从智美集团(1661.HK)看中国体育产业大未来

从智美集团(1661.HK)深度交流纪要看中国体育产业大未来
作者:格隆汇 杨仁文

在格隆汇杨仁文前一期虎扑网调研分析中,为大家分享了关于体育产业的虎扑网的梳理以及与虎扑网高管的实地调研,在今天第二期有关体育产业的梳理中,杨仁文又将分享关于智美集团(1661.HK)深度交流纪要的分析和观点,以下是内容和观点,智美集团(1661.HK)执行董事沈伟的演讲内容及互动问答环节纪要,供大家参考。

一、对体育产业核心观点

1、行业发展空间巨大,从体育事业到体育产业:体育产业刚刚开始,在人均GDP在5千美元以下时,还是在观赏性阶段;随着经济的发展,人均GDP的规模已经超过5千美元,甚至在沿海发达城市已经接近中型发达国家水平,因此体育从原来的观赏型开始进入参与型和体验型。体育产业是唯一一个不能被互联网所取代,同时互联网只能成为它的辅助手段的东西。因为只有这项东西需要人跟人之间的直接接触,需要人体温度的交流,所以它是要亲身体验的;而互联网只是交流平台、互动平台。世界体育产业市场分析。在欧美发达国家已经是一个成长性非常好的产业状态,占GDP的水平已经非常高了。

中国的发展空间是巨大的,因为有巨大的人口空间,对比发达国家体育产业发展和GDP比例,可以想到作为这么大人口大国,中国的体育文化产业的人口红利刚刚开始。因为我们实际上刚刚从体育事业转向体育产业,过去我是集国家之力,集政府资金做体育赛事,以后会转向体育产业的方向。从我们从事的赛事里看,马拉松就是一个代表,仅仅一个跑步的赛事缺口都是巨大的。中国的体育文化产业是中国文化市场的最后一片蓝海。因为在文化里面我们已经有了很大成长,体育作为文化产业之一,这样的大市场环境里才刚刚起步。另外是国策,国策是体育产业发展相当重要的一个方面,是非常关键的支撑。国务院在3月份连续下发了N多文件,在支持体育专项文化的整体融合,并且首次提出体育作为表演、娱乐的发展方向。同时鼓励体育服务组织,技术培训、场馆经营等等。未来十年体育文化产业发展的前景,除了本身的市场空间、人口红利、人均GDP带来的价值需求取向之外,同时拥有政府层面和政策层面的巨大的支撑。

2、大众体育基数巨大,羽毛球篮球路跑最受欢迎:中国户外体育,比较大众化的体育运动,包括登山、攀岩、徒步等等,还有大部分人参加徒步旅行、户外休闲都可以纳入到体育,运动人口数字非常大。对消费者关注体育健康指数进行分析,因为进入这个产业朝哪个方向发展,往哪个人群靠需要比较谨慎来对待,包括关注度日平均值,关注人群年龄分布,关注人群性别、比例分布,都作了详细的统计和分析。对于体育运动受众偏好的分析也很重要,因为要考虑线下赛事平台如何形成系列化的赛事,要投其所好,首先满足最广泛消费者的需求。羽毛球超过乒乓球成为第一大受众偏好的项目;第二是篮球,第三是路跑。跑步运动,非常简单,成本很低,需要一双跑鞋,一套简单的衣服就可以,就这样的运动都能够吸引如此众多的关注度和参与度,可见这个产业本身的成长空间。年龄的分析、学历来看,都是中产阶级,都在积极关注和参与体育运动,每个参与运动的人都是未来O2O直接精准的客户之一。

3、体育文化产业政策方向明确,全产业链价值挖掘可期:中国体育文化产业重点发展领域,国家潜在政策上已经有了很大鼓励和指导方向,因为我们将来会在整个产业链,除了赛事组织本身,会有一系列的产业链延伸出来,形成一个闭环。过去就是政府来办,现在变成有B2B内容,将来是B2C,一直到O2O整个过程,因此产业链的每个环节都将会带来巨大的商业价值空间。

4、品牌产业链经营能力,体育文化产业三大问题:第一个是缺少有核心竞争力的品牌产品,大部分产品都是外来的或者品牌在外,或者固有的,很少见到民众关注度比较高的,同时又有核心竞争力的自己的品牌。中国市场上体育产业类的公司,手上拿的都是两端东西:一端是从政府端转移过来的项目,这些项目甚至还需要国家体育总局审核;另外一部分是外来的,设计、策划实际上在境外,在境内都是执行机构。第二个是没有形成产业链,因为赛事组织刚刚才开放,不可能要求发展得那么快。但是将来的引领模式一定是相对全面的,而目前是单一的,是以赛事组织办好作为目标。第三个是现在产业中的企业整体水平还比较低。体育产业公司还真的是弱小,还没有一个有综合平台的规模。差距非常大,甚至没有运营的经验,没有一个像样靠谱的引领模式。

5、产业最大受益者须具备产业协同能力和创新引领模式:社会闲置资源太多了,不要去追求拥有权,而是追求它的支配权。把支配权掌握在自己手里,才能通过别人的东西四两拨千斤。因此产业协同能力和资源整合能力,这是至关重要的,首要的能力。第二是创新引领模式。不可能一直像过去一样是赞助商,一定要从赞助商变成运营商,向这个方向去过渡,形成一种产业运营,而不仅仅是所有的比赛都是智美投资、智美赞助的,那是不可持续的,所以需要有自己的模式。

6、赛事运营、广告传媒、互联网,智美三大业务板块:第一个是赛事运营公司,要成为中国顶级赛事运营商。赛事运营公司要做好线下赛事运营。无论后面在线上要做什么,没有线下基础,都是空的,一定要有赛事平台。运动员、教练员,相当于导演和演员,马戏团的小动物,要把他们的表演变成卖出钱的东西,把他们在比赛中表现的东西包装成卖钱的东西,这就是运营商该做的事情。首先要做好赛事本身的组织、创新、策划,现场执行,都要做到尽善尽美。第二个是广告传媒公司。智美起家是广告传媒,后来才进入体育,拥有比较庞大的传媒广告业的客户资源。过去是央视黄金时段的代理商,因此有巨大的客户资源。而这些广告客户资源现在逐步转向体育:因为作为对线上广告推广价值的评估,越来越觉得负担重、价格贵;同时针对性,对区域市场的把握性和目标的精准性,不能做得宽泛和到位。汽车客户转向投入赛事营销,赛事推广,体育项目的推广中去,使得品牌或者一个品种的东西,能够更精准的针对和面对消费群体,这个是未来的趋势。体育营销对于城市、对于商家,都是未来巨大的潜在客户群体,或者现在也是客户群体。同时我们还有线上资源,央视广告、硬广的配合,同时有自己的节目制作团队,还有将近300家地面产业能够深入县级电视台的联播网。通过这样的方式置换广告时段,把这些广告时段返给客户变成收入,在这一块有独立的运营模式。赛事运营为传媒广告支撑了很多内容来源,把比赛做成节目,除了直播外,还做成报道、花絮,包括运动员背后的故事,所谓真人秀,都可以提炼成节目,同时又进入到另外一个线上平台,这是智美跟其他产业公司区别的地方。第三在互联网,约赛网有一个专业的体育互动平台,跟垂直网站有很大差别,是未来体育领域的携程,跟场馆运营紧密联系。到一个城市出差,可以通过网络平台约到这个城市里跟你有相同体育爱好的人一起运动,把各个省市、各个赛事、场馆的内容集合在平台上,商业价值也是相当高的。

