西不是那么重要,人如果修炼出来,才是最重要的。所以在阿里,上级最重要的任务之一就是无保留地帮助下级成长,成为更好的自己。

阿里有张勇、井贤栋这样的70后接班人,还储备了一批80后人才。今年6月阿里最新披露的38人合伙人名单,45岁以下(含45岁)有24人,80后也有4人。

有可靠的制度,有梯队化的接班人,卸任当然放心。

3

华为人、平安人和阿里人

在中国最具代表性的几家世界级企业中,华为、平安、阿里的人力资源管理和组织管理是特色最鲜明的。

华为:“两本”与两种激励

今年5月在华为调研,曾和华为人力资源总裁吕克先生进行过交流。华为一直坚持以客户为中心,以奋斗者为本,我觉得华为成功的核心是人本和知本这“两本”,即人力资本和知识资本。华为所有股权都由员工持有,华为核心竞争力的来源,就是用以“虚拟受限股”(ESOP)为核心的激励机制,激发人的积极性,把他们最具创造力的青春年华绽放在华为。华为激励全员奋斗,奋斗之后享受成果,同时始终让新的奋斗者看到希望和未来。

吕克认为,物质激励是组织激励的基础元素,但精神激励是伟大组织的引擎。单纯、过度依靠物质激励的驱动则具有局限性,且达到一定程度时会产生弱效、低效甚至无效、负效作用,即高度的物质满足也可能带来惰怠和进取心缺乏。

吕克回忆,创业初期,华为应该说“一无所有”,唯有先立“三分天下,必有华为”的愿景憧憬,唯有强调“身先士卒、敢于胜利”的战斗作风,唯有形成“胜则举杯相庆、败则拼死相救”的文化氛围,唯有依靠“烧不死的鸟是凤凰”的自我批判与涅槃,首先在精神上战胜自己与对手,才有机会杀出一条血路。而要让奋斗循环和持久,就不能让“雷锋们”吃亏,不能让奋斗队伍“贫血”作战。当时哪怕负债累累、资金捉襟见肘,公司却敢于提供优于行业的薪酬待遇、大胆实施股权激励。

吕克说,“很多时候,在欢送退休和离职员工的聚餐中,真正让他们滔滔不绝谈起的、久久不舍珍视的,不是那些用高额奖金或海外补助购买的包包或手表,而是面对绝望与挑战持续坚持的回忆,是在不可能中实现可能的自豪,是在激烈竞争中最终获胜的喜悦,是在从无到有、从有到优的建设中的归属感,是对公司发展再上一层楼的期待。

因此,在坚持“奋斗者必将得到回报”的基础上,需要更持久的精神文明建设。“我们坚信在一个精神激励非常丰富的组织中,每个人享受着创造价值所带来的优厚薪酬回报,但并不完全被物质回报所束缚,因为每个人正在被更崇高的使命与愿景所激励,为更广阔的成长机会所激发。

在接受外媒采访时,吕克说,华为每年在员工培训方面不遗余力,华为大学拥有超大容量的知识课程,公司内部有2.5万门课程供大家选择,还有一个强大的电子学习系统供在线下载。

平安:竞争、激励、淘汰

平安的人力资源管理,最有特色的是“赛马制”、绩效排名,以及“竞争、激励、淘汰”的文化。这些制度让每个人都不会觉得自己是最好的,而是想着如何做到更好。

在平安工作过的人都会觉得压力很大,但成就也很大。外部要对标,内部也有各种业务竞赛、内部练兵、内勤比武,激发大家奋发向上、不断创新的精神,保证公司的活力。

平安的管理干部有“三比”,跟自己比业绩是否在增长,跟计划比是否超越董事会目标,跟市场比有没有在各自市场做到最优。每年平安会在分层级的职位序列中找到前10%到15%的潜力人才,给这部分高潜人才晋升、获得更好资源的机会,同时每年面临主动淘汰的员工达5%-10%。平安内部形成了关于淘汰的共识,“只有在内部淘汰不利于公司发展的一切因素,才能避免公司被市场淘汰”。

凡是接触过平安的朋友,对他们的“执行”和“纪律”文化都会留下深刻印象。马明哲曾说:“即使是一流的产品和项目,如果不能执行到位,也可能失败。一流的战略、二流的执行,不如二流的战略、一流的执行,就是这个道理。在队伍行进的路上有一座山或一条河挡住了去路,75%的人可能就放弃了;20%的人可能会选择绕行,这就可能要猴年马月才能达到目的地;最后只剩5%的人,会选择逢山开道、遇水架桥,不达目的誓不回头。”平安多的就是这种5%的人。因为有这种领头人和团队,平安无论进入任何新领域,都有很高的成功概率。

我和平安首席人力资源官蔡方方女士交流过,她说没有一家优秀的公司是不需要采取高绩效文化的,就像一个人,每天睡到自然醒,想吃就吃,想不动就不动,很快就会发现自己跑也跑不动,各种病都出来了。而高绩效文化就是锻炼文化、饮食技术、生病吃抗生素的计划,如此才能让公司保持新陈代谢。“就像喜欢跑步的人,每跑到极限的时候很痛苦,回头来看,会为突破极限而高兴,体能也在不断增长。

