解码泰康:从保险到医养的成功突围

作者:恒大研究院 任泽平 曹志楠 黄斯佳

来源:泽平宏观

导读

泰康1996年创业,发展至今成为总资产8060亿,营业收入1649亿的综合性商业保险集团。泰康以丰富的寿险经验、卓著的资管能力、创新保险与健康商业模式,在巨头林立的保险行业中成功突围。

摘要

泰康发展经历四个阶段:1996-2005年深耕保险,开疆拓土;2006-2008年,资管大发展,泰康资管上线,获益匪浅;2009-2014年战略转型,陈东升提出“从规模主导向价值主导转型”,大力发展长期保险,开始布局养老地产;2015年至今打造健康产业闭环,重资产布局泰康之家、医疗、殡葬等板块,形成“医养康宁”四位一体的服务链条。

泰康的核心商业模式是打通“保险+大健康服务”循环:一是深耕保险主业,创新产品内涵;二是泰康资管投资获得高收益,吸引大企业参与年金服务和团体保险;三是精准网罗中产人群,针对中产人群打造大健康产业链,发掘顾客终身价值。

深耕保险主业,拓展产品内涵。保险板块收入占比中保费占绝对主导地位,2006到2018年平均占比高达74.46%。传统保险上,泰康自2009年优化保险产品结构,逐步缩减银保产品,扩大寿险、长期健康险等产品的占比。互联网保险上,泰康注重线上销售、聚集流量,截至2017年11月,泰康在线通过200多个端口渠道和丰富的创新产品条线,共积累了超过1.2亿保险用户。

资产管理卓著,网罗高端客户。投资板块对总收入贡献比例达到17.3%,主要平台为泰康资管。从2015年Q2到2019年Q2,平均基金总资产净值季度同比增长183.94%。通过建立高效稳健的资产管理体系,在市场上获得了引人瞩目的高收益,以吸引和留住中产客户。该管理体系主要分为五个重要组成部分,包括基础设施、资金渠道、一级市场策略、二级市场策略和保驾护航系统。

重资打造“大健康”生态产业链。泰康医养板块着力打造“医养康宁”四位一体的服务链条,创新设计保险直接赔付方案,绑定免费健康管理服务。一是通过自建、投资、合作的方式渗透医疗健康领域;二是泰康作为保监会首批养老社区投资试点,创立了泰康之家养老品牌,重资产自建养老社区;三是创立国内首家一站式互联网殡葬服务平台爱佑汇,开创“殡葬+互联网”产品。

未来泰康发展的土壤在于不断加深的人口老龄化趋势和不断提高的人民对高品质健康医疗服务的需求。需要从逐步击破整合医疗机构质量不高,重资产运营成本高、回收周期长,民众保险意识有待强化,传统养老和殡葬理念的改观等模式发展痛点,进一步积累中产客户资源,创新保险提供服务等方面入手。

风险提示:本报告基于年报等公开数据,可能存在数据获取不全面潜在风险,本报告不构成投资建议。

目录

1     创业者泰康

1.1   时间维度:泰康的历史沿革

1.2   业务维度:泰康的产业布局和发展现状

2       泰康密码:打造“生命产业链”的生态循环

2.1   定主业:深耕保险主业,创新产品内涵

2.2   盯中产:资管高收益网罗高端客户

2.2.1   锚定企业年金作为资金来源

2.2.2   一级市场打新数量第一

2.2.3   二级市场策略:偏好市值高、经营稳健的主板公司

2.2.4   独立的信用评级体系保驾护航

2.3   促循环:保险和“大健康”生态的融合

2.3.1   养老:泰康之家的养老新方案

2.3.2   医疗健康:商业保险实时赔付模式的先驱者

2.3.3   殡葬:“殡葬+保险+互联网”模式初试水

3   泰康的前景展望

3.1   泰康标杆:凯撒模式的亮点与雷区

3.2   未来泰康的发展机遇和模式痛点

正文

1    创业者泰康

1.1  时间维度:泰康的历史沿革

泰康发展经历可以分为四个阶段:1996年-2005年是市场建立和资源积累时期,保险产业开疆拓土;2006-2008年是资管大发展时期,泰康资管上线,获益匪浅;2009年-2014年是战略转型期,陈东升正式提出“从规模主导向价值主导转型”的战略升级目标,大力发展长期保险,开始布局养老地产;2015年开始进入打造产业闭环的时期,大手笔布局养老地产、医疗、殡葬等板块,形成“医养康宁”四位一体的服务链条。