7、布局体育全产业链开发,四方面着手产业链建设:智美整体战略布局是在三大板块业务基础上,将产业链进行完整的延伸,在体育经济、体育培训、体育保险、体育旅游、场馆运营、衍生品研发销售方面形成一个完整的产业链。从以下四个方面做好整个产业链的建设,使得战略布局是丰满的,能够在每个盈利来源上都能考虑得比较精确、周到:(1)以各种商业模式尽快拓展参与智美体育运动项目的运动人口;(2)与各类媒体合作提高赛事项目的传播价值;(3)不断开发优秀的体育文化产品,扩大客户体育营销投放比例;(4)线上线下结合协同互补,为大众和企业客户创造新的服务价值。

8、体育赛事形成系列化运营,品牌节目系统数据库四大收益:单项赛事传播价值是有限,人力投入比例、效率不高,因此要发展成具备自己系列化赛事的公司。

2014年推出两大系列比赛:一是马拉松,今年能做12到15场,15场都是直播,其中10场是央视直播,比赛由线下各个主办体育局操作。第二是龙舟赛,希望有一个是属于自己的、有民族烙印的比赛,比较小众但推广价值很高,因为全球80多个国家都有龙舟队。路跑市场做了很多整理,仅仅靠标准的竞技型赛事,全程还是半程毕竟是比较专业的赛事,现在需要的是能够更多的辐射到路跑爱好者当中去的比赛。台湾正式比赛就有300场,总体比赛超过500场,富邦一个马拉松,盈利水平,报酬率高达7.8倍。我们这么大的国家才40多场比赛,加在一起89场比赛。

我们跟全国一些像样的省份的社体中心签订长期战略合作联盟,会带来四方面的好处:一个是极大程度宣传了智美在体育品牌的地位。第二是制作团队能把比较有观赏性的比赛做成节目,很多地面频道获得了节目资源,我们拥有播出版权。第三,线上报名系统会有各个省市提供报名系统,使得全国的报名系统能够联网。同时拥有线上报名的大数据资源,报名系统未来带来上亿参与人群的数据库。会拥有四大好处:(1)电视播出资源;(2)互联网视频播出资源;(3)互联网数据基础来源;(4)为客户提供体育营销广告资源。

9、央视广告代理是收入基础,目标是运动健康全媒体运营商:智美传媒广告目标是运动健康全媒体运营商。现在大部分赛事或者专业性赛事基本都是中央5套,中央5套是我们紧密的合作伙伴。但是光靠一个平台的支撑不够,因此会跟卫视合作,使卫视能成为一个体育赛事直播带,把资源做成好的节目作为内容输入卫视体系,打造一个新的赛事直播和节目平台。广告代理这块一直是央视五大栏目(东方时空、国际时讯、新闻周刊、世界周刊、寻宝)黄金时间的广告代理商,有巨大收益,这个也是我们在体育文化产业领域起初的一个盈利来源,是基础,也是上市之前所从事的主导产业。

10、约赛网目标体育健康互动平台,导入用户三阶段发展:约赛网要成为体育健康的互动平台,大概在10月份全面上线,覆盖十几、二十个省市,运营通过数据平台作为支撑。第一阶段,以报名为基础,挖掘用户需求及价值。同步拓展社会化互动模式;第二阶段,围绕专业、健康形成社交、电商双平台;第三阶段:全面构建体育健康社会化数据营销体系。运营核心是通过报名系统,将用户导入数据库。运营重点:(1)提升社区应用功能;(2)体现专业性;(3)丰富约赛内容;(4)会员价值管理;(5)会员需求满足;

(6)会员以个体转向家庭为单位。

11、协同效应、行业优势、产值领先为智美核心优势:智美的核心竞争优势是三大业务板块和未来的发展形成协同效应(O2O线上线下一体运营能力平台覆盖全国,400余家优质客户奠定商业化价值开发基础)、经营整合能力(最大的体育赛事运营商,品牌影响力强,上市公司资本优势)、行业优势(首家海外上市体育文化产业公司,具备产业化格局,政府支持,资源整合能力强)。作为首家在海外上市体育文化公司,稍早一点具备了资本实力,现在手头上有很大的资源,可以拿去圈地、圈资源,圈场馆都可以做。当然还是要有很多在经营方面的考虑和未来方向上的定位,能够在各方面更加领先和到位。赛事运营在整体运营中分量逐步,今年年底会成为40%到50%的比例。未来整体向体育文化产业发展,使得节目平台和传媒平台也逐步转向体育文化产业领域。

总结:中国体育文化产业市场巨大,数万亿规模在等待着我们,现在只是一个千亿的规模。赛事金字塔,未来可能是上百个赛事在金字塔基础部分,参与人数是巨大的,一场赛事能够运营的商业空间是上百万;第二个级别是一年十来场,商业价值级别是千万;最上面会有上亿的赛事,一年可能就一两场,但是所带来的商业价值是单场论亿来衡量的。一个从基础端到中端到高端的标杆性成长,使得智美在体育在文化产业里面能够形成一个稳固的竞争力水平和比较完善的引领模式。

智美集团(1661.HK)执行董事沈伟演讲全文:

各位早上好,今天很有幸,很荣幸能够代表智美集团来跟各位讲一下我们的运营模式或者是未来发展方向上的一些思考。严格意义上讲不能算是演讲,因为我们进入这个圈子时间也不是很长,我们希望能够通过这样一个平台,能够互相学习和交流,吸取一些需要我们在未来发展产业上能够着力的东西,这个更重要。因为不管在资本圈还是产业圈,将会需要更多的理念和思维模式,来支撑中国未来体育文化产业的发展,这是一个前景比较广阔的市场。

