支付宝的江湖

作者:招弟

来源:接招

共享单车集体撤退的时候,哈啰还在前进。

这家公司联合支付宝、宁德时代投入10亿人民币成立合资公司,从单车业务跨越到电动车。别误会,不是造车,而是建设电动车共享换电站。 

合资公司的实际控制方与运营方是哈啰,宁德时代负责搞定电池技术,支付宝则贡献移动入口,用户可以在这里找到换电池服务。 

这是哈啰第二次联合支付宝“搞大事”了。上一次是不顾得罪同行,在芝麻信用支持下,单车免押金。他们曾经联合起来,重新改写了共享单车战局。如今,正在重新定义这个战场。

发布会现场,蚂蚁金服董事长井贤栋不仅到场,还送上一份厚礼,阿里数字经济体超20个出行生态“部门”会成为热启动的基础。除了支付宝,隶属阿里经济体的饿了么、高德、三通一达,甚至天猫、淘宝都可以联动,产生协同效应。要知道,外卖骑手和快递小哥是电动车两大主力使用人群。 

换句话说,这都是哈啰能够“调用”阿里经济体的资源。不仅仅是哈啰,理论上讲,蚂蚁战略投资的企业都拥有这样的权限。 

蚂蚁金服战略投资部负责人纪纲曾在接受媒体采访时说,大家在桌上都放一百块钱,但是我们还放战略资源、业务支持等更重要的筹码。这是蚂蚁战投最大的价值。 

生死局 

“阿里不够开放,我们可能合作不了。” 

支付宝共享出行服务部总经理徐哲对这句话印象深刻,那是他第一次见到哈啰创始人杨磊。两人在上海的一家星巴克见面,杨磊刚坐下来就“开怼”。 

徐哲想请哈啰加入支付宝扫码骑行,其他品牌几乎都已经决定接入。当时,哈啰避开一线战场,曲线建立阵地,而且核心团队中有两位出自阿里,这让徐哲感觉“气味相投”。 

第一次见面不成,第二次,第三次。反复接触商谈后,双方才敲定免押金合作。此后,支付宝还成为哈啰的战略投资人。 

对当时的共享单车而言,释放大笔押金会带来系列连锁反应,比如车辆维护问题等等。从这个角度可以理解哈啰的顾虑。 

但对用户来说,押金是很大的心理障碍。当时哈啰也在后台统计了一下数据,40%的用户在面临交押金的环节时选择放弃继续使用,担心押金难退,基本是阻碍新用户转化的最大门槛。 

2018年3月,杨磊做出全国免押金的决定,直言,“我们干了一件得罪所有同行的事情。” 

也正是与支付宝的这一战略合作,哈啰打破行业僵局,加速弯道超车。 

当时杨磊向媒体透露过一个数据,从2017年11月,哈啰单车就携手支付宝在20个城市实行信用免押,这个动作的背后是用户高速增长。 

免押对信用用户来讲,就是降低使用门槛。有数据统计,当时哈啰单车已累计为超过6000多万用户免除押金,免押总额达120亿元。预计今年年底可辐射数亿用户,免除押金总额将超过千亿元量级。 

利用率又是共享单车另一条生死线,背后考验的是调度系统。 

尽可能离用户更近,更方便他们使用,早晚高峰的大规模骑车需求尤其旺盛。这就要求更精准的停放位设计,一套完善的智能调度平台。比如系统算法足够精准,底层架构可以支撑集中爆发的扫码成功率。这是支付宝、高德和阿里云擅长的。 

哈啰发起技术方案讨论一周内,支付宝的技术团队带着同事赶到上海,开始驻点办公,协助升级技术架构。两周内,双方完成了整体梳理,并输出了切实可行的架构优化和演进方案,性能得到提升。 

短期的性能瓶颈被解决,哈啰还推进系统架构、系统质量、系统保障等多方面的优化落地。最终相同配置下,系统并发能力较优化前峰值提升了4倍以上,故障率降低70%。这为后续哈啰业务的直线发展留下一定的技术空间。 

技术平台搭建完成,还得到线下去。哈啰扎根二三四线城市,出行方式、道路情况都和一线城市有明显差异。

支付宝技术、业务、市场团队的同学形成“铁三角”小组,跟着哈啰城市经理去“开城”。两年前,每开通一个新城市,支付宝的“铁三角”必定出现。半夜12点,他们跟车在城市各个投放点摆车,白天再挨个复盘高低峰用户使用情况。 

半年过去,用腿跑+技术的方式,哈啰形成的一套可复制新城市的开拓方案,实际运营中缩短了进入一个新城市业务增长周期,两三周就可以完成爬坡。

最终,整个共享单车约4000万笔的市场规模,哈啰占据一半,逆风打赢这一仗。拿芝麻信用免押能力做切口,可以说,哈啰充分调用了支付宝大出行领域最核心的技术+生态优势。