第一阶段:业务初创和发展期(1996-2005年)

1996年8月,陈东升创立泰康人寿保险有限公司,以经营寿险、健康险等保险业务起家。三年内迅速在全国布局21家分公司,基本完成重点区域市场覆盖。

第二阶段:资管大发展时期(2006-2008年)

2005年泰康获批A股直投资格,次年泰康资管开业,资管作为第二大板块开始起航,沐浴“国十条”的政策甘霖,乘牛市快车,泰康资管在股市上斩获颇丰;2007年泰康资管设立100亿规模的泰康-开泰铁路债权计划,成为行业第一单另类投资产品,此后在石油管道、高铁、公路等项目投资上频现身影。粮草丰腴,泰康加紧推进布局县域保险网点,拓展市场深度。

第三阶段:战略转型期(2009-2014年)

2009年5月,陈东升提出“从规模主导转向价值主导”的战略转型,与当时“黑马险企”广泛使用银保渠道大量销售短期、高利率的理财产品以获得资金到二级市场举牌的野蛮操作不同,泰康逐渐缩减短期险种的占比,限制了银保渠道的使用。同时,开始从保险业向养老产业渗透。早在2007年,陈东升就萌生了要布局养老产业的想法,在一次婚宴上,他深感中国老人养老方式变革的必要性,提出了如连锁酒店模式改造养老院的创业构思,先后考察了美国著名养老社区Erickson和多家日本养老机构,2008年4月正式向保监会提交了筹备养老社区的试点申请。2009年保监会批准泰康作为保险业第一个养老社区投资试点,2010年泰康之家投资有限公司 成立,养老地产的战略布局正式落地。2012年首个养老社区开工,同年推出国内首个将虚拟保险产品与医养实体相结合的创新型产品——“幸福有约”保险计划。

第四阶段:打造产业闭环期(2015年至今)

2015年10月,泰康之家首个项目燕园正式落成开业。同期,医疗、保健、殡葬等在泰康的产品线上多头开花,目标是打造“医养康宁”四位一体的“大健康”服务生态,探索保险产品绑定服务的创新模式。2018年,泰康保险集团以240.58亿美元的营业收入首次进入世界500强榜单,列第489位。

 

1.2  业务维度:泰康的产业布局和发展现状

历经二十多年的发展,目前泰康形成保险、资管、医养三大板块联动的格局。保险板块以寿险为主导、其他多险种共同发展;资管板块以泰康资管为平台,涉及保险资管、企业年金管理、第三方理财、公募基金等多种业务;医养平台从医疗、养老、健康、殡葬等多个领域入手,打造“医养康宁”四位一体的“大健康”服务生态。截至2018年末,泰康总资产达到8060.22亿元,自2010年后同比增速逐渐放缓;平均资产负债率94.39%,高于寿险行业平均水平88.20%。

在战略转型后由于逐步减少银保产品的占比,导致泰康的保费收入出现暂时的下降,2011年达到最大降幅,同比下降22%;2014年起重新回调,2017年达到转型后增幅最大,同比上升28%,2018年底,保费收入达到1173.58亿元,同比增长2%。泰康保费收入的市占率在2009年时达到最高为6.02%,后逐步稳定在2.85%-5%之间,2004年-2019年4月平均市占率为4.07%。

2    泰康密码:打造“生命产业链”的生态循环

泰康的核心商业模式是打通“保险支付-大健康服务”循环,业务链条可以总结为: 深耕保险主业,创新产品内涵→泰康资管投资获得高收益→吸引大企业参与年金服务和团体保险,精准网罗中产人群→针对中产人群打造大健康产业链,发掘顾客终身价值。

2.1  定主业:深耕保险主业,创新产品内涵

泰康一直定位在保险主业上没有动摇,收入占比中保费占绝对主导地位,2006到2018年平均占比高达74.46%。投资是第二大收入来源,投资净收益对总收入的贡献比例达到23.76%;另外其他业务收入,主要包括货币资金利息收入、投资性房地产的租金收入、债券手续费返还、保单初始费用及账户管理费收入、委托投资管理费收入等项目,平均收入贡献比重仅为1.85%。