在我的主题内容之前我想讲几句题外话,现在的文化产业就我目前的了解情况来看,它相当于中国十年前的电影这个产业。那个时候我们可能在一块屏幕底下花很少的钱在看电影的阶段。现在的电影业已经是一个突飞猛进的十年了,我们想不到会有若干个亿的票房,我们的电影院也已经从1毛钱、2毛钱已经变成了上百块钱的门票,而且从一块屏幕变成了N块屏幕的发展。体育产业也刚刚开始,因为这个产业人均GDP在5千美元以下的时候,它还是在观赏性的阶段,我们自己参与的意识还不能弱,那时候我们还在解决我们基本的生活保障的问题。随着我们经济的发展,随着人均GDP的规模已经超过5千美元,甚至在沿海发达城市已经有了很大的增长,已经接近中型发达国家的水平。因此我们在体育从原来的观赏型已经开始进入到参与型和体验型。而体育产业是唯一一个不能被互联网所取代,同时互联网只能成为它的手段,只能成为它的辅助手段的东西。因为只有这项东西需要人跟人之间的直接接触,需要人体温度的交流,所以它是要亲身体验的;而互联网只是交流平台、互动平台。待会儿我会跟大家讲智美控股集团未来会在互联网如何导入到整个体育产业里面来,也会有很大的发展空间,也会讲我们如何发展这个产业,如何使这个产业成为一个规模效应。

今天既然是讲体育产业,本来是一个比较大的话题,但是需要一个着力点,因为需要基于一个对象说。因为国内很难找到一个既有网络,又有赛事,同时有传媒平台自己支撑的公司。因此以我们智美控股集团作为一个代表,来跟各位作一个交流。

我们的立足是想成为中国体育文化产业领跑者。因为自己一个上市公司,打出这面旗帜上市的公司目前只有我们一个。我们希望把文化的东西加进去,因此我们是全心全力着力于中国体育文化产业,希望能够为老百姓,为我们的群众提供一个又健康又快乐的氛围和平台。

简单看一下世界体育产业市场分析。在欧美发达国家大家可以看到它已经是一个成长性非常好的产业状态,占GDP的水平已经非常高了。而我们相对来说是比较低的,这是几个代表性的国家,欧盟、美国和日本的状况,大家看看数字就可以了,有一些参考价值。从这里可以看出来发展空间是巨大的,因为我们有巨大的人口空间。因此对比发达国家体育产业发展和它的GDP比例,可以想到我们作为这么大人口的大国,中国的体育文化产业的人口红利刚刚开始,因为我们实际上刚刚从体育事业转向体育产业,过去我是集国家之力,集政府资金做体育赛事,以后会转向体育产业的方向。中国正好跟前面那些发达国家相比,我们还具有另外一个优势,就是人口红利的优势。从我们从事的赛事里看,马拉松就是一个代表,我们仅仅一个跑步的赛事缺口都是巨大的。中国的体育文化产业是中国文化市场的最后一片蓝海,因为在文化里面我们已经有了很大成长,体育作为文化产业之一,这样的大市场环境里才刚刚起步。

另外就是国策,因为国策是体育产业发展相当重要的一个方面,是非常关键的支撑。我们看到国务院在3月份的时候连续下发了N多文件,这些体育的在支持体育专项文化的整体融合,并且首次提出体育作为表演、娱乐的发展方向。同时鼓励体育服务组织,技术培训、场馆经营等等。习主席多次出席重大的体育赛事的开幕式,甚至在线下跟运动员交流。所以我们可以看到未来十年体育文化产业发展的前景,除了有它本身的市场空间的背景和人口红利和人均GDP带来的价值需求取向之外,同时拥有政府层面和政策层面的巨大的支撑。

另外体育产业最先进入者,大部分的起步者,成为消费群体的都是中产阶级,这个是毫无疑问的。因此我们体育产业这一块也是中产阶级已经成为了体育文化消费的一个基础,这里面我们可以看到在北上广地区和沿海发达地区和中部次经济发达地区有一个很好的发展水平。也就是说有一个诉求,消费需求也是一个比较大的人口数字支撑的。

接下来看一下中国户外体育,笼统的说就是比较大众化的体育运动。这里面包括登山、攀岩、徒步等等,还有大部分人参加徒步旅行、户外休闲都可以纳入到体育,有些精细化,有的娱乐、健身,从这方面来讲它就体现在运动,体现出了运动人口数字是非常大的。

另外我们对消费者关注体育健康指数进行了分析。这里面是一张表,我们前面作了很多铺垫工作,所以我们进入这个产业还是很慎重的。同时进入这个产业我们对朝哪个方向发展,往哪个人群靠还是比较谨慎来对待的。一个是关注度日平均值,关注人群的年龄分布,关注人群的性别、比例分布,都作了详细的统计和分析。对于体育运动受众偏好的分析也很重要,因为我们要考虑线下赛事平台如何来形成系列化的赛事。这些系列化的赛事它要投其所好,我们首先要满足最广泛消费者的需求。从现在的偏好度来看,我们也作了年龄的比例,学历的比例和男女比例这样的分析,从现在可以看到,羽毛球当然是一个中国比较传统的项目,因为它相对来说成本比较低,参与人数比较多,已经超过乒乓球成为第一大受众偏好的项目;第二个是篮球,第三个是路跑。我们最近在马拉松的基础上开发出了很多路跑的活动,9月14号在上海会有一个季跑,仅仅一天时间公布出来的消息受众就非常多,浏览量非常大。因此可见,一个小小的跑步运动,非常简单,它成本是很低的,需要一双跑鞋,一套简单的衣服就可以了,就这样的运动都能够吸引如此众多的关注度和参与度,可见这个产业它本身的成长空间。同时我们也看到,在分布里头我们年龄的分析、学历来看,都是中产阶级,都在积极关注和参与体育运动当中去,每个参与运动的人都是未来O2O直接精准的客户之一。

中国体育文化产业重点发展领域刚才已经讲了,国家潜在政策上已经有了很大鼓励和指导方向,因为我们将来会在整个产业链,除了赛事组织本身,过去可能就是赛事组织,现在它会有一系列的产业链延伸出来,形成一个闭环。我们过去就是政府来办,现在变成有B2B的内容,将来是B2C,一直到O2O的整个过程,因此所有产业链的每个环节都将会带来巨大的商业价值空间。

另外我们简单分析一下我们现在面临的三大挑战。文化产业目前发展当中,我们遇到哪些问题,以我们亲身的感受来跟各位作一个分享。第一个是缺少有核心竞争力的品牌产品,因为大部分产品都是外来的或者品牌在外,要么就是固有的,我们很少见到一些能够有众多的民众关注度比较高的,同时又有核心竞争力的我们自己的品牌。中国市场上目前出现的体育产业类的公司来说,目前手上拿的都是两端东西:一端是从原来政府端转移过来的项目,这些项目甚至还需要国家体育总局审核;另外一部分是外来的,它的设计、策划实际上是在境外,在境内都是执行机构。包括彩色跑等等,都是外来的,所以我们需要更多的有属于自己的核心竞争力的品牌产品支撑,目前是短缺的。我们也在不断的研发一些体育赛事产品,能够满足各个等级的各种需求的消费者的需要。第二个就是没有形成产业链。因为赛事组织本身刚刚才开始开放,我们也不可能要求这个东西发展得那么快。但是将来的引领模式一定是相对全面的。而目前是单一的,是以赛事的组织办好作为目标。真正要做的空间太大了,因为它一直延伸到哪怕一件衬衫都是很值钱的。第三个就是现在的产业中的企业整体水平还比较低。包括我们在内,我们也是摸索着往前走。尽管我们投入了巨大的精力,做了很多市场,跟国外国际的各个国家的体育文化市场发展的客观规律的研究,也给了我们很多指导。但是毕竟我们是中国国情,还是要考虑在这个国情下如何更快更迅速更健康的得以成长,所以这个也是会在未来发展过程当中要解决的问题。我们的体育产业公司还真的是弱小,我们还没有一个有综合平台的规模。差距非常大,甚至没有运营的经验,没有一个像样的靠谱的引领模式。

