蚂蚁金服如何“爬”到千亿估值?

在聚焦用户价值品牌研究专题的第八篇文章里,我们将从蚂蚁金服的发展角度出发,探索其逐渐成长为惠普型企业的几大因素。家居行业拥有惠普基因,该怎么实现基因的正确表达?

作者:冯丹丹 

来源:亿欧

在聚焦用户价值品牌研究专题的第八篇文章里,我们将从蚂蚁金服的发展角度出发,探索其逐渐成长为惠普型企业的几大因素。家居行业拥有惠普基因,该怎么实现基因的正确表达?

2018年10月,世界银行发布的《2019年世界发展报告》中评价蚂蚁金服是世界上最有价值的金融科技公司。作为一家刚刚独立四年的金融服务公司,估值1600亿美元的确配得上最有价值这样的评价。在中国,蚂蚁金服的超高估值和其他独角兽企业形成了巨大落差。 

由此可见,蚂蚁金服正在快速壮大成长,并不断超越着国内外发展了几十年的金融机构。单纯的金融科技或者科技金融公司很难成为蚂蚁金服的标签,因为从支付宝到蚂蚁金服十五年的积累和发展,不管是金融业务的创新能力, 还是服务第三方金融及非金融机构的技术输出能力,都是蚂蚁金服1600亿美元估值不可缺少的考量因素。 

我们将从蚂蚁金服的发展角度出发,探索其逐渐成长为惠普型企业的几大因素,家居行业拥有惠普基因,又该怎么实现基因的正确表达?


巨额融资下的独角兽锻造

始步于建立“信任桥梁”

截至2018年底,蚂蚁金服共发生9次融资事件,其Pre-IPO轮的140亿美元的融资金融仍是迄今为止全世界最大的单笔私募融资。此次融资后,蚂蚁金服的估值达到1600亿美元,关于蚂蚁金服上市的传闻一直不断,上市之路也已箭在弦上。 

归类蚂蚁金服历次融资事件的投资机构可以发现,蚂蚁金服的前几轮投资机构中,不乏一些行业龙头甚至垄断性的企业和机构,而Pre-IPO轮融资除了国内投资机构,还引入了12家海外投资机构。 

谈到蚂蚁金服,“支付宝”是无法越过的话题大山。

2003年10月,支付宝使用Excel表格完成了第一单担保交易服务。在一段用户积累期后,2005年下半年,淘宝网已有70%的商品将支付宝设置为可选的支付方式,支付宝开始进入蓬勃发展期。 

其主导的担保交易,虚拟账户也是支付宝区别于当时如快钱、易宝等第三方支付公司的关键因素。受限于支付环境,支付宝需要花费大量人力和时间在与银行的对账和合作中。为了降低成本,提高效率,同时也为缓解业务高速增长给企业带来的压力,建立支付宝自身的账户体系成为当时最优的解决方案。

经历前期的探索和积累后,支付宝的支付能力不断完善,并逐步向外部和移动端延展。如今,支付宝已跃升至全球第一大支付钱包,年度交易规模以人民币百万亿元计。 

支付宝的成功起点,在于蚂蚁金服始终在巩固用户最看中的第一因素——建立信任桥梁。

支付宝作为一个科技平台,自诞生起,就是为了解决交易信任问题而生。2003年,为了解决淘宝上陌生的买卖双方之间的信任问题,支付宝创立了“担保交易”的方式,对买家支付的资金进行托管,并在买家确认收货无误后支付给卖家,这使得网络交易成为可能,成为中国网络交易信任的最初起点,也奠定了支付宝成立的初心。

最初,不少用户并不信任线上交易,担心其安全性。2005年,支付宝推出“你敢付,我敢赔”,承诺如果账户被盗将进行全额赔付,解决了用户的后顾之忧。电子支付开始流行起来。10多年来,支付宝几乎每一个创新产品和服务的推出,都与信任有着千丝万缕的联系:2010年,支付宝又首创了“快捷支付”的方式,将用户的支付成功率从70%提升至95%。

同一年,开始向小微企业和商家推出无抵押、无担保的纯信用贷款,一秒钟就可以到账。2015年,芝麻信用成立,用户凭借信用就可以免押金骑自行车、租车、住酒店,甚至简化签证手续。2016年开始,支付宝将通过区块链技术实现公益善款、奶粉、大米等商品的全程溯源,确保没有假货,电子发票上区块链后,还将票据造假成本提高到了“造不起假”的程度。