2009年泰康对保险产品结构进行了关键性的战略升级。2010年银行代理险贡献的保费收入占比高达74%,以分红险为主力险种;当年11月银监会叫停银保驻点销售,监管趋严的预期表明该类产品不具有长期发展前景。战略转型后,泰康逐渐缩减短期险种的占比,限制银保渠道的使用,总保费收入出现了暂时的下降,2011年到2013年间,银行代理险贡献保费收入的比重逐步减少为68%、39.44%、30.02%。

从负债的分布情况来看,泰康的保险产业以寿险业务为主要龙头,万能险和投连险为两翼,健康险等为辅助。2006年到2018年,寿险责任准备金平均占比高达65.55%,其次是代表万能险的“保户储金及投资款”科目,平均占比为23.58%,由投连险分出的不属于保险责任的“独立账户负债”科目,平均占比为7.22%。长期健康险责任准备金平均占比仅为2.22%,但2016年后随着泰康“大健康”生态的打造,呈现递增趋势,2018年占比达到3.69%。

从各险种收入贡献的情况来看,寿险业务在总保险收入中占比最高,2010年到2018年间,年均占比高达88.9%;其次是健康险,年均占比为9.2%,但从趋势上看,健康险每年收入份额比重均有增加,一定程度上挤占了寿险的收入空间。同时,意外伤害险的占比也有所收缩,2018年仅为1.4%。

从产品期限结构来看,2010年到2018年间,趸缴业务的收入逐年下降,相应的期缴业务包括首期和续期的收入都在上升。趸缴业务对应的产品一般期限较短、单个保单价值不高,而期缴产品往往有更长的久期。说明2009年泰康业务转型后,确实实现了尽量缩减短期业务的占比,拉长保单年限,增强客户粘性的目标。

保险产品销售渠道方面,一是巩固传统的代理人销售模式。目前,泰康在全国共拥有36家寿险分公司,3900多个机构网点,超过70万人的营销队伍,长期的市场培育和人才网罗为泰康建立了寿险业务的护城河。二是银保渠道专注理财功能。当前银保渠道主要销售万能险和分红险此类有理财特性的保险。三是线上销售聚流量,产品涉及多应用场景,采集数据用于客户画像。泰康的互联网保险经营包括借用平台和自营两种方式。截至2017年11月,泰康在线通过200多个端口渠道和丰富的创新产品条线,共积累了超过1.2亿保险用户,累计付费客户超过8235万人次。

1)前期泰康选择与大流量平台合作,采取了“全流程、多平台、借流量”的策略,以互联网思维无差别地网罗大批客户。例如2009年4月,泰康与新浪合作,创建国内第一家金融保险超市;同年7月,与携程合作销售航意险;11月,与淘宝合作开营网上旗舰店;2014年4月,泰康人寿与360联合推出零元保险“飞常保”产品,客户只需要注册就能免费申领一年期保额为100万元的航空意外险等。

2)其后,2015年7月,保监会批复易安、安心和泰康在线三家互联网保险公司试点,其中泰康在线是唯一一家由传统保险公司作为主发起人的主体。2015年11月,泰康在线财险公司拿到财产险的牌照正式开业。泰康在线主要经营互联网财产险、车险、健康险、意外险、货运险、责任险、信用保证保险等期限较短、新单价值较低的险种。2018年保费收入29.51亿元,仅占集团总保费收入的2.58%。泰康在线在集团内更大的职责是利用产品创新和流量数据进行客户画像。互联网保险拥有更加丰富和具体的应用场景,用户粘性较高,保险公司可以针对客户需求较多的领域设计产品卖点。于集团而言,欲将保险产业链延长、拓展,客户大数据的挖掘必不可少,通过低门槛、碎片化、范围广的产品覆盖,获取大量客户,利用客户调查和产品私人定制,清晰地了解客户需求,待市场成熟后,再选择合适的顾客群体,伺机将其转化为其他类别保险产品购买者。

2.2  盯中产:资管高收益网罗高端客户

泰康资管作为泰康集团旗下获取投资收益的精兵,从2015年第二季度到2019年第二季度,平均基金总资产净值季度同比增长183.94%。截至2019年二季度,泰康资管管理35只基金,基金总资产净值477.62亿元,基金业绩表现普遍优于比较基准,债券型基金和货币市场型基金的表现尤为突出,产品份额净值增长率较比较基准分别平均高出3.34和5.47个百分点。但资管产品份额净增长率标准差较比较基准高0.07个百分点,说明产品的收益波动略大。