谁将是中国体育文化产业最大的受益者?我相信这个是我们所关心的,也是在座各位所关心的。因为这些受益者也是需要各位去考虑的。这些考虑体育产业链里面的所有内容,未来都会成为体育文化产业市场的受益者。在这种情况下,我们需要有一个产业的协同能力,这个协同能力包括资源整合能力。在我们过去国家办体育的背景底下,我们拥有了很多国有的投入,大量的政府投入投到硬件的设施上去,甚至一些县级市都有奥体中心这样的场馆,投资巨大,但是他们的利用率是非常低的。而我们现在不要去考虑作为一个体育产业公司,你要是说我作为一个公司,所有东西都要我自己投的话,我觉得是没有意义的。因为这个社会闲置资源太多了,不要去追求拥有权,而是追求它的支配权,因为把支配权掌握在自己手里,才能通过别人的东西四两拨千斤。因此产业协同能力和资源整合能力,这是至关重要的,首要的能力。第二是创新引领模式。在这样的前提下,我们有资源,在资源整合能做好的前提下,体育文化产业怎么引领?我们不可能一直像过去一样是赞助商,我们一定要从赞助商变成运营商,向这个方向去过渡,形成一种产业运营,而不仅仅是所有的比赛都是智美投资、智美赞助的,那就很荒唐了,是不可持续的,所以我们需要有自己的模式。因为在以下几个方面就不多讲了,大家都很忙,有时间再更多的交流我们的感受,因为我在这个行业里做了很久,有很多话想说。

现在开始讲一下智美集团,介绍我所供职的这个企业。它有三大块组成,第一个是赛事运营公司,我们要打造成为这样的,这是我们的口号,我们要成为中国顶级赛事运营商。这一块赛事运营公司,我们要做好的就是线下赛事运营。因为不管做什么名堂,后面在线上要做什么东西,没有线下的基础,其他都是空的,一定要有赛事平台。它就是运动员、教练员,相当于我们的导演和演员,或者马戏团的小动物。我们要做的就是把他们的表演变成卖出钱的东西来,把他们在比赛当中表现出来的东西,能够把它包装成卖钱的东西,这就是运营商该做的事情。因为我们赛事运营公司首先要做好赛事本身的赛事组织、赛事创新、赛事策划,包括赛事现场的执行,都要做到尽善尽美。这个一定不能砸牌子,不能凑合,做做就完了,这不是我们的发展方向,更不是我们企业的诉求。

第二个就是广告传媒公司。因为智美是比较特殊的一个企业,它起家是广告传媒,后来才进入到体育。因为它拥有比较庞大的传媒广告业带来的客户资源,过去我们是央视黄金时段的代理商,因此我们有巨大的客户资源,而这些广告客户资源现在逐步转向体育:因为它作为对线上的广告的推广的价值的评估,越来越觉得好像负担很重,价格越来越贵;同时它的针对性,对区域市场的把握性和目标的精准性不是那么能够做得宽泛和到位。因此很多的我们过去的,尤其是汽车客户,它转向投入到赛事的营销,赛事的推广,一个体育项目的推广当中去,使得它的品牌的东西或者它的一个品种的东西,能够更精准的针对和面对消费群体,这个是未来的趋势。因此,体育营销这一块,对于城市也好,对于商家也好,都是未来巨大的潜在客户群体,或者现在也是客户群体。同时我们还有线上资源。除了刚才讲的央视广告配合,硬广的配合,同时我们有自己的节目制作团队,同时也有将近300家地面产业,我们能够深入到县级电视台的联播网,我们的产品、我们的内容或者我们的节目,可以同时输入到300家的联播网里去,在各个地方播放,这个虽然不如卫星来的直接,但是它很到位,一直能够到农村。我们通过这样的方式置换来了广告的时段,把这些广告时段又返给客户,变成收入。在这一块我们有独立的运营模式。我们赛事运营公司为传媒广告公司支撑了很多的内容的来源,我们把它做成节目,把我们很多比赛做成节目。除了直播之外,还有做成报道,做成花絮,包括挖这些运动员背后的故事,所谓真人秀,这些东西都可以提炼成为节目,同时又进入到另外一个线上的平台,这个是智美跟其他的产业公司区别的地方。因为我们过去在体育赛事之前原来就是一个广告传媒公司,有自己的平台,也有自己的节目制作团队,相当强的节目制作团队。

第三个,在互联网这一块我们也有比较好的方向。就是我们约赛网有一个专业的体育互动平台,将来是体育关注人口和体育人群会有大量的集合在约赛网的旗下。它跟垂直网站还是有很大差别的,因为我们讲的是未来体育领域的携程,它跟场馆运营紧密的联系在一起。后面我会讲如何约赛,你到一个城市出差,你可以通过我们的网络平台约到这个城市里跟你有相同体育爱好的人一起去运动。我们可以把各个省市、各个赛事、场馆的内容集合在我们的平台上,它的商业价值也是相当高的。

智美的一个整体战略布局简单讲一下。前面讲了我们的三大块,已经具备的业务基础,这些业务基础上,需要我们产业链进行一个完整的延伸,在体育经济、体育培训、体育保险、体育旅游、场馆运营和衍生品研发销售方面,能够形成一个完整的产业链。这是在我们整个赛事,大家看到了一个世界杯它能带来的不说别的,旅游产业的支撑。光赌博这个产业就能流出6千亿人民币的产值,虽然是一个比较极端的环节,但是那也是一个产业链。因此我们从以下四个方面做好我们整个产业链的建设,使得我们的战略布局是一个丰满的,能够在每个盈利来源上都能考虑得比较精确、比较周到:(1)以各种商业模式尽快拓展参与智美体育运动项目的运动入口;(2)与各类媒体合作提高赛事项目的传播价值;(3)不断开发优秀的体育文化产品,扩大客户体育营销投放比例;(4)线上线下结合协同互补,为大众和企业客户创造新的服务价值。尽管不可能做到面面俱到,但是我们在这个领域里一定要形成一个完整的产业模式。