"我们解决了信任的问题,通过创建一个信任机制让买卖双方更好的交易。我们开始用这些数据,孵化一套大数据信用体系,这套信用体系不仅属于阿里、属于蚂蚁,属于生态,更属于整个社会。它可以让大大降低社会的风险管理成本,让商业变得更智慧,更加变得以人为本。"CEO井贤栋复盘支付宝的发展路径时曾说过。

每当提到信任,笔者总会想到爱默生说过的一句话“你信任人,人才对你忠实。”

对于金融机构,“钱”口落刀之时,消费者的信任才是建立联系和忠诚度的唯一基础。


社交弯路下明确业务轨迹

2016年年初,“芝麻信用750”成为了当时的热门讨论词汇。

腾讯社交宇宙珠玉在前,受众范围之广、影响力之深让“社交”这一板块成了马云心上的一颗“朱砂痣”。为了建立阿里在社交板块的发展平衡,“白领社区”、“校园社区”等“圈子社群”开始在支付宝平台展开。

事与愿违,由于内容监管上存在疏忽漏洞,阿里的社交之路被“擦边球”横腰截断,口碑一时急转直下。

一时间,支付宝被卷进负面旋涡之中,蚂蚁金服因此展开了一系列的战略会。

会后明确了两点:第一,“不做社交”,决定将更多的资源放在最擅长的地方,那就是以支付为基础的创新。在此之前支付宝在社交上花费很大精力,但是效果有限。第二,再次强调开放战略,将进一步开放技术、数据、运营能力给金融机构,试图从Fintech向Techfin的转向。这家公司意识到自己的强项不在具体的金融业务,而在服务金融业务的数据和技术能力。

在明确战略的同时,管理层明确指出了未来业务层面的“三要”和“三不要”。

三要

1)要把选择权交给用户和客户(要让用户客户有打勾和打叉的动能,不能反复打扰);

2)要只做别人不想做、不能做、做不好又不得不做的事情(不绝人之路,而是共赢共生);

3)要让数据成为决策的主要依据。(不是靠拍脑袋做决定)

三不要

1)不要以牺牲信任感安全感为条件(信任感、安全感是最重要的消费者需求);

2)不要上帝视角(永远要相信别人比我们要聪明);

3)不要没有取舍。

社交板块由此正式告停,阿里和蚂蚁金服明确了自己的主线任务,暂时放下了社交情节。

微信刚崛起时,马云每天都“挠头发”到“我原来会想做个东西和微信竞争,但现在会为微信鼓掌。”

从此之后,支付宝开始回头来看用户的价值,这在组织层面叫做“重回初心”。支付宝的高管和员工意识到,他们可以抓住的唯一东西就是用户体验,公司将提高支付成功率作为最重要的KPI指标。正是在这种方针的指引下,不久就出现了快捷支付这样划时代的创新,更为重要的是,从此以后,用户体验成了一把悬在所有蚂蚁金服员工头上的利剑,公司不管做什么创新和试错,都不能以牺牲产品的用户体验为代价。


打造软件的硬件技术能力撑起数据大国

2015年9月,蚂蚁金服启动“互联网推进器”计划,设定了未来5年内蚂蚁金服助力1000家金融机构向新金融转型升级,推动自身平台、数据和技术能力全方面对外开放的目标。 

2017年10月,蚂蚁金服在第一次ATEC大会上对外公开了BASIC五大技术开放战略。分别对应:

区块链(Blockchain),帮助建立可靠的全球互联系统,可用于储存、交换以及处理数据;

人工智能 (AI),帮助建立智能系统,为消费者提供更低廉、可持续以及最优的服务;

安全(Security)是保障信息系统安全和稳定的核心;

物联网(IoT)是连接物质世界和数字世界的桥梁,为物质世界带来和数字世界一样的变革;

云计算(Cloud Computing),充足的计算能力为数字金融甚至数字经济带来了新的可能。同时蚂蚁金服以此为基础延伸出风控、信用和连接三大能力,金融科技的布局开始实现全方位覆盖。 

在对外输出技术服务前,蚂蚁金服自身的技术架构也经过了数次更迭升级。支付宝早期业务量快速增加,对自身技术架构、数据安全、业务稳定、风险控制的要求越来越高。蚂蚁金服在解决问题的过程中,逐渐形成了一套完整的 “点线面” 相结合的技术解决方案体系。


金钱游戏里

家居行业能寻找哪些Buff加成?