在发展中期,泰康资管凭借准确把握市场的动向,稳健的投资操作手法,为集团赢得了宝贵的发展资源。例如2007年泰康资管借牛市春风,在股市上斩获颇丰,投资净收益达到155.18亿元,同比增长269.2%,对总收入贡献比重达到32%。泰康保险账户权益组合和保险账户固定收益组合自2007年初建立至2014年底,累计费前超额收益率分别达到367.85%和28.58%。

泰康资管管理公司通过建立高效稳健的资产管理体系,在市场上获得了引人瞩目的高收益,以吸引和留住中产客户。该管理体系主要分为五个重要组成部分,包括基础设施、资金渠道、一级市场策略、二级市场策略和保驾护航系统。一是泰康资管以事业部的形式开展业务,好处在于起步初期可以借助母公司的客户和渠道等优势资源,在机构准入和授信等方面具有便利,能节省资金调度的成本。二是资金渠道拓展企业年金业务,企业年金等团体业务具有资金体量大,资金来源稳定,单个客户的获客成本低的优势;吸引大企业入驻可以提前锁定大批中产客户。三是一级市场投资策略:高调打新,泰康人寿和泰康资管是最主要的参与首发配售的主体,高水平的研究估值保证高中标率和打新后的收益。四是二级市场投资策略:偏好市值高、经营稳健的主板公司,保证保险资金收益稳定不动摇,在行情较差的年份也能保本不亏。五是保驾护航系统:独立的信用评价体系,自有信用评级体系制定更加符合集团投资要求的筛选标准,保障了投资标的与资金特性的契合度。

2.2.1  锚定企业年金作为资金来源

重视企业年金管理是为泰康定位中产战略的重要一环。相比于个人保险,企业年金等团体业务具有资金体量大,资金来源稳定,单个客户的获客成本低的优势;更重要的是,泰康资管年金管理的高收益,吸引了很多大企业年金入驻,能在产品导入前期准确网罗中产客户。以单一计划组合为主导的产品结构有利于针对性地为企业提供定制化的服务,精准营销。

2007年11月,泰康资管获得国家企业年金投资管理人的资格。一是受托管理领先行业。截至2018年末,泰康资管的企业年金管理组合资产规模达到2188.65亿元,市占率15.29%,同类市场排名首位。其次是平安养老和国寿养老,企业年金管理规模分别为2065.28亿元和1603.13亿元。二是产品收益率保持优势。在产品组合的类别上,2012年-2018年,单一计划管理资产规模年均占比高达92.86%。单一计划权益类组合加权平均收益率为6.61%略高于单一计划固收类组合的5.08%。2018年第三季度受股市下挫的影响,权益类收益率仅为2.85%,低于固收类的4.14%,但大部分跑赢年金市场的平均收益水平;权益类组合的投资效率较为突出,收益率基本全部高于市场平均水平。

2.2.2  一级市场打新数量第一

2011年9月,泰康人寿继国寿之后,与平安同日斩获PE牌照,拉开了泰康在一级市场打新的序幕。根据统计数据,2011年9月至2019年3月之间,以泰康人寿为投资主体参与首发配售次数共计4586次,以泰康人寿保险产品为投资主体的打新次数共计4749次,以泰康资管为投资主体的打新次数共1338次,以泰康资管发行的产品作为投资主体的共13421次。同期,“泰康系”参与打新的数量占所有保险公司打新总量的13.75%,排名第一

2.2.3  二级市场策略:偏好市值高、经营稳健的主板公司

泰康在二级市场上投资的风格定位于长期、稳健。我们统计了2015年以来泰康系产品进入前十大流通股东的38家上市公司样本,总体而言,泰康资管的产品投向风格稳健,鲜有举牌,单个标的持股比例低,平均仅为1.42%,在市场上形成低调沉稳的印象。第一,主板标的为主力投向。主板标的企业数量占比55.26%;中小板企业占比34.21%;2014年1月起保监会允许险资投向创业板,但在泰康的资金配置中,创业板企业仅占10.53%。第二,首选大股东持股比例高的标的。大股东持股比例的高低表明标的企业管理的稳健性,因而泰康的投资标的中,大股东持股比例在30%以上的标的占比超过一半。第三,投资标的行业相关度高。在标的行业的选择上,泰康最多投向与主业相关的医药生物行业,占比达到13.15%,且持股时间较长,平均达到23.6个月;地产行业也颇受泰康青睐,标的数量占比10.53%,平均持股时长为18.75个月。