下面简单讲一下赛事运营公司。这里可以看到很简单的几个数字,说明我刚刚讲的几句话。我们刚刚介入这个行当,我们2012年只有三场比赛,到2014年我们已经有23场比赛。我们自己在做的赛事,成长非常快,因为基数太小。中国这个大环境来说也是一样的比例,我们现在还特别少,一个马拉松才40几场,而美国有700多场,因此这个空间是巨大的,参赛人数、观赛人群也在快速的增长过程当中。

我们现在也简单介绍一下我们拥有的项目。基础系列化的项目,图形上可以看到,热气球等等这些都是单项赛事,摩托车还有汽车拉力赛等等一系列的,我们甚至一直做到狗狗GO宠物的跑步已经涉及。这些都不重要,重要的是我们要发展成为一个具备自己系列赛事的一个公司、企业。因为一个单项赛事能所发挥的传播价值是有限的,它所耗费的人力资源的投入比例、投入效率是不够高的,我们希望能够贯穿全面的系列比赛。因此我们在2014年推出两大系列比赛。一个是马拉松,我们今年能做12到15场,其中有一部分是我们直接负责它是央视直播,这15场都是直播,其中10场是央视直播,比赛是由线下各个主办体育局操作。我们主动的承担了4站,今年可能会做到5站的承办,连赛事的执行部分,这主要是锻炼我们的团队,使他们能够在赛事全程承办当中能够锻炼出一支强有力的线下队伍,这个将来对我们推广其他类的系列赛事奠定了很好的基础。所以像广州马拉松几乎就是我们全包了,我们相当于组委会在办整个赛事。这个对于一个单独的体育公司,一般就是做一些咨询或者帮他请一些裁判和运动员,而我们是整个全包了。

今年会在杭州、广州,你们可以看到我们的精彩的赛事的呈现,希望大家能够有机会去参加,报名我们的11月份的5场马拉松,同一个月每个礼拜天都有比赛,所以有相当密集的赛事。第二个是龙舟赛。这个是凝聚中华传统文化的东西,我们希望有一个是属于自己的,带有自己民族烙印的,带有中华民族三千多年民族烙印的一个比赛。而这个相对来说比较小众,但是推广价值很高,因为全球80多个国家都有龙舟队。过去我都没有想到龙舟这样的运动竟然在全世界有如此好的基础。它比孔子学院发展速度要快的多,自发的深入到每个国家去。现在国际龙联的主席是英国人,副主席是美国人,跟我们没有太大关系,但是这个运动真正是属于中国的。

同时我们把路跑市场做了很多整理。仅仅靠标准的竞技型赛事,不管是全程还是半程,它毕竟相对来说是比较专业的赛事,我们现在需要的是能够更多的辐射到路跑爱好者当中去的一些比赛,因此我们在这个方向上今年也会推出来系列化的路跑赛事。现在看一下路跑,一共乱七八糟加起来47场,有一些花头跑步89场,66万人,它带来的是2万亿的市场份额。这个是四季跑。我们推出来四季跑的当天,就有巨大的人群聚集过来,1万多的粉丝,当天就成为新浪微博体育活动话题的首位,可见路跑的关注度多高。我们简单创建一个比赛,内容非常充分,有很多哲学道理,很多人生话题在里头,因此给了我们路跑一个很愿意去参与的热情。再看看台湾的路跑热潮,因为今天我们主要是找出一两个比赛作为一个例子跟各位分享一下,我们前面的研究和收集整理的一些成果。台湾正式比赛就有300场,总体比赛超过500场。这么小的地方,我们这么大的国家才40多场比赛,加在一起89场比赛。可以看到富邦的一个马拉松,它的盈利水平,报酬率高达7.8倍。

另外我们作为赛事运营公司,我们做了一件事情是现在很多文化企业还没有来得及做或者还没有资本去做的。这是我们跟全国一些像样的省份,现在正在陆续的圈地,我们正在跟各地的社体中心签订长期的战略合作联盟。因为比如上海、天津也好,他们每年就会有几十甚至上百场社会体育运动,小到小孩的健身操,大到老人的门球,中间还有各种各样的比赛。它不能不办,它在办的过程当中不是缺钱,但是它缺的是使这个赛事能够提升层次,使市民参与度更加提高、更加热烈。因此我们每个地方都投入了很多钱,把普通的赛事进行筛选,把比较平民化的比赛打包成为一个运动会。这是我们在天津成功举办了智美杯2014年第13届市民运动会,压缩了他们两个多月的比赛,同时把精品赛事,各个地方都拥有的比较高端的,比较有广泛性的一些赛事进行深度的包装,深度的发掘和整体的策划,使得它们成为一个能够在全国连起来的系列赛事,能够省与省之间能够进行对抗赛,这样就使得体育赛事本身的交流形成了一个宽泛的交流。

在这样一个事情上面,我们获得了四个方面的好处:一个是我们极大程度宣传了智美在体育品牌的地位。几乎在每个省都有智美杯的比赛,12月份在上海还有一个国际级的世界青少年乒乓球比赛,各地运动会都贯穿了智美的身影。这是我们以最快的办法深入到群众体育运动当中去;第二是我们制作团队能够使我们在每个比较有观赏性的比赛做成节目,使得很多地面频道获得了节目的资源,我们拥有播出版权。第三,线上报名系统会有各个省市提供报名系统,使得全国的报名系统能够联网。你可以参加这边的比赛,可以在河北参加河南的报名。你可以很快查到它的内容,互相交互名额。同时拥有线上报名的大数据资源,天津一场市民运动会有将近600万人次参加,因此这个报名系统未来带来是上亿参与人群的数据库,会存在在我们的报名系统里。因此我们拥有底下四个好处,就不谈了,具体模式的一些归纳性的东西。我们未来的发展策略除了刚才讲的那些东西以外,我们还会跟国际组织进行合作,也会在申办冬奥等等方面做出我们应该贡献的,同时会从中选出我们的合作方,成为未来高端顶级赛事的资源。这是赛事公司的发展策略。可以看到在过去,我们自创品牌的赛事,还有智美杯上海青少年体育舞蹈比赛,还有智美杯天津市运动会,未来我们会开发四到五个系列的赛事。

另外简单介绍一下智美传媒广告公司的状况。我们的目标是运动健康全媒体运营商。刚才前面已经讲过因为我们原来的基础上传媒广告起家,拥有这样一个群体,所以在传媒业我们拥有自己的平台,后面我们会跟卫视合作。因为现在大部分的体育赛事或者专业性的体育赛事,基本都是中央5套,中央5套是我们紧密的合作伙伴。但是光靠那样一个平台的支撑是不够的,因此我们会在卫视,跟卫视合作,使得卫视白天能够成为一个体育赛事的直播带,把这些资源做成一个好的节目,作为内容输入到卫视体系来,打造一个新的赛事直播和赛事的节目的平台。另外就是我们的广告代理这一块刚才也说了,一直是上面五大栏目的黄金时间的广告代理商,有巨大收益,这个也是我们作为今天能够站在体育文化产业这个领域里面,它的起初的一个盈利的来源,也是一个基础,也是我们上市之前所从事的主导产业。