而这一战,是在阿里流量优势明显不足的情况下,依靠生态合力的优势完成的,打破流量为王的神话。 

要知道,2014年的网约车大战,阿里就是因为支付宝流量不如微信,而被腾讯抢了先机。 

人人在线的时代,流量不再是绝对性优势,生态的调动能力、多维能力是最大的护城河。曾经直言难和阿里合作的哈啰,今天在阿里势能上跑赢行业。 

“调用”阿里

在支付宝生态体系内,哈啰不是个例。 

2017年10月,专攻3D传感技术的公司奥比中光进入支付宝的视野。纪纲跑到奥比中光位于深圳后海中心区的高新区联合总部大厦考察,和创始人黄源浩聊了三个多小时,大部分时间都是在聊阿里的文化。据说,黄源浩还为自己起了花名“陆小凤”,陆小凤身上的正义感、不畏强敌与不落俗套是黄源浩欣赏的。 

结果是,此后半年这家公司几乎对外关闭了投资窗口,专心只完成这一轮融资。 

黄源浩给出的理由很简单,1亿美金足够多,而且整个阿里体系对3D摄像头都有强烈需求,无人零售、3D试衣、刷脸支付等等,这都是绕不过去的。 

而过去,奥比中光只有手机一个市场。纪纲曾分析,这是个技术活,也是很苦的生意。跟手机厂商打交道,得尽量把模组的成本压到最低,它们虽然在里面提供了大量的技术服务,但赚不到太多钱。 

面对支付宝生态就不同了。光刷脸支付一项需求,就为他们贡献50%的市场份额。搞得其他合作伙伴纷纷抱怨,奥比中光的供货跟不上,动辄就是几万台的订货量。 

印度版支付宝Paytm 2014年进入互联网金融领域,在拿到支付宝的投资之后,持续得到技术和管理能力的输入。 

支付宝有一支至少20人的跨部门团队,每周都会飞赴Paytm位于印度新德里的总部,从系统架构改造到风控体系搭建,再到数据能力,全方位地帮助Paytm提升平台能力。不仅帮助它规避支付宝曾经掉入的坑,还增加击败对手的可能性。 

据说,支付宝投资的时候,Paytm只有2000万用户,2年后这个数字就超过2.5亿,成为全球第四大支付工具。 

中国VC和大公司扎进东南亚找项目,本质上就是推动copy from China。与支付宝的这种本土造血式的投后赋能方式完全不同。每一个合作地国家,国内团队都要选一个站点负责人,一般是产品或技术同学,带着一个小团队在当地呆一到两星期,最长的时候要到三周。这些人在不同国家摸爬滚打,成熟一个,再派往下一个国家,再下一个。 

支付宝鼓励企业最大程度“调用”阿里资源,基本等同于对外释放他们的投资理念。 

支付宝战略投资部成立于8年前,当时蚂蚁金服还没有成立,是以支付宝为主在阿里体系内运营。时任支付宝CFO的井贤栋提出投资的想法,阿里投资部和B2B部门各自出人,井贤栋带队,这就是蚂蚁战投的雏形。 

“独行快,众行远。”井贤栋挂在嘴边的这句话,也成为整个生态组织核心注脚。 

2016年之后,支付宝做了一系列“赋能型投资”,核心打法就是,不需要深入生意本身,只提供有价值的能力。 

目前100多家被投公司,并购与控股的不到5家。支付宝为自己制定的使命是,“有选择的连接者”。 

纪纲曾说,“支付宝生态不是一个太阳周围有很多行星,而是一个生态体系,让每个企业找到自己的位置。”这句话的潜台词是,投了谁,谁就可以来调用阿里业务、资源能力。 

除奥比中光外,支付宝还投资了旷视科技、Paytm、中和农信等众多金融与技术公司。金融和技术,恰恰是支付宝战略投资最核心的两个能力,除此之外,是对支付场景和全球化的布局。 

支付宝从来没有押注赛道或头部,而是沿着主航道,在各个场景深处布局,少量股权深度赋能协同。

“我们细致研究了支付宝的成长轨迹,支付宝当时最大的场景就是淘宝。我们基于这样的逻辑投资了一个车的场景(大搜车),然后一个一个场景去看,其中哪些是未来支付宝的金融和科技能力可以服务到的,包括租房、旅游等等。”纪纲说。 

这个思路也是受IOS生态的启发,苹果曾用这种投资方法激发生态建设。所以,围绕信用租赁赛道,支付宝投资了十几家公司,从天使轮到E轮,包括“探物”、“内啥”等。这些公司的产品都在芝麻信用内的“信用生活”频道中上线。 

这个思路被认为是支付宝构建生态体系建设的正确路径。目的很简单,场景、业务、技术彼此协同,要让被投公司把支付宝、阿里经济体彻底「调用」起来。 

而协同能力强的被投公司,都有几个特点:跟阿里核心业务有场景联动,有关键创新技术或线下能力。 

比如,大搜车团队懂二手车行业,支付宝有金融优势,二者结合就有想象空间。至于二手车交易本身,纪纲的态度是,完全不想插手。“我们提供的是金融能力、支付能力以及科技能力,来便利二手车和新车交易,这是本质的区别。”

他曾反复强调,支付宝需要做的是提供深度有价值的能力支撑。“以前做投资容易陷入一个误区,一定要在一个赛道中挑出最优质的企业,但今天很多时候已经不是优中选优,而是和一批不错的企业一起上路跑赢同行。因为很多行业真的是够宽。”

*声明:文章为作者独立观点,不代表格隆汇立场

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