2.2.4  独立的信用评级体系保驾护航

泰康资管设立独立的内部信用评级团队,单独对各个项目进行评级。单独制定评价体系更能符合本集团的资金特性,使得资产端和负债端久期和风险相匹配。虽然严格的信用评级执行会提高投研成本,降低投资灵活性,但在效率和稳健上,泰康将后者放在更优先级的位置上。达成“十余年大规模的投资管理中未形成一笔呆坏账”的成果,在收获高投资收益的同时为资金的安全性保驾护航。

2.3  促循环:保险和“大健康”生态的融合

2.3.1  养老:泰康之家的养老新方案

经营现状:2009年11月原保监会批准泰康作为保险业第一个养老社区投资试点。2010年3月泰康之家正式成立。泰康之家旗舰社区北京燕园于2012年破土动工,2015年10月正式开园,目前独立圣湖公寓入住率已达到100%。之后上海申园、广州粤园、成都蜀园及其配套康复医院也相继正式运营。

产品设计:泰康之家全国养老社区采用客户会员制度,2012年推出的“幸福有约”保险计划是国内首款将虚拟保险产品与医养实体相结合的综合养老计划,由泰康人寿指定保险产品和泰康之家的《泰康人寿保险客户入住养老社区确认函》共同组成。客户定位于“高知、高管、高干”的高净值人群(例如,2015年泰康之家·燕园的住户就有北大知名学者钱理群教授等多位高知人士),保费不低于200万元。该计划的创新之处在于:购买“幸福有约”保险计划,投保人或被保险人获得免入门费入住泰康之家养老社区的资格,客户入住泰康之家养老社区后,可选择将保险利益直接支付养老社区的月费或护理费等,解决养老社区服务支付问题。

泰康之家内配备二级康复医院,做到“一个社区,一家医院”。康复医院为医保定点医院,可实现医保及泰康商业医疗保险产品实时结算。康复医院以老年人为服务对象,针对老年人群慢病为主、多病共存的特征,构建急救保障、老年慢病管理、老年康复三重防线。此外,泰康之家对外与城市三甲医院建立绿色通道,社区签约999急救车驻场,可及时响应紧急医疗救治需求。

模式优缺点:盈利模式上,泰康之家采用的是“保单捆绑+押金”的长期持有型。优势在于能够保障项目的管理效果和服务水平,在长期的持有中根据市场反应调整运营策略,积累项目口碑和知名度,也能获得持续稳定的回报。

经营模式上,选择了重资产自建的方式,重资产自建的优势:一是泰康创新的业务模式能够实现产业协同发展,上游连接养老保险与医疗保险,下游开拓医疗健康投资,打造医养产业链闭环,形成规模经济;二是重资产模式意味着树立了很高的进入壁垒,其他企业想要复制会付出极高的成本。由于“护城河”更加宽厚,项目估值也应更高。但重资产经营的弊端也显而易见,第一,重资产模式意味着成本更高、投资回收期更长(陈东升曾表示:截止2016年底,泰康在全国一样实体总投资已达到203亿元,占保险业在该领域总投资额的1/3;一个成熟的养老社区做到收支平衡需要6-8年,真正实现盈利要8-10年的时间),项目在国内初试水,在市场接受程度未明的情况下也意味着更高的风险;第二,泰康主业为保险,为实现重资产自建,需要在项目运营、地产、物业、医药等多个行业中进行多元化布局,企业本身缺乏实业经营管理的经验,如何妥善地整合资源成为重要的挑战。

 

2.3.2  医疗健康:商业保险实时赔付模式的先驱者

经营现状:2015年8月,泰康健康管理公司成立,主业是整合泰康集团健康医疗服务资源,为各个年龄段客户提供健康管理服务。目前共有导医咨询、健康保健、健康检测、齿科保健、基因检查、肿瘤筛查、中医保健、私人医生等八大类健康医疗服务产品,当前已整合262家体检中心、15家公立、30多家私立医疗机构的资源,搭建以体检、医院和医生三大板块为核心的网络服务平台。