另外要讲一个约赛网。前面已经讲了它的内容,它要成为一个体育健康的互动平台,简单看一下,因为约赛网大概会在10月份全面上线,覆盖面能够达到十几、二十个省市。它的运营就是通过数据平台,能够作为支撑。这里不多讲了,因为有很多东西涉及到我们商业的机密内容,所以不一一跟各位讲得太详细,需要的话我们再单独的沟通。

智美的核心竞争优势,通过上面讲的一堆东西,三大业务板块和未来的发展,实际上形成了这样一个协同效应,经营整合能力、行业优势。我们作为首家在海外上市体育文化公司,我们稍微早一点具备了资本实力,我们现在手头上有很大的资源,我们可以拿这个钱去圈地、圈资源,圈场馆都可以做,当然还是要有很多在经营方面的考虑和未来方向上的定位,使我们能够在各方面做到更加领先和到位。

这个就不说了,因为这个都比较详细,以后再关心这个事情。因为作为一个上市公司,我们必须要向社会公布我们的业绩,我们业绩水平也是不错的。可以看到我们上市以后,2014年的半年时间,已经有1亿多利润空间。这是整个收入状况,不谈了,因为这个也是我们盈利的一个驱动力。这是可以看到赛事运营在我们整体运营当中,它逐步增加它的分量,到今年年底它应该会成为40%到50%的比例。未来我们整体的向体育产业、文化产业发展,使得我们节目平台和传媒平台也逐步转向体育文化产业领域。这是收入和毛利率,毛利率在40%左右。这是节目的部分,简单分享一下。

中国体育文化产业市场是巨大的,刚才已经讲过了。因为今天时间关系,已经占用各位很多时间了,我们比较罗嗦的讲了半天中国体育文化产业,就是要告诉大家一个信息:中国体育文化产业市场是巨大的,是数万亿规模在等待着我们,我们现在只是一个千亿的规模。我们未来为自己设立了赛事的金字塔,未来可能是上百个赛事在金字塔基础部分,它的参与人数会是巨大的,它的商业价值是百万的,一场赛事能够运营的商业空间是上百万,但是它有上百场;第二个级别就是一年十来场,但是商业价值级别是千万;在最上面会有上亿的赛事,一年可能就一两场,但是它所带来的商业价值是单场论亿来衡量的。因此我们在这样一个赛事整个安排的金字塔的规模底下,我相信我们会有一个从基础端到中端到高端的标杆性成长,使得我们智美在体育在文化产业里面能够形成一个稳固的竞争力水平和比较完善的引领模式。我们没有最好的,因为只有更好的。我们也是在这个市场环境当中逐步的摸索,在中国我们还真找不到一个能够参考的综合类体育文化产业公司来对比,我们也找不到一个完全在国际上找到一个公司对比,因为我们没法跟NBA比,但是我们需要综合这些国际国内体育赛事公司、体育文化产业、内容文化公司的优势的东西,能够使得我们在这个产业领域里得到突飞猛进的增长,也希望各位能够关注我们的智美控股集团,港股上市的编号是1661,谢谢。

Q&A互动环节

Q:比如说您那个比赛,中央电视台转播的话,是不是收费会很高?
A:这是我们的特色,我们的电视台不是像国外是来买版权的。

Q:像中超,像英超成熟的赛事,基本定的是在30到40,我之前见过北京到拉萨的赛事,那个基本上是免费的,免费在央视播。
A:我们全部都是收费,没有免费的。

Q:像央视、CCTV5、北京6,给您的收费,您的预期是怎样的?
A:这个就不好说了,一场赛事转播大概几百万,它来给你做直播的话。因为我们现在还没有市场化到央视来找你,买你普通赛事的版权,它可能会买NBA,但是它不会买各个城市的马拉松,因为它的收视率贡献不会很高,但是它对各个城市的宣传价值很大,但是它对本身央视的广告的提升能力不大,因此它是需要我们付给他转播成本的。

Q:基础性赛事参加人数有五六百万人,这个您怎么看?
A:天津的运动会是很奇特的,它办三个月,从7月中旬一直到10月份。它有很多分赛场,一直涉及到县乡等等。因此它整体的打包叫智美杯。说句老实话,尽管它号称有600万人次参加,实际上人数一两百万,因为每个人不是参加一个项目,很多人参加乱七八糟的,包括广场舞和健身操都在内。这种比赛,所以人次的统计相对来说比较庞大,参与人数可能一两百万,有的人参加两三个、三四个项目。同时我们在商业运营当中,因为实际上它的商业价值是挺高的,但是我们没有精力去开发。因为突然一下面对这样一种市民运动会交给一个企业来做商业运营还是头一回,因为一般运动会都是全运会之类的,都是政府办的,完全变成一个商业开发的没有前例。因为我们统一帮他处理这个事情,但是我们没有办法做深度的商业开发。这个比赛甚至连它的吉祥物都没有弄,假如说有一个线下小型的体育产业公司能够帮我们把吉祥物的开发、线下的一些小的招商,包括印衬衫,卖这种东西都是巨大的空间。不说别的东西了,现场卖水卖饮料等等,把饮料商带进来广告,这些东西我们都来不及做。因为这样的赛事在未来在各个省市都会有,而我们缺少一个有商业化能力的一个公司为他们做,所以一直以来他们纯粹是办比赛,完成一个任务就完成一个任务,没有把它的商业价值开发出来。
因为我们讲的是赛事的商业开发,基础是讲这个东西,因为有商业才有产业,才是各位关心的东西。因为讲到商业,政府是没有兴趣,也没有能力做商业开发的,它需要有民间资本,需要有民间的一些企业,能够导入到它的赛事资源的运营当中,能够使它商业化。因为商业化的东西才是可持续的,因为未来越来越不可能政府一直出钱支撑所有的赛事承办。

Q:我希望您讲一下智美,智美的目标应该跟NBA、CBA差不多,是吧?
A:不是,它还是一个赛事运营公司,我们三大部分结合起来。我们光在传媒、媒体板块我们也有巨大的空间,我们将来会把类似这样的,我们从迷你的角度讲,我们可能是迷你的ESPN,迷你的NBA东西的叠加,变成一个捆绑型的公司。中国人喜欢短平快,中国的企业承受不了太长时间的培育,但是善于学习,我们可以学习各方面的优势的东西的运营模式,把它捆绑成一个三位一体甚至多位一体的东西。所以这个东西没有可比性,单独比较的话没法比,因为它是单一,而我们是综合性的,我们既有线下,同时也有线上的支撑。