平安选聘干部,除了看“高处着眼、低处着手”的能力,专业能力和再学习能力,还有一条叫“要有性格”,要有企图心,或者说“杀气”和“狼性”,而不是老好人。

为了帮助业务员队伍转型升级,平安在几年前就投资8亿做了一套移动学习培训体系,至今已升级换代了好几版,各种课程已经累积有几万门。

阿里:虚功实做与组织保障

阿里选人,强调阿里味,就是“一群有情有义的人,在一起做一件有价值有意义的事”。为了防止条块分割,“军阀割据”,阿里M级以上的几百名干部属于组织部管的干部。他们有具体的部门和岗位,但他们明白,“我是组织部的人,不属于任何部门,随时接受组织调遣。”阿里历史上有多次管理干部轮岗轮换,都很顺畅。

阿里管理还有两个很特殊的地方:

首先,是靠合伙人体系和文化价值观来驱动管理,虚功实做。合伙人不具体管理公司,而是传递文化,是文化的组织者。合伙人在一起讨论最多的不是公司该怎么经营,而是公司文化怎么传承,价值观怎么迭代。

例如去年8月10日确定对价值观升级后,阿里巴巴举行了5轮合伙人专题会议,累计467名组织部成员参与了海内外9场讨论,并对全球各事业群不同司龄、岗位、层级、年龄的员工进行调研,得到建议和反馈近2000条,前后修改过20多稿。在明确价值观之后,再进入具体管理和运营,将价值观融入其中。

其次,阿里有一套看似是虚拟组织、实则在有效发挥作用的,对愿景与战略的落实体系。阿里要打造数字经济体,所以成立了由100多人组成的经济体发展委员会(经发委),经发委之上还有一个13人组成的执委会,执委会CEO为张勇,副CEO为井贤栋。经发委下面有五委四办,组织人才委员会、技术委员会、公共事务委员会、安全委员会、财务和投资委员会;全球化办公室、农村办公室、用户增长办公室、企业服务办公室。五委是横向的,四办是纵向的,所谓“四纵五横”。五委四办的牵头人负责召集各个条线、部门,抓重点,克难点,先试点,再广泛推动。

我在阿里调研时听到,“四纵五横”也不是固定的,到了某一个阶段也会变,比如说用户数量有一天不是主要问题了,也许用户增长办公室就“拆”了,换成其他的办公室。阿里的组织非常灵活,经常变化,人也调来调去,这种做法换做是其他公司很难运转,但在阿里,因为有“唯一不变的是变化”的文化的支持,运行得却很有效。

阿里也高度重视员工培训,每个人在不同阶段都要上各种各样的班。马云自己也开设了一个“风清扬班”,学员基本是总裁级的,主要讲的不是怎么做业务,而是如何去看人,如何去理解人性,如何去理解管理,理解组织,理解文化价值观,提升领导力。

4

人一定要走在公司战略之前

马云的“风清扬班”,差不多一个月上一次课,每次至少一整天,有时在杭州,也去过西安、古田、以色列、西点军校等地。也会请别人来讲,比如海底捞的张勇。马云说:“我们很容易认为海底捞火锅就是它的产品,其实不是,人是它的产品。从张勇的组织设计上可以发现这一点。

马云请张勇,还有一个小故事。马云有个朋友的孩子读美国名校,曾经的目标是成为第二个马云。他回国后去了深圳的海底捞,负责拉面,还给马云发了一个小视频,确实在拉面。他说,我以后的梦想就是当海底捞的店长。

马云后来问张勇,张勇查了一下,说这个小孩很不错,来了八个月已经连升了两级,现在派去温哥华做海底捞的店长助理。店长助理再升一级,就是店长。

“为什么原来要成为第二个马云的人去了海底捞?因为他在海底捞感受到了成长和文化认同这些东西。海底捞的‘家文化’背后折射的是把人作为产品去运营,给人很多成长空间,让每个人在里面成为更好的自己。

把人当成企业发展的目的之一,还是把人当成榨取和随时淘汰的工具?这是值得中国企业家深思的一个问题。

全球著名管理学家拉姆·查兰说,企业家应该努力打造人才驱动型管理模式,人一定要走在公司战略之前。

无论是华为、平安和阿里,还是海底捞,在业务强劲增长、商业版图不断扩大的情况下,都能做到组织不盲不乱,既蓬勃进取、大胆创新又行之有序,这不是偶然的。这些伟大的企业家都是参透了人性、善于鼓舞人性中的积极面、能够涤荡人性中的消极面的文化引领者和组织创新者。人为先,人为重,事自然成。

中化集团董事长宁高宁说,人是战略和执行的最大连结点。企业的“企”字,是“人在上”,人是最核心的要素,中国人叫企业,老外叫COMPANY,也是伙伴的意思,反映的也是人在企业里的关系。企业管理有动力系统,也有承力系统。想不想去做,是有没有动力系统;能不能做好,是有没有承力系统。而这靠的都是人。

中国经济正在转型,数据驱动,创新驱动。但更重要的是使命驱动,组织驱动,人的驱动。在“拼人时代”,文化发展、组织发展、激励与约束的重要性将与日俱增。

善因结出善果。产品,技术,营销,服务,管理,创新,这些都很重要,而更根本的是,人走多远,企业走多远。这里的人,不是某个个体,而是一个整体,是接续成长与发扬光大的过程。一撇是我,一撇是你,一撇是物质,一撇是文化,一撇是今天的执行,一撇是明天的愿景。人字的结构永远是相互支撑。

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