除泰康之家内置的康复医院属于自建之外,泰康在医疗健康板块的渗透方式主要是投资、合作两种。第一,投资并购具有行业优势的民营专科医院。由于我国拥有优质医疗资源的综合性医院多是公立医院,民资入股难度较大,因而泰康转而从专业性医院入手进行整合:2015年泰康战略投资南京仙林鼓楼医院、京都儿童医院、安琪尔妇幼医院;2016年收购和美医疗,投资拜博口腔等。第二逐步与知名国外诊疗机构或国内优质医疗机构合作,探索保险直赔模式。2014年泰康与国际顶级医院约翰霍普金斯医疗系统建立国际转诊绿色通道。

产品设计泰康针对普通客户和高端客户推出不同的保险产品对应不同等级的医疗健康资源。普通客户:购买专项保险绑定开通相应的服务权限,例如:购买一定数额的保险产品就可以开通“绿通卡”或“健保通”权限;“绿通卡”主打重疾就医业务,最新2017版的“绿通卡”打通了诊前咨询引导、诊中专家治疗、诊后电话随访等全程照料,保险可用于诊费、特药甚至就医交通住宿补贴的赔付。“健保通”主打快速赔付,但就医地点仅限于泰康指定医疗机构,2018年8月,“健保通”网络上线医院超过1000家,覆盖240多个城市,其中三级医院占比40%。高端客户:购买产品到达一定额度可以成为相应等级的高端客户,绑定开通附加的医疗保健服务项目。除了可以拥有普通客户开通的“绿通”资格,还有高客的特殊优待项目:包括中西医体检,同时获得海外医疗、中医养生、口腔服务等的专属优惠项目。

除了提供附加的日常健康管理、诊疗全程的便捷服务,泰康健康保险的“直赔模式”是一个重要的产品创新点。“直赔模式”也称“直付式理赔服务”,指的是通过与合作医院数据共享,客户出院时,由医院直接与泰康人寿结算其应赔付的医疗费用,客户再支付剩余医疗费用即可出院。传统保险理赔期大概需要1-2个月,理赔申请需要经过保险公司理赔审核调查定性等较为繁杂的手续,泰康的“直付模式”中,保险公司可以从亿元调取客户就医资料,出院当天就可完成理赔,极大提高了理赔效率。

模式优缺点:一方面,泰康是探索国内保险直赔模式的先驱者,在寿险、健康险的红海市场中寻求差异化。在传统保险的获利性和保障性之上附加了健康医疗服务的价值,使得泰康的保单更具竞争力,新单价值更高。例如,开通“绿通卡”服务的保户,除了可以获得保险赔付之外,还可以享受泰康免费提供的线上问诊、专家预约挂号、健康档案管理、体检卡优惠等绑定服务项目。开通“健保通”服务,可以选择“直赔医院”或“快赔医院”进行就诊,区别在于,前者可通过医院端直接调取诊疗档案,出院时即可完成赔付;后者需通过手机端自主申报理赔。于客户而言,在医院看病能迅速获得保险理赔,是节省资金成本和时间成本的选择。另一方面,泰康在医疗服务方面缺乏运营经验,采用合作入驻的方式居多,对诊疗机构的管控能力弱,就医质量的保障容易受到客户的质疑,例如,当前在北京与泰康合作的医院共40家,其中客户能享受“直赔”服务的三甲医院仅有1家,能享受“快赔”服务的三甲医院有7家。主要原因在于目前国内公立医院掌握最丰富的医疗资源,但在理赔支付方面,商业保险在支付方面相对社保处于弱势,因而无法达到控制医疗费用的目的,成为泰康保险实施直赔模式的阻碍。

 

2.3.3  殡葬:“殡葬+保险+互联网”模式初试水

经营现状:2015年7月,泰康旗下子公司爱佑汇正式上线,成为国内首家一站式互联网殡葬服务平台。目前,爱佑汇的O2O的模式下,有手机端、PC端、客服电话,以及线下全国100多个殡葬服务实体店。至2016年已有300多家殡葬企业入驻。

业务内容:爱佑汇的核心业务分为三个板块:殡葬服务、生前契约和人文纪念。其中,生前契约是泰康探索“支付牵手服务”模式的又一应用场景。生前契约本质上是一款殡仪保险产品,由泰康人寿承保的《福寿一生》终身寿险和爱佑汇提供的《生前契约确认函》构成,《生前契约确认函》是《福寿一生》附加的权益项目。保障对象年龄限制为65到75周岁。该产品的核心特点在于:投保人可以选择身后由亲属领取保费返还或者选择保险合同中载明的殡葬服务。该产品有一年趸缴1.3万和3.5万元两套方案,每年保额3%复利递增。被保险对象过世后,位于当地的专业服务人员“爱佑天使”负责葬礼的全程策划,同时兼顾家属抚慰的服务。

