五粮液投资者交流会纪要：董事长李曙光论述2019如何拉长板补短板

作者：白发林奇

集团董事长李曙光介绍2019年集团工作重点

1、2019年的工作

与中央保持一致节奏，稳中有变是当前的经济特点，这个也符合酒行业的发展时机，明年可能会出现很多困难和调整，我觉得还是要保持发展信心，未来十年上行的态势还是保持的，虽然不是所谓的黄金期，实际上是结构性调整。每一次中国经济出现拐点的时候，都会给公司机会，每次宏观经济释放信号，第一鼓励民营经济，第二是打开垄断红利，第三是引进外资，2018年这三大信号都充分释放了，名酒企业是酒行业的压舱石。百亿企业的阵营将主导白酒行业的态势，所以整合会持续加速。

2、五大机遇

结构性的机遇，不是普惠性的机遇。

第一是整合的机遇，白酒企业进入俱乐部时代，门槛也会提高，今年前十九大上市公司，前十大企业又进入几家百亿级企业。白酒企业的阵营决定了竞争态势，中小酒企会比较困难，产业整合加速。

第二是市场向优势品牌集中，向龙头企业集中。对名酒企业是利好。

第三是优质产能的机遇，落后的产能必将被优质产能替换，一个行业成熟之后一定会回归到品质这个最本质的东西上，随着消费者认知力的成熟、辨识力的提高，一些落后的产能肯定会成为去产能的对象，优质产能拥有发展的潜能和机遇。

第四是厂家从提供产品向提供服务和体验转变的机遇。

第五是商家从资源型向能力型转变。以前名酒是资源型企业，现在难以匹配市场的需求。

总结这五大机遇，明年是构建直营的营销体系的开篇之年，也是五粮液集团突破千亿之年。明年集团的安排都要兼顾，所以说了定性的指标，都要保持双位数增长。明年的经济背景，如果消费品行业守不住，其他行业还能守得住吗？守得住是一切从实际出发，能快则快，但关键是稳中求进，不会制定一些不切实际的高指标。

3、2019年市场工作重点

明年市场工作整体三句话：补短板、拉长板、升级新动力。

1）补短板：

一是补渠道短板。五粮液的渠道能力薄弱，对消费者的培育和维护做的不到位，现在提出的控盘分利是系统的工作，主要是依托信息化技术，从供应链、渠道力和消费者方面进行综合性调整。控盘分利将是五粮液实现品牌价值提升和渠道利润稳中有升的核心保证，也是未来营销模式变革的坚定方向。

二是补组织的短板。管理的扁平化和职能的专业化，产品研发一定要建立以消费者为核心的体系，五粮液执行周期之长也是很多问题中的突出问题。未来的竞争，不是企业之间的竞争，而是生态圈之间的竞争，鼓励经销商未来使用更多的金融工具，包括承兑汇票、汇兑支持等。

三是补系列酒的短板。目前的4+4产品矩阵里面，重点做好产品结构建设，梳理好渠道体系，向中高价位集中，向自有品牌集中，向核心品牌集中。

四是补机制的短板。商家市场和资本市场都关注这点，严格关注市场机制，推出符合市场规律的政策，紧抓市场政策的连续性，增强经销商的信心和市场信心。

2）拉长板：

2019年，五粮液要在 “品质”和“品牌”两个方面持续“拉长板”，通过长板的关联效应和溢出效应进一步放大五粮液的竞争优势。

一是推动产品结构升级。五粮液战略产品“普五”将于2019年6月份导入升级版，比如在开瓶方式等方面有较大改进，为消费者提供更好的消费体验。此外，高端五粮液战略新品“明代窖池酒”、时尚版五粮液、国际版五粮液也将陆续推出。并且逐步优化五粮液1618、39度五粮液、交杯牌五粮液、金装五粮液、总经销五粮液等产品组合，对核心产品经典五粮液形成有效保护与支撑，与主导产品一起构建完善的产品体系。