Q:就是说您得拿权限?
A:现在的比赛都是总局的比赛,我们把所有的赛事直播权买断,你再把这些买断的资源做很多的商业开发。直播之前的连续15天的每天有三次到四次15秒的宣传片的推广,你可以企业冠名进行植入,比赛当中插进去的这些宣传片,还有整个呈现上面的角标、积分牌等等。做这个产业,你一眼扫过去,电视上能看到的东西怎么变成钱,这是非常简单的概念。

Q:能不能细分一下收入是哪几块构成?或者您举国内的例子。
A:我们举一个国内的,台湾的已经很长时间了,而我们刚刚起步。我们马拉松现在大部分还是政府出钱办的,只是我们现在的介入使得一小部分城市能够开始商业化,它出了更少的钱。我们的目标是想将来政府不再出钱,完全像香港的渣打马拉松一样,成为一个真正的商业化运作的比赛,而不是靠政府财力支撑的比赛。这是需要一个过程的,因为一个马拉松的成本,比如说一场北上广这样的城市的马拉松,它的成本大概在两千多万到三千万,当然还有一些东西不算,因为安保、医疗保障这些是政府资源的支撑,你只是负少量的购买服务的钱,不能算作你真正拥有的资源。这样一个成本,你就想到你要接这个活,你就要想到政府出多少钱,比如他说500万,你还少2500万,这些钱哪里来?就是冠名商、指定供应商、甚至水都可以赞助。这些可不可以覆盖成本,如果覆盖成本了就可以,如果招商能力很强,冠名可以卖出很好的价钱,人家冠名500万,你卖出1500万,你就盈利了。大城市的冠名费已经卖了1500万,它已经覆盖了成本。有些政府他不出钱,就做不了,因为有些资源还是需要政府出的。所以我们做大型的体育赛事的时候,要考虑的方面是很多的,一些不可预计的成本也很多。但是综合下来讲,我们能够拍胸脯讲,大城市的马拉松比赛中,我们可以使政府出的钱越来越少,我们通过商业运作是可以盈利的。2012年做的第一场广州马拉松是广州第一次办马拉松,它需要有一个城市品位的呈现,像直辖市它是唯一一个没有马拉松的,因此它委托我们办的时候,我们那个时候还不盈利,但是我们所有的东西它都有一个价值的提升的过程。第二年我们就开始盈利了。到第三年,今年我们会办第三场,今年整个招商情况非常好,因为它的价值已经逐步体现。中国好声音第一季可能就两个亿,第二季20亿,因为它呈现的效果、它的传播价值的提升,它的商业价值也就提升了,商业价值提升了,收益来源就宽泛了。今年这个马拉松,比如合肥可能只卖500万,因为它的规模很小,比赛人数可能就一万人,它有逐步成长的过程,考虑到安保力等等,这种比赛可能只要1500万,它的线下成本就解决了,政府会出500万,你再找500万,这里面会有央视直播的成本。线下比赛这一块你只要能覆盖,央视的转播成本能覆盖,整个比赛就覆盖了。它的成本就是这些了,你多招来的商增加的附加值,这些收益来源都是你利润的来源。但是目前我们还处在赛事过程当中仅仅赛事运作的阶段,但是还有很多延伸的部分我们没有做,比如运动员的商业价值,保险产业。现在我们收益来源是B2B,将来可能还要往B2C方向走,现在还是靠商家的赞助,商家的体育营销来平衡成本,来挣钱,就这么简单。

Q:第一个问题,刚才我看到智美集团的收入,大头还是在广告收入上,我想请教一下我们现在做节目它的收入现在的状况,能不能细分一下。再有商业化运作空间是很大的,有没有短期规划?比如短期节目制作还有商业化开发这一块的收入增速,能不能短期规划给我们讲讲,这个是第一个问题。第二个问题,我们在商业开发的时候,您在和城市的体育局接触的时候,有没有其他的竞争对手?因为我对这个行业不太了解。第三个问题就是赛事的商业化开发的进度,听您说是一片蓝海,像十年前的影视刚刚起步,这一块短期的行业增速和长期行业增速,能不能帮我们展望一下?
A:我只能比较笼统和简单的回答你的问题,因为有很多细节的财务数据不便透露,但是可以讲的大概。第一个问题是说我们的传媒这一块目前还是我们的支撑,节目播出等等这里可以跟大家说,我们本身是有节目制作的资质。同时我们前面跟重庆卫视、跟央视都有节目的合作,也有像架上这样的,我们原来是汽车行当的,我们的客户群体很多是汽车的,原来是做汽车比赛起家的一个公司,因此我们的客户群体基本上是稳定的。而且现在虽然说汽车客户在里面的比例越来越小,因为我们在其他行业的客户群体越来越大,但是我们在400家稳定客户群体里头,汽车类仍然占50%到60%,这个体量是别人无法比的。都是年产值上千亿的规模,因此它的广告支出相当大,因此我们在央视的广告代理方面有强大的支撑。这也是我们一路来主要的收益来源,但是央视每年都会有增长,它的价格会递增,理由我不知道,但是每年都会有15%到20%的增长,因此利润是不够高的,因为它的毛利率不高,但是它的基数大,因此它的收益就比较大。这个收益来源目前在支撑着我们整个企业的净利润的来源,但是体育产业在里面已经开始有增长。我们2012年之前还没有太大盈利,从今年的情况来看,我们可以在今年下半年,我们赛事比较集中在下半年,上半年一共做了十几场比赛下半年会有二十几场比赛,这样就使得下半年体育赛事这一块的收入增长和盈利增长都会有比较大的增长,因此到年底,我大概告诉你一下,到今年年底我们预期可以达到40%到50%的比例,现在大概是32%。

Q:您说赛事这一块收入占比是40%的。
A:对,我说到今年年底到40%。

Q:赛事的内容节目制作还有一些赞助,这一块应该全都算作赛事这一块?
A:不是,我说的赛事部分就是纯粹的赛事承办,我们是三个公司在运营,因此每个公司都是独立的运营体系,我们赛事运营公司实际上就是线下的运营,就是靠刚才讲的那一套盈利模式,就是靠B2B,靠马拉松、龙舟的招商来的。

Q:赛事提供内容给节目,比如央视传播,这块是算在赛事里面还是广告里面?
A:我们要把群众体育赛事变成节目,目前还没有做,目前还在策划和运行过程中。因为我们需要有一个一线的卫视平台来支撑它的时间段,不可能拿这个东西拿到央视播,它不会给你播的。你需要找到一个比较合适的,它以群众性体育作为它的周末白天档的时间段,提供给我们作为一个播出平台。所以这一块东西我们还在操作过程中,还没有真正开始播,预计在今年年底之前差不多会有一两个月的时间,开始上线,我们的节目开始播出。