模式优缺点:于投保人而言,生前契约的吸引力在于可以提前锁定殡葬消费价格。当前国内殡葬市场呈现出“小、散、乱”的特点,传统殡葬业的利润高达80%。在此背景下,以合理价格提供优质贴心的服务是泰康创新殡葬服务模式成功的关键。但实践中面临很大的挑战:一方面,目前爱佑汇的盈利在产品端主要来自于生前契约和墓地的销售,保险端主要来自于保费的理财收入,如何培养用户接受生前契约的理念,如何调整对死亡的忌惮和对殡葬业务的隐晦避嫌的传统观念是提高产品可接受程度和拓宽市场的关键;另一方面,殡葬服务具有低频(每个人一生只有一次)和非标(风俗不同)的特点,仅有两套服务方案的产品设计不能满足多样化的殡葬服务需求,定位重点服务的区域市场,深入了解当地殡葬风俗,保证服务的质量的前提下尽量降低成本。

3    泰康的前景展望

3.1  泰康标杆:凯撒模式的亮点与雷区

泰康的商业模式其实并非自创,而是以“凯撒模式”作为他山之石再加以本土化。以发展成熟的凯撒模式为泰康指明方向,同时也在提示雷区。

凯撒模式简介:凯撒医疗(Kaiser Permanente)集团诞生于1945年,总部位于美国加州的奥克兰市,是美国最大的健康维护组织(HMO)。截至2017年,集团的业务覆盖全美8个州及华盛顿特区,共39家医院,680个医学中心。集团由凯撒基金健康计划(KFHP)、凯撒基金医院(KFH)、凯撒医生集团(Permanente Medical Groups)三个独立运营又相互依存的主体组成。

产品设计:凯撒模式的核心是将保险支付和提供的医疗服务一体化,以利益博弈遏制过度医疗现象,制约成本上涨。凯撒模式有三个特点:第一,以企业客户为主:会员购买凯撒保险,缴纳固定的费用给医疗集团,按照不同等级享受不同的医疗服务。凯撒78%的会员都是企业职工,由雇主企业为职工支付保费,仅有5%为个人会员。第二,封闭式管理:凯撒医疗集团的服务一般不为健康计划之外的成员提供医疗服务,同时凯撒基金健康计划也不会和其他医疗服务方直接联系。第三,激励机制设计凯撒整合医疗模式中最关键的因素是保险端、医疗服务提供方之间的利益一致性。医疗服务提供方与保险端协商年度预算,保险按人数固定支付,同时双方签署“风险分担协议”,在固定支付的基础上,医疗服务提供方要承担由于过度医疗给保险带来的损失,因而实际提供医疗服务的医生具有控费的动力。

模式优缺点:凯撒医疗集团的成功与其商业模式中的优质基因存在必然联系。凯撒医疗集团整合医疗保健模式有效地实现了医疗保险和医疗服务的结合,形成了严格的控费系统,与美国医院的同类医疗服务成本相比,凯撒可以做到比平均成本水平低17%。激励机制的设计让医生有控费动力,通过客服及时响应,严格进行健康管理和监控,减少客户得病几率,由普通专科医生、全科医生和医辅人员解决80-90%的问题,仅剩下10%左右需要的疾病需要高费用的专家介入。但也不能忽略模式中存在的雷区:第一,凯撒模式采用自建或签约医院的重资产模式,达到规模经济前资金投入量非常巨大,在运营了七十多年后,凯撒医疗的版图只铺到了美国的8个州。第二,凯撒模式控费能力一流,但容易落入“医疗不足”的陷阱(例如:为了降低医疗费用,凯撒医疗会通过由医生和药剂师撰写的临床指南鼓励其医生使用非品牌药而不是品牌药),医疗服务质量下降成为制约集团发展的阿喀琉斯之踵,难以满足高端客户就诊需求。第三,封闭模式造成就医限制过多。会员可以任意在凯撒医疗服务体网内选择医生,但选择网外医生就需要经历漫长的转诊过程,且转诊费无法通过凯撒保险报销;此外,凯撒提供的服务绑定于雇员身份,一旦雇员被解雇,就会同时失去凯撒会员的资格,重新加入则要支付高昂的保费。

