安迪·格罗夫的商业经验与商业智慧

来源：高品质公司投资研究

安德鲁·S·格罗夫1936年出生在匈牙利布达佩斯。他于1960年毕业于纽约城市学院，获得化学工程学士学位，并于1963年获得加州大学伯克利分校的博士学位。毕业后，他加入飞兆半导体研发实验室，并于1967年成为研发助理主任。1968年7月，英特尔公司成立。1987年格罗夫被任命为首席执行官。

“成功滋生自满。自满滋生失败。只有偏执狂才能生存。”

“我相信偏执狂的价值。商业成功包含着自身毁灭的种子。你越成功，越多的人想要你的一大块生意，然后是另一大块，然后是另一大块，直到一无所有。”

格罗夫认为，对任何企业来说，某种程度的恐惧都是有必要的，尤其对如果已经是成功的企业来说。

两位研究过格罗夫的商学院教授指出:“格罗夫开出的处方是—怀疑世界正在改变对你不利。”

《经济学人杂志》将格罗夫的所谓“偏执狂原则”描述如下:“格罗夫认为，每家公司都将面临内部和外部力量的汇合，这些力量往往是意料之外的，它们将共同使现有的商业战略变得不可行。就英特尔而言，出现这样一个“战略转折点”是因为它的内存芯片业务受到了新的日本竞争对手的猛烈攻击，这些竞争对手愿意降低英特尔提供的任意价格。”

当企业的环境面临一个数量级的变化时，就会产生战略拐点。两位教授争辩道:“格罗夫提供了一个“六种力量”的框架来识别战略转折点。他从迈克尔·波特的五力模型开始:顾客、供应商、竞争者、潜在竞争者和替代品供应商。然后，他为战略地图增加了互补性。”

格罗夫希望确保如果有潜在的机遇，英特尔将会很好地受益，如果有潜在的风险，英特尔将会很好地避免伤害。

格罗夫在他的《只有偏执狂才能生存》一书中指出了一系列他担心的因素:“我担心产品会出问题，我担心产品会过早推出。我担心工厂表现不好，也担心工厂太多。我担心雇佣合适的人，也担心士气低落。当然，我也担心竞争对手。”

格罗夫认识到，竞争对手不可避免地会被任何利润来源所吸引，日益激烈的竞争将会降低资本的机会成本。曾经的利润(生产者剩余)最终不可避免地被竞争转化为消费者剩余。这种从生产者到消费者的价值转移现在是新的情况。

自从摩尔定律的到来和数字经济的发展，新的情况是利润转化为消费者剩余的速度有多快。面对技术进步和激烈且不断上升的全球竞争，任何企业都越来越难保持定价能力。公司发现很难达到他们的投资门槛。因此现金经常堆积或分散，而不是再投资。

参与真正业务的人知道创新往往会减少而不是增加利润。消费者总是从创新中受益，但实际上GDP可能会因为创新而缩水。

查理·芒格曾经这样说:“有各种奇妙的新发明，除了让你有机会在一家仍会很糟糕的企业里花更多的钱，你作为所有者一无所获。钱还是不会给你。巨大改进带来的所有优势都将流向客户。”

这里的要点很简单:由于网络效应等因素的存在，一些创新创造了护城河，一些创新摧毁了护城河。

“技术变革迟早会影响到你的商业世界。”从前科技企业和其他企业是有区别的。今天每一项业务都是技术业务。因此，这种技术变革可以迅速为任何企业创造一个战略转折点。对战略转折点的错误反应被证明是柯达、摩托罗拉等公司的失败。正确的反应可以为企业创造强大的新利润来源。

如果现有管理层希望在公司业务基础发生深刻变化时保住他们的工作，他们必须采用局外人的思维客观性。他们必须做他们需要做的事情，以摆脱对过去的任何情感依恋，度过战略转折点。

“你需要努力去做不可能的事情，去预见意想不到的事情。当意想不到的事情发生时，你应该加倍努力，从混乱中规划未来。我倡导的座右铭是——让混乱统治，然后控制混乱。你需要消防部门的规划方式。它无法预测火灾，因此它必须塑造一个灵活的组织，能够应对不可预测的事件。”

有两种选择:适应还是死亡。

德怀特·艾森豪威尔说:“在准备战斗时，我总是发现计划是无用的，但是计划是不可或缺的。”长期生存是由适应性决定的。

数字互联世界是一个加速的世界。由于技术和网络的进步，现在一切都变得更快了。每个人都有更多的信息，而且信息传播速度比以往任何时候都快，因此企业拥有的任何仅仅是更好的运营效率的优势都可以被更快地复制。创建新的竞争企业的速度从未像现在这样快。企业在世界各地进行竞争的能力从未像现在这样容易。

正如迈克尔·波特教授指出的，作战效能非常重要，但这不是一种战略。战略是关于一个企业与竞争对手做什么来创造可持续的竞争优势。你的企业有什么不同的做法可以创造沃伦·巴菲特所说的对抗竞争对手的护城河？如果你有护城河，它比以往任何时候都更有价值，因为它们稀缺，但也比以往任何时候都更有风险。

“你别无选择，只能在全球化和信息革命塑造的世界中运作。”

护城河从未受到如此大的威胁。全球化和创新作为变革的驱动力从未如此强大。全球化的影响在今天的政策和商业世界中占据了主导地位。有些人现在认为全球化已经走得太远了。然而，现实可能是，不可能将精灵完全放回瓶子里。由于无论政治环境如何变化，全球化在某种程度上都将继续存在，因此社会的许多方面都需要重新思考。认为世界可以像现在这样迅速改变，但是社会机构可以保持不变的想法是不现实的。对一家企业来说也是如此。

“你必须明白你比任何人都更擅长什么，并无情地将你的精力集中在它上面。”

比较优势是指个人或群体比其他活动更有效地参与特定经济活动(如生产产品或编写软件)的能力。

迈克尔·波特教授认为，“战略的本质是选择一个独特而有价值的位置，这个位置植根于更难匹配的活动系统。”

格罗夫说，一家企业应该找到这种比较优势，并满怀激情地将资源集中在这方面。试图做任何事情的企业到头来几乎一无所获。在战略转型的时候，一个经常出现的问题是，你应该追求高度集中的方法，把一切都押在一个战略目标上，还是应该对冲？

马克·吐温说:“把你所有的鸡蛋放在一个篮子里，小心那个篮子。”

正如马克·库班所说，你无法通过多样化的方式来了解自己在做什么。

“互联网并不能改变一切。它不会改变供求关系。”

查理·芒格也表达了类似的观点，他说互联网“提高了效率，但是很多事情提高了效率，却没有增加利润。这更有可能使美国企业利润低于过去。这是显而易见的，但很少有人理解。”

沃伦·巴菲特在上一次伯克希尔股东大会上表示，微观经济学定义了什么是企业，互联网并没有改变微观经济学的基础。