总结一下蚂蚁金服的成功,笔者认为主要包含四个方面:1)以人为本;2)应用惠普;3) 技术赋能;4)懂得取舍。

1、家居企业的发展空间取之于民,但真的做到用之于民了吗?

蚂蚁金服利用近十年的时间,重点攻克企业和消费者间的信任屏障,通过打通阻塞建立联系枢纽。

支付服务和打造产品其实异曲同工,家居企业在建立和消费者之间的时,首选要明确一点:发展的起点在于人,产品的从设计、生产、售卖到消费者手中,这其中的环节重点是解决消费者的痛点、迎合消费者的需求。

因为生财之道在于对接资源,资源链条一旦断裂,再想重新维护恐会困难重重。

这一点,我们可以从家装行业切入观察。中国家装行业的整体口碑始终没有达到消费者心中的基准线,面对我们输出的服务,网上的负面评论不绝于耳,消费者的不满大有罄竹难书之势。

概念很多、方法论扎堆,消费者不买账也不过是空想主义。

想要做好业务,首先要知道信任、安全、质量这三层是触达消费者的金字塔主体。哪一层脱节了,都会影响企业最后达到的高度。

竞争始终白热化,基础建设又不过关。风雨欲来之时,企业的结局多似散沙一般,随风而逝。这也是为什么这么多企业被市场清扫出局的主要症结所在。

没能做好基础,就无法累计高度。对消费者,我们必须抱有敬畏之心。

2、无止境的“贪婪”是走向毁灭的第一步

世间万物,均有其发展轨迹和最终的表现形式。从基因工程的角度理解这句话,科学家们希望通过基因修饰添加功能,也仍需要适可而止,顺势而为,因为基因表达结果才是重点。

家居企业需要明确的是,自己的本职工作是为消费者提供服务和产品,而不是为了发展不断跟风的“花式大杂烩”。

所有的创新风筝都需要一条线,这条线在消费者手中,他们决定着我们应该往什么方向飞、又能飞得多远。

风线——服务消费者,才是基准。

笔者此前到很多家居企业探店,发现有不少的企业都会犯一点小错误,那就是在没有准确把握好自己的特点和消费者的需求时,就急于用所谓的“流行”、“创新”包装自己,贪婪的期望借助创新的力量给自己赋能,建立和消费者的联系。

但往往这种努力都是一厢情愿的,比如,新零售的线下渠道花样百出,但真正给企业发展贡献了多少利益点?可能那些被关闭黑屏的智能设备和惨淡的客流量能侧面给我们一些参考价值。

我们的新业务拓展,不能偏离自己的原有定位。支付宝的社交之殇和放弃“社交梦”的发展轨迹能给我们一些启发,做好本职工作,挖掘本职中的本质,不贪多,稳步走,合理认识新尝试的作用特点,预测结果,稳扎稳打永远不会过时。

诚如蚂蚁金服给自己的发展建议:“不要没有取舍”。

3、提高对产品开发能力的重视和投入

成功的企业,多不会抱着“一招鲜,吃遍天”这种心态。

阿里、腾讯、小米……

例子不胜枚举,他们都在各自的领域取得了不可磨灭的成功,但是成功不是他们的麻醉剂和安乐窝,反而成为他们发展的田径场,跑道上对各自产品的把控和投入也从未松懈过,因为产品的好坏是获得竞争资格的门票。

真理往往是通用的,我们回望家居产业中优秀的企业,他们无一不重视产品的开发和创新拓展。

就如宜家,他们SKU的种类和更新速度一直处于国内企业望其项背的状态,消费者的好奇心和多样需求都能在宜家落地。

中国的企业,在能力可及的范围内,都需要明确“打造产品”的重要性。面对消费者的成长,企业的成长往往体现在能否通过多方投入、开发出和消费者需求站在同一阵营的产品。

家居行业,是由实打实的产品主导,而不靠云端漫步的理念空谈。高处不胜寒,宫阙虽美,但仍需明确一点,前进始于脚下路。

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