二是充分挖掘五粮液的品质资产。讲好五粮液拥有全国历史最长、数量最多的老窖池群等的品质故事。

三是实现品牌传播升级。围绕“天地精华、民族精神、世界精彩”的独特品牌文化内涵，用竞争思维、消费者语言讲好中国白酒故事，讲好五粮液故事，并通过与品牌战略相匹配、与产品策略相同步的系统性传播，重塑品牌核心价值。

3）升级新动力：

在构建高端化新动能上，五粮液将从高端消费群体出发，不断创新培育高端消费群体的方式，不断创新与高端消费群体互动的方式，实现五粮液品牌在高端消费群体心中的高端化价值定位。2019年五粮液要以“百千万工程”为载体，以品牌体系、渠道体系和团队体系为支柱，以数字化供应链、全渠道互联网营销、大数据营销决策为主体。2019年是数字化推进的关键之年，利用数字化技术为营销管理赋能，打通产供销环节，共享大数据，实现从传统向现代营销转型。

提问环节

Q：关于明年的销售规划，五粮液下面的各款产品，包括普五、1618、低度、国际版五粮液等，销售的大致比例，哪些会作为重点来推进？哪些会在上半年和下半年分别重点发力？决策顺序？

针对五粮液的产品现状，明年还是始终如一坚持普五的战略核心地位，所有产品必须为普五提供支持和帮助。11月22号全国七大营销中心开会，普五还是战略支撑产品，1618、低度、交杯等是战略补充性产品，其他是一般补充产品，主产品矩阵更加清晰，产品价格结构更加清晰。高端五粮液是让五粮液价值回归的举措，低度要进行收缩和聚焦，自营有三款低度五粮液，35度明年暂停，重点是39度和42度，重点推国际上40度左右饮用习惯的产品。

量上，老的普五只签了5个月的合同，升级版品质更好，变化仅是质感更强，不是颠覆性的改变，网上有一些误解。今年超过2w吨，明年规划2.3w吨，普五最大，其次是低度和1618。

Q：19年1000亿目标有多少在酒业公司这边？

集团明年实现1000亿，酒业比重肯定是提高的。去年酒业300亿，今年要突破400亿，明年突破500亿。酒业规划预计增加百亿，今年400亿目标，应该超预期。华东以北，销售额超我的预期。五粮液品牌价值在这，但还没有完全体现出来。

Q：133工程，具体推进过程中有没有遇到困难，主要是哪些困难？

集团层面1+3战略，是以酒业为核心主业，从“1+5”进一步优化为“1+3”战略，大机械、大健康、大金融板块。金融方面，集团要整合战略，成都市政府的支持力度较大，与华西医院等进行深度合作等。

股份公司层面，百城千县万店，正在深入推进，这是个大的开放的概念，由几个部分组成，包括自己的专卖店、核心经销商的终端等，都是纳入万店的。实施过程中，前期确实遇到一些问题，有的片区排斥经销商的终端，后面会进一步解决。

关于品牌，对系列酒也是按照三个聚焦的原则，坚决淘汰高仿的系列酒品牌，2019年要么解除合同，要么改变包装，五粮液不能靠高仿蚕食主品牌。渠道方面，通过数字化更加优化，识别更加精准，同时还有团队能力的建设和作风的整顿，今年已经实施了一些片区经理的轮岗。平台建设，正在和IBM合作推进。

Q：五粮液厂家如何与优秀的经销商更好的合作，更好的解决问题，实现二次创业？

跟商家的合作模式，多年是利益共同体，但是在盈利水平方面，会要求更严。一些总经销代理的合作模式，没有达到我们预期，我们正在梳理和调整。1年不盈利，2年不盈利，对企业长期肯定是不行的，管理层方面也有调整。

Q：在建项目上调幅度比较大，这个调整如何安排？产能方面的提升影响？

10w吨原酒生产，刚才讲到明年要达到500亿的战略目标，我们这500亿要有产能的支撑，原酒的储备是总体规划。

（作者微信 516865872）