泰康的尝试:泰康正在尝试布局真正实现保险端和医疗服务提供方经济利益一致的项目。例如,在2016年整合拜博口腔的项目上,泰康就应用了 “凯撒模式”中控制诊疗费用的激励机制设计。与国内大部分口腔医疗服务按项目收费不同,泰康拜博口腔推出按人按年付费的模式,同时发布了5款口腔保险产品,可用于诊费支付。年费的模式从一定程度上能避免过度医疗的情况。另外,2016年“健保通”与泰康仙林鼓楼医院实现了系统对接,实现了保险“直赔”服务。

然而,要真正实现“凯撒模式”在国内落地还是道阻且长。主要难点在于,一是我国商业保险体量小,话语权较弱。2016年,我国城镇职工基本医疗保险和居民医疗保险总收入已达15765亿元,而商业保险规模仅有3648亿元,占比23.14%。二是优质医疗资源在体制内,与险企结合较难。目前公立医院占据了中国医疗行业85%以上的市场份额,险企无法染指体制内优秀的医疗机构,而民营医疗机构水平良莠不齐,经营风险较高。三是泰康是以保险为轴,附加其他的医疗健康服务项目,与医疗企业多为合作或者股权投资关系。保险公司无法掌握具体的医疗细节,不能通过与医疗机构的利益博弈机制设计防止过度医疗的道德风险。

 

3.2  未来泰康的发展机遇和模式痛点

未来泰康的发展机遇在于两个方面:一是国内人口结构老龄化的趋势不断加深。根据国家统计局公布的数据,中国人口快速老龄化,人口年龄中位数从1980 年的22 岁快速上升至2015年的37 岁,预计2030 年将升至43 岁;2017年65岁及以上的人口比例达到11.4%,养老问题日益严峻。3月5日发布的《政府工作报告》中提到“要大力发展养老特别是社区养老服务业”,多种类型的机构正抓紧布局养老产业。泰康布局养老产业时间早、投入高、模式新。重资产打造高端养老地产对接长期养老险产品,客户更早规划养老方案,保单久期更长,价值更高。

二是人民日益增长的对高品质健康医疗服务的需求。一方面国内医疗成本较高,主要原因在于中国医疗资源总量不足、分布不合理、优质资源匮乏;看病难、看病贵的问题的核心表现为供需矛盾。另一方面,居民基本医保收支差额不断扩大,2016年赤字达到3750亿元。基本医保的保障范围有限,对于大病医疗、癌症用药等覆盖不足,商业医保的重要性更加凸显。泰康在健康医疗板块的布局取经于凯撒医疗集团,核心是将保险支付和提供的医疗服务一体化,以利益博弈遏制过度医疗现象,制约成本上涨。客户选择在泰康直赔医院就医,能够在就诊期间就获得迅速理赔。此外,泰康与与国际顶级医院约翰霍普金斯医疗系统等建立国际转诊绿色通道,能够保证客户享受到世界一流水平的医疗服务。

泰康未来发展需要逐个击破几项经营上的痛点。第一,整合医疗机构质量不高。虽然泰康的医疗健康保险逐步开放与国内多家三甲医院的合作,但总体上高质量医疗资源的覆盖面还不够广泛,客户只能在指定机构才能获得直赔,指定范围外的理赔效率在市场上并无竞争优势。第二,医疗资源不在集团体系内,不能通过利益博弈达到降低医疗成本的作用。由于我国商业保险体量小,话语权较弱以及优质医疗资源多在体制内,险企想要整合难度大等原因,泰康要实现保险和医疗机构一体化的目标道阻且长,难以实现控制医疗成本的目的。选择专科医院纳入体系进行控费实践,与三甲综合性医院进行合作,扩大直赔范围是破题的关键。第三,养老机构重资产运营成本高、回收周期长。重资产经营企业涉入成本高,转型困难,实际参与经营缺乏管理经验,如何妥善地整合资源成为重要的挑战。第四,用户传统意识形态的改观。泰康的互联网殡葬业务对于人们传统的殡葬观念发出了挑战,用户土壤的培育需要长期用功,定位重点服务的区域市场,深入了解当地殡葬风俗,保证服务的质量的前提下尽量降低成本是破冰的要点。

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