Q:短期增速能做一下预期吗?
A:基本需求时间段都会有一个公告出来,今年应该在9个亿左右的营业额,将近10个亿,利润目标是3亿,我只能说大数字,没办法跟你说详细的数字。

Q:您刚才说的三块,分开算一下。
A:体育比来这一块的毛利率比较高,赛事的毛利率比较高。但是它的总额,由于它比例小,因此它的净额是小的。央视广告那一块它的毛利率水平是低的,但是由于它的基数大,因此它的盈利净额是大的,哪怕到今年年底它也占了60%左右的份额。

Q:是说利润还是收入?
A:收入。

Q:我们广告这一块的收入应该是按佣金算收入吧?
A:广告跟传媒放在一起的,所以我们现在实际上就是三大版块。有一个互联网板块是在10月份开始上线,其他两个板块是现有的,那两个板块就是32对68这样的收入的比例。
大城市马拉松的参与人群是不分年龄阶层的,因为我们大部分的冠名商是汽车厂商,我们要针对我们的客户去做比赛,因为这样的比赛才会盈利。区域性的问题呢?比如打开西南市场,我给它在东北做一个比赛,谁会做?不会,因为你收不到钱。一定是说他要打开西南城市,那我就在西南找一个重镇去办一个比赛,而且精准的针对它的需求推广的人群。看卖什么东西,比如重庆马拉松是三星赞助,最后有一个时光隧道呈现的是把三星产品以最贴近的速度去传导,让所有跑步的人都关注到三星的产品,它有它的需求,我们作为一个商业化比赛公司,不是国家性的,不是政府性质的,所以我们现在的比赛一定是考虑有人有钱买单,不是体育局做的事情,我们要做的就是商业化,商业化的前提是它有商业,没有商业就没办法做。

Q:赛事商业化开发这一块,刚才您说的应该是客户导向,但是我想对行业有一个整体的把握,有一个整体的了解。在赛事的商业化开发这一块有没有竞争对手,大约是一种什么态势?再就是这一块发展进度是不是很快?
A:从我的感觉来看,像现在像我们比较综合类的文化产业公司是没有对手的。我们也很想找一个对手来比较一下我们的数据,能不能给我们带来一些参考的价值,但是一直找不到综合性的,因为这个行当里要么就是做比赛的,要么就是做运营的,很少有把媒体平台也在里头,网络平台也在里头,同时又有线下的赛事平台,三位合一的公司目前还真没有。还没有这样的对手,这是第一,不叫没有对手,没有可比性,因为我们太综合了,因此我们只能把我们的单项业务去跟人家的业务做比较。第二个在各地的体育局的联盟,我们形成的一个战略合作伙伴,这个是我们的独创。因为我们需要什么我们就去做什么,我们需要的是一个大的数据平台,我们需要有更多的人知道智美在这个行当里,我们没有机会去做一场世界杯,没有办法通过世界杯来使得智美成为一个知名的体育文化产业企业,但是我们可以以最后的速度深入到基层广大群众参与的项目中去。因此我们在全国十几个城市签了有大量人群参加的、大家都看不起眼的比赛。我们把一年几十场、上百场比赛都买断,使得每场比赛首先变成智美的,然后我们再做的事情是把它的比赛进行商业化规范,进行标准。比如我们龙舟拿下来,我们把它变成了底下有多少块A板,角标怎么设计,积分牌怎么弄,虚拟的广告位怎么安排,我们把它变成一套标准,前面还是智美,因为我们卖出去,我要做的事情就是把所有现在是智美的地方卖出去,变成别的名字,那就是钱,这就是我们的业务模式,我们就是干这个的。所以我们现在有个好处就是跟各个地方签的时候,目前还没有碰到一家说他有一样的想法去搞这个事,因为他一个是没想到,第二个可能是他不具备这个实力。因为智美是上市公司,具有比较大的资本支撑,因为我们有这样的财力支撑把这些赛事买断。只要把其中一项两项卖出去,这些所换来的价值就已经覆盖你打包买来的价格。所以我们只要在其中找到四到五个这样的东西,使得全国变成一个系列性的产业,它既是我们的节目来源,又是联赛,所以它就成为赞助商关注的事物。因为赞助商是希望做持续传播的,比如年头到年尾都有这个比赛,从年头到年尾一直有我的宣传的体现,这样才能使商家获得可持续的传播,而不是单场比赛,单场比赛就那么几天,个把月。但是我们是全国全年的比赛,我们带进去的广告客户,它可以在每个城市都体现。但是冠名商不一样,它有更大的需求,它需要有它的区域市场重点开发的考虑,它也是经过它的事业规划理念,去考虑我今年重点开发这个市场,那么它就会花很多钱去投入这个市场的开发,是这样。所以我们目前没有碰到对手。
最后一个问题,发展的速度。以我看它的发展速度很快,从我们的情况来看和我预期的情况来看发展速度很快,有你们在,我相信有很多过去从事文化类的企业会逐步转向到体育文化产业,这是好事。因为这个产业确实需要大量资本进来,需要大量人才进来。我们现在能够招到比较像样的,既有赛事经验,同时又有商业运营经验和思维方式的这样的复合型人才是非常困难的。我也在各个体育大学、体育学院在做很多文章。我们甚至也考虑在各个体育学院设立奖学金来做一些宣传,使得我们能够真正培养出中国缺少的人才,缺少能够把体育商业化运营的人才。我们运动员出身的作为前提背景的赛事执行人很多,但是他们缺乏培训,缺乏商业化运营的培训;而商业化运营的培训的人很多,MBA的人很多,但是他又没有搞明白体育产业的规律。所以我们需要复合型人才,而现在市面上是很少的。我们都找不到这样的人,所以这个市场是很初级的。但是它的发展很快,前提是它的内涵不高,仍然处于靠资源拉动阶段。我们并没有把资源真正用好,如何把一个资源开发成一个完整的产业链,没有一个企业能够把一个赛事做成NBA的规模,这是我们要学习的,这是将来从事体育文化公司的空间。正是因为它的简陋,它的不起眼,它的人才缺乏,才导致了这个行当有巨大空间。人家都我们挤得满满的,我觉得也没有什么地方可进去的空间了。

Q:比如说我们去拿下马拉松或者龙舟这种比赛,这种运营权,进入的时候,我们的资质是不是有壁垒?什么样的背景的公司还是要有国家背景的公司,才可以拿下运营权?另外对体育整个市场来说,可商业化的壁垒在哪里?第二个,对于体育的经营和产业来讲,其实还是一个广告招商加上一个赛事运营的模式,想问一下,刚刚我们一直在讲的是马拉松还有龙舟这种比较大众的比赛,您能不能大致给我们分一下什么样的赛事它的可商业化的规模大概能有多少,不同等级的赛事?
*声明:文章为作者独立观点,不代表格隆汇立场

相关股票

相关